Перестать всех вести за руку: как быть эмпатичным руководителем в конкурентной среде
Эмпатия, аутентичность и жестокая реальность
Последние 1,5 года я HR-директор «Яндекса», а до этого занималась маркетингом и управляла разными командами, в том числе креативными. Как руководителю мне было важно научиться давать людям свободу творчества и самовыражения, не навязывать свое мнение. Это не только мой личный интерес: запрос на эмпатичное лидерство звучит в обществе все чаще. Это тренд, который приходит на смену традиционному авторитарному стилю управления.
Однако здесь есть и обратная сторона. Во-первых, как, будучи эмпатичным лидером, сделать так, чтобы это не воспринимали как слабость? Как не быть человеком в розовых очках, а добиваться результативности бизнеса?
Во-вторых, хорошо уметь слышать разные точки зрения, но возникает сомнение в аутентичности: может быть, у такого лидера просто нет собственной позиции?
Наконец, есть двойные стандарты в отношении женщин. С одной стороны, от них ждут, что они будут мягкими, что будут слышать других. С другой — в любой большой компании лидер должен иногда где-то надавить на команду, чтобы она была конкурентоспособной. В этих ожиданиях легко заблудиться и начать подражать лидерам, которые ведут себя в соответствии с привычными паттернами.
Фильтр ценностей
Сохранить аутентичность помогает постоянная опора на свои ценности, убеждения и принципы. Каждый раз, когда вы принимаете какое-то решение, проверяйте, соответствует ли оно тому, что для вас важно и что вы как лидер или как создатель какого-то проекта манифестируете во всех своих коммуникациях.
Но как эти ценности для себя найти, как их сформулировать? Кто-то их четко осознает и не задается этим вопросом. Но я поделюсь своими способами.
Чтобы понять, что важно для человека из моей команды, я иногда спрашиваю: «Можешь рассказать, пожалуйста, про свой самый счастливый день на работе? Например, за последний год». Кто-то рассказывает о том, как круто было придумывать концепцию большого проекта. Кому-то нравится масштабировать идеи. Кто-то радовался выступлению на большой конференции и признанию. Кто-то кайфует, когда собирает кусочки пазла в цельную картину. Обычно через такие истории становится понятно, что для человека важно.
Это не обязательно именно счастливые воспоминания — помогают и истории о моментах гнева, когда ценности нарушались.
Еще один способ — подумать о тех, кем вы восхищаетесь. Кто ваши ролевые модели? Какие их качества вам близки?
Наконец, когда вы думаете или говорите с кем-то из вашей команды о текущем проекте, всегда уместно задать вопрос: а что из этого по-настоящему важно? Это тоже дает мгновенный доступ к ценностям.
С помощью таких простых коучинговых техник можно обратиться к своим ценностям и ценностям команды. И понять, что мотивирует людей, чтобы влиять на их эффективность, продуктивность и вдохновение.
Пять измерений лидерства
Модель управления The Co-Active Leadership Model была разработана коучинговым институтом CTI. Ее смысл заключается в том, что лидер не обязательно должен быть тем, кто указывает путь. Эта модель предполагает, что лидер примеряет на себя разные роли.
Приставка co- в названии указывает на содействие, сотворчество. А -active, «активный», предполагает действие. Так как темп нашей жизни постоянно ускоряется, мы все время ориентированы на результат. Нам часто кажется нецелесообразным тратить время на сантименты, на излишнюю коммуникацию. Разговаривая с командой, мы спрашиваем: «как дела?», «какие фокусы на неделю?», «что сделал?», «о’кей, когда будет?», «хорошо, какой дедлайн поставим?» Но действие — это не всегда предложение решения и не всегда какая-то инициатива. Это может быть просто поддержка. Или вовремя заданный вопрос.
Итак, каким же может быть лидер?
«Лидер впереди» — тот, кто показывает направление и ведет за собой людей.
«Лидер за спиной» — тот, кто поддерживает. Это коучинговая позиция.
«Лидер бок о бок» — это, например, ситуация кофаундеров, людей, которые вместе создают какой-то бизнес. Сейчас так бывает и в корпоративных структурах, где могут быть два CEO или два маркетолога. Это партнерское состояние, когда у людей общие цели и они друг другу создают вызовы, проверяют концепции друг друга на прочность, но их задача не противостоять, а через постоянный поиск лучших решений выходить на самые эффективные стратегии и подходы.
«Лидер вовне» — это лидер-интуит. Это тот, кто, сидя на встрече, способен почувствовать, что вечно молчащий сотрудник точно хочет что-то сказать, но чувствует себя некомфортно. Или тот, кто может предложить образ, который спровоцирует команду по-другому подумать о ситуации, включить воображение. При этом интуиция — это не что-то, что нам «прилетело из эфира», а проявление нашего опыта. В каком-то смысле она похожа на обучающуюся нейросеть: чем чаще ее использовать, тем точнее результат.
«Лидер внутри» — это хранитель ценностей, на которые опирается команда. Тех самых, о которых мы говорили выше.
Примеры из практики
Допустим, вам не нравится идея. Необязательно говорить, что в ней плохого и как надо сделать. Можно встать в позицию «лидера за спиной» и задать вопрос: «А как ты считаешь, что нужно сделать, чтобы этот текст процитировал Forbes Woman?», «Что нужно сделать, чтобы этот рекламный слоган повторяла вся страна?»
«Лидер за спиной» задает коучинговые вопросы, которые начинаются со слов «что?», «как?», «когда?». Я стараюсь избегать вопросов «почему?», потому что они заставляют людей оправдываться. Лучше задавать вопросы вроде «как ты это планируешь сделать?», «что ты для этого сделаешь?», «что для тебя здесь важно?», «когда приступишь к этой задаче?». Кроме того, «лидер за спиной» может практиковать глубокое выслушивание, то есть не только слушать, что говорит человек, но и замечать, как ведет себя его тело, какие у него интонации, какая мимика.
Вместо того чтобы говорить «да, но…» («Да, классная идея, но ее можно улучшить вот так, вот так и вот так»), можно встать в позицию «лидер бок о бок» и начать говорить «да, и…»: «Да, и можно сделать что-то еще».
Что касается «лидера вовне», который опирается на интуицию, то мне с этим было сложно, потому что я работаю в очень технократической компании, где царит научный подход и ценятся рациональные аргументы. Если просто сказать, что ты чувствуешь, воспользоваться какой-то метафорой, это не всегда может быть воспринято позитивно. Но можно сформулировать аккуратно: «Я могу ошибаться, но я сейчас чувствую, что…»
Моделью пяти измерений лидерства можно поделиться с коллегами и в рамках каких-то обсуждений просить их специально занимать те или иные позиции: «Ты сегодня побудь «лидером за спиной», а ты, пожалуйста, «лидером-интуитом». В такой по сути игровой роли люди часто открывают для себя другой взгляд на общие задачи, устанавливают связь с коллегами, лучше слышат друг друга.
Для онлайн-команд есть упражнение, которое помогает людям «сонастроиться». Когда у меня зум на 15–20 человек, я иногда выбираю кого-то и спрашиваю всех остальных: «Как вы думаете, Катя — она какая?» Люди предлагают варианты, допустим, «легкая», «смелая», «проактивная», «открытая». Затем я прошу: «Теперь давайте придумаем для Кати какую-то метафору. Мне кажется, что Катя как Полярная звезда, у нее есть внутренний вот компас». Остальные тоже предлагают. А потом я спрашиваю Катю, что из предложенного ей больше всего отозвалось. И вот у вас уже в зуме 20 окошек, которые называются «Полярная звезда», «Позитивная ракета» и так далее. Это круто сонастраивает людей.
Страх пассивности
Привычная для большинства модель — «лидер впереди», человек, который постоянно предлагает решения, инициативы, драйвит, спрашивает: «как там проект?», «когда результат?» Но застревая в ней, мы лишаемся источника классных идей, информации, инициативы. Команда привыкает, что лидер постоянно что-то генерит и им ничего уже не нужно придумывать. Таким образом создается конформизм, команда отучается действовать.
Например, хорошая практика — если руководитель никогда не говорит на встречах, обсуждениях первым. Ведь когда он свое слово сказал, не всем хватает мотивации поспорить.
Это не значит, что нужно совсем отказаться от позиции «лидера впереди». Но хорошо хотя бы 30% своего рабочего времени пребывать в других измерениях. Если участники команды в такие моменты чувствуют панику — ведь их никто не ведет, — можно объяснить, что теперь ответственность не на одном человеке, теперь она распределенная. Но это не значит, что лидер «отключается» от команды: наоборот, это высшая форма доверия.
Не стоит бояться, что в условиях эмпатичного лидерства команда пойдет не в том направлении. Если есть четко поставленные цели, если обозначено, по каким критериям сотрудников оценивают, по какому принципу растут их доходы или карьеры, они так или иначе будут двигаться в заданном направлении. Быть эмпатичным — это не «дать слабину», а услышать, увидеть, почувствовать моменты, когда человеку плохо, когда он по какой-то причине не справляется с задачей, и помочь ему быть эффективнее.
Возможно, конечная эволюционная цель — прийти к такому состоянию, когда люди сами организовываются и находят источники вдохновения. Но чтобы это случилось, лидеру придется приложить усилия и какое-то время быть с командой.