Если коллегу травят: как решаются моральные дилеммы на работе
Что мне следует делать, если я вижу, как начальник-мужчина домогается более молодой коллеги-женщины или травит ее?
Вы работаете в крупной компании, над вами еще несколько начальников, и вот вы замечаете, что поведение одного из руководителей вызывает у вас дискомфорт. На совещаниях он открыто игнорирует коллегу, которая поднимает руку, чтобы задать вопрос. Когда другой начальник наконец приглашает женщину выступить, менеджер несколько раз перебивает ее, заглушая ее слова. Неделю спустя вы слышите, как тот же менеджер повышает голос и отчитывает эту женщину на ее рабочем месте.
Вы замечаете закономерность, которая отзывается у вас в душе, как барабанная дробь, когда он неоднократно «по ошибке» пропускает ее адрес в рассылке по электронной почте, не приглашает ее на встречи с клиентами, имеющие отношение к ее работе, и продолжает подрывать ее авторитет на совещаниях. Однако, когда вы спрашиваете об этой ситуации саму коллегу, она возражает. По ее словам, менеджер никогда не критиковал ее при аттестации и не указывал конкретные моменты, которые нужно было бы улучшить, а она не хочет создавать проблему.
Вы здесь наблюдатель — человек, который стал свидетелем какого то события или каких-то обстоятельств, связанных с этим событием, но ни в чем персонально не заинтересован. Будучи случайным свидетелем, вы должны решить, следует ли вам доложить об этом выше. Печальная правда о многих неправомерных действиях, таких как травля, описанная в этой истории, а также сексуальные домогательства и изнасилования, заключается в том, что они затрагивают гораздо больше людей, чем сами преступники или жертвы. Косвенно страдают и случайные свидетели, и даже многие из тех, кто не знал о таком поведении.
Эту дилемму можно решить на лету, потому что вы стали свидетелем поведения, которое, как вам известно, недопустимо (это бинарный вопрос), и вы способны определить ключевые заинтересованные стороны (ваш друг, менеджер, компания, вы и другие наблюдатели). У вас есть достаточно оснований для того, чтобы поставить вопрос об этике, не изыскивая дополнительной информации. Единственный новый шаг, который мог бы вам помочь, — это сверка с политикой вашей компании об ответственности стороннего наблюдателя. (Если у вашей компании есть своя политика, ее обычно можно найти на сайте и во внутренней сети.) Что говорится в этой политике: как вы можете вмешаться в такой ситуации, прописано ли, что вы обязаны так поступить (и можете получить выговор, если вы этого не сделаете), и будете ли вы защищены от карательных мер, если вы вмешаетесь? Дает ли вам эта политика указания относительно того, является ли поведение, свидетелем которого вы стали, травлей, домогательством или насильственными действиями сексуального характера? (Я советую организациям указывать в своей политике обязанности случайных свидетелей и меры их защиты, а также наказывать за карательные меры в отношении доложивших о противоправном поведении сотрудников так же, как они наказывают за травлю или домогательства).
Как консультант по этике я сталкиваюсь с историями о травле и домогательствах в организациях всех типов и размеров, даже в самых безупречно управляемых компаниях. Я видела много вариантов соотношения пола и стажа среди участников травли и в случае сексуальных домогательств. Информация о том выборе, который делает случайный свидетель неприемлемого поведения, актуальна для любой версии подобной истории. Тем не менее подход к каждой ситуации очень индивидуален и зависит от среды, сложившейся в офисе, политики организации, отношений конкретных людей, а также от должности и личной ситуации свидетеля.
Травля — это целый спектр явлений: на одном конце шкалы можно разместить типичные пикировки и подшучивание, вызывающие раздражение, а на другом — поведение с сексуальным или расистским подтекстом. Двумя отличительными чертами травли можно назвать повторяемость и нацеленность на отдельного человека или определенную группу. К травле относятся самые разные модели поведения, от саботирования возможности выполнить работу (например, сокрытие информации) до открытого неуважения или агрессии. Между этими крайностями попадают неоднозначные ситуации: обидчик издевается над одним человеком, но не так явно, чтобы подпасть под действие политики компании по борьбе с травлей, и обходится без слов и поступков расистского или сексуального характера, которые могли бы нарушать другие политики. Однако вам не нужно быть экспертом по этике, чтобы знать, что поведение в моем примере, как бы оно ни классифицировалось, можно оценить в бинарных понятиях: оно совершенно неприемлемо.
Будучи в подобной ситуации случайным наблюдателем, в качестве двух важнейших принципов я бы выбрала безопасность и уважение. Если кажется, что безопасность (или благополучие) моей коллеги под угрозой, и особенно если я считаю, что обидчик может пойти дальше, я, вероятно, рассмотрю возможность быстрого вмешательства. Важны и вопросы моей собственной безопасности (и благополучия). У нас редко возникает обязанность вмешиваться, если это угрожает нашей безопасности, не в последнюю очередь потому, что в таких ситуациях у нас никогда не бывает всей необходимой информации и мы можем невольно подвергнуть опасности себя и других. (Пример ситуации, в которой особенно важна физическая безопасность: вы находитесь в парке и видите, как кто-то бьет подростка. Ваше прямое вмешательство может причинить вред вам и еще больше навредить этому подростку.)
Двумя наиболее важными потенциальными последствиями будут продолжение или эскалация нежелательного, вредного поведения и карательные меры в отношении вас и/или вашей коллеги за то, что вы о таком поведении доложили. Если действия обидчика не приводят к внутреннему расследованию, если их не пресекают, ваша коллега продолжает страдать; менеджер как ни в чем не бывало продолжает вести себя точно так же (по отношению к ней и, возможно, к другим сотрудникам — «закономерность» и «барабанная дробь»); и другие могут начать считать его поведение нормальным или даже повторять за ним, чтобы перед ним выслужиться. Еще одним последствием может быть месть со стороны обвиняемого менеджера или других лиц, которые его поддерживают. Еще среди последствий может оказаться конфликт с вашей коллегой (возможно, она думает, что вы не уважаете ее конфиденциальность), эмоциональный стресс и снижение доверия к организации, которая не искореняет травлю.
Две силы, которые я здесь выберу, — это разрушающиеся столпы и заражение. Коллега не давала своего согласия на то, что я буду действовать за нее. Фактически она напрямую отклонила такое предложение. Как и в других случаях, ключ к ситуации — в деталях. Возможно, она согласилась бы, если бы я предложила посоветоваться с юристом, не работающим в нашей компании, или сообщила бы лишь об одном из аспектов ситуации. Однако оценка фактора согласия может измениться, если поведение менеджера повлияло на вас лично, — скажем, если его действия заставляют вас и других сотрудников чувствовать себя некомфортно или мешают вам работать в команде. Тогда вы можете задуматься о том, следует ли вам доложить о влиянии его поведения на вас лично или же вам лучше объединиться с коллегами, чтобы сообщить об этом.
Что касается заражения, кроме простого повторения вредного поведения, показанного в этой истории, можно также рассмотреть то, как безнаказанность, секретность и злоупотребление властью в этой ситуации способны привести к еще большему заражению и мутации.
Оценивая альтернативы, необходимо разграничить бинарный характер недопустимого поведения и небинарный характер вашей реакции на него. У вас есть возможность превратить дилемму «вмешаться» или «не вмешаться» в небинарные варианты ответа.
Вы можете снова поговорить со своей коллегой, если менеджер будет продолжать ее задевать, спросить у нее, что она думает о таком поведении и почему она не хочет доложить о нем, — можете попытаться понять проблему, взглянув на нее с точки зрения этой женщины. Вы также можете обратиться за советом к надежному источнику, например к начальнику отдела кадров вашей компании, к главному юрисконсульту или в службу омбудсменов.
Вы можете сообщить о поведении менеджера в ходе анонимного опроса или с помощью заявления о злоупотреблениях через специальную службу, если она предусмотрена в вашей организации. Еще можно обратиться за консультацией к постороннему юристу или эксперту на условиях конфиденциальности.
В зависимости от ситуации вы также можете поговорить с собственным непосредственным руководителем или кем-то из более высокопоставленных лиц в организации из числа тех, кому вы доверяете, возможно, для того, чтобы гарантировать конфиденциальность. Если ни один из альтернативных вариантов вам не подходит, один из выходов — выказать понимание и поддержку пострадавшей коллеге другими способами и быть готовым вмешаться, если она этого захочет, а пока продолжать наблюдать за ситуацией.
Никто из нас не хочет усугублять вред, пытаясь помочь. Крайне важно учитывать фактические и потенциальные нежелательные последствия. Но было бы упущением с моей стороны не признавать, что никаких гарантий нет, а приверженность защите от карательных мер за вмешательство распространена далеко не во всех организациях и характерна далеко не для всех ситуаций.
Сценарии, когда вы оказываетесь сторонним наблюдателем или случайным свидетелем, могут разворачиваться где угодно: в кинотеатре, на улице, в спортзале или в любом другом месте. И они включают в себя все виды поведения, от физического насилия до агрессивных словесных оскорблений или раздражающей болтовни. Вне зависимости от места действия или взаимоотношений, определенные ситуации требуют мгновенного принятия решения и немедленных действий, например надо обратиться к администрации или полиции, когда кто-то физически находится в опасности. Опять же, за исключением редких случаев, я не считаю, что с точки зрения этики мы обязаны подвергать себя риску: мы можем даже, сами того не желая, сделать ситуацию еще опаснее, особенно когда мы вмешиваемся, не зная фактов.
Но на рабочем месте вы действуете в рамках структуры, в которой вы автоматически становитесь заинтересованной стороной, и последствия для вас окажутся более долгосрочными, чем если бы вы просто сообщили властям об инциденте, свидетелем которого вы стали. На работе у вас есть какие-то отношения с другими участниками ситуации (даже если вы не связаны напрямую); у вас есть правила компании и этические принципы, которым нужно следовать; вас, скорее всего, лично затронет поведение обидчика (даже если вы будете просто свидетелем); и у вас должна быть защита от карательных мер.