«По нам можно измерять температуру в стране». Директор «Балчуг Кемпински Москва» о том, как политика, курс валюты и футбол влияют на ее работу
«Мне в карьере никогда не мешало то, что я женщина и мать», — говорит Лада Самодумская, директор гостиницы «Балчуг Кемпински Москва», первая женщина у руля международного отеля класса люкс. Лада всю жизнь проработала в индустрии гостеприимства — еще студенткой Госакадемии управления попала на работу в отель. В эпоху перестройки туристический бизнес новой России, едва успев переродиться, бурно развивался. И студентка Лада построила головокружительную карьеру — в 19 лет стала руководителем отдела бронирования международного отеля, продолжая при этом учиться («Мне пришлось перейти на вечернее отделение. Мы тогда собрали семейный совет и решили, что учебу бросать ради работы не нужно, лучше делать все одновременно», — вспоминает Самодумская).
Потом были продажи. В 2000 году Лада возглавила отдел продаж «Балчуг Кемпински», в 2004 году открыла глобальный офис продаж Hyatt International Hotels and Resorts в России, затем почти 10 лет руководила продажами в московском Ritz-Carlton, открывала отели сети в Европе и Азии. В 2014-м вернулась в «Кемпински» региональным коммерческим директором, а спустя пять лет встала у руля отеля. За годы повышений родила двух детей с разницей в 10 лет. «Нет, не могу согласиться, что материнство затормаживает карьеру, — возвращается к своей мысли Лада после краткого пересказа собственной карьеры. — Наоборот, на моей памяти женщины с детьми всегда показывают чудеса организованности. Потому что приходится. Им есть куда торопиться вечером, они с особой тщательностью и вниманием расставляют приоритеты и умудряются проделать огромный объем работы за ограниченное время».
Тем не менее женщин-руководителей меньше, чем мужчин. Как вы думаете, с чем это связано?
Многие женщины сами делают выбор в пользу семьи. Но если уж говорить о цифрах, в гостиничном бизнесе очень ровное гендерное распределение позиций. У нас в отеле «Балчуг Кемпински», например, равное количество мужчин и женщин руководят отделами.
Вы специально выравнивали?
Нет, это естественным образом получилось, и не только в «Балчуге».
И вы сами никогда не упирались в «стеклянный потолок»?
Нет. Но я осознаю, что мне вообще очень повезло в жизни. Я всегда работала в относительно тепличных условиях, в окружении заботливых людей. Гостиничная индустрия в принципе отличается тем, что здесь работают люди, которым нравится заботиться о других. Будь то финансовый контролер или директор отеля — это люди с особым психотипом, доброжелательные, гостеприимные. Что касается ограничений, по моим наблюдениям, женщины часто сами себе их устанавливают.
Какие и почему?
Мы всегда пытаемся навести образцовый порядок там, где работаем. Пока его не наведем, боимся взять на себя ответственность двигаться дальше, руководить людьми, принимать решения. Этой кропотливой работой над идеалом мы притормаживаем свое движение наверх. Я тоже в какой-то момент чуть медленнее двигалась, чем должна была бы. У меня был синдром самозванца: я все размышляла, достойна ли, смогу ли.
Что вам помогло его преодолеть?
Мне когда-то очень помог совет одного из руководителей. Что свой потенциал нужно оценивать не только по личным ощущениям, а прислушиваться к мнению людей, уже прошедших путь, на который ты боишься ступить. Потому что эти люди могут увидеть в тебе то, что ты пока не замечаешь. Сегодня я сама, когда вижу у кого-то из коллег огромный потенциал, пытаюсь подтолкнуть их к следующему шагу. Но не все девушки решаются, это правда. Я еще заметила, что женщины реже берут на себя ключевую роль, потому что боятся рисковать. В бизнесе всегда очень высок риск ошибки, которая может повлечь за собой финансовую, административную, а порой и уголовную ответственность.
Вы, очевидно, не боитесь рисковать?
Очевидно. Но я люблю продуманный риск. Будучи человеком аккуратным, всегда просчитываю варианты, когда нужно, консультируюсь с экспертами, — делаю все, чтобы минимизировать риски для управляющей компании и собственников. Но без риска никак. В условиях турбулентного рынка постоянно приходится принимать нестандартные и быстрые решения. А в нашей стране рынок меняется очень быстро, мы вообще последние 10 лет находимся в состоянии кризисного менеджмента, с регулярными политическими и экономическими сюрпризами. Поэтому мы все такие уникальные специалисты. Нам постоянно нужно кардинально менять свое поведение на локальном и международном рынке. Перестраивать все системы: закупок, найма персонала, обучения. Взять, например, ценообразование. Курс валют скачет от 30% до 100% в течение полугода, а нам нужно определить, в какой валюте закреплять тарифы, чтобы расходы, связанные с евро или с долларами, не превысили доходы. И я хочу сказать, эта турбулентность позволяет специалистам из России находиться в авангарде и быть очень востребованными на мировой площадке. Поскольку в состоянии стресса мы выдаем совершенно потрясающий и неожиданный результат.
Но ошибки же тоже случаются?
Конечно. Они случаются у любого менеджера среднего и старшего звена, когда он переоценивает свои возможности. Особенно когда дело касается стратегии поведения на рынке. Тебе кажется, ты придумал что-то гениальное, запускаешь все в работу, уверенный, что дальше будешь двигаться в заданном направлении. Но рынок очень подвижный, конкуренты быстро все копируют. И ты уже неактуален. Такое часто бывает, поскольку наш рынок достаточно тесный, и мы друг за другом пристально наблюдаем. Приятно, конечно, когда тебя копируют, это льстит. Но получается, на месте совсем нельзя стоять. Потому что все, что было придумано вчера, вчера же и устарело.
Что именно вы делаете, чтобы оставаться в тренде? Можете привести конкретные примеры?
Мы ориентируемся на то, что важно для нашего потребителя — сегодня это культурная составляющая, благотворительные, экологические проекты. Во всех отелях группы существует потрясающая программа поддержки молодых музыкантов — мы постоянно приглашаем их к себе, организуем концерты, создали грант для их поддержки. Конкретно в «Балчуге» мы поддерживаем ряд благотворительных фондов, в том числе детский хоспис «Дом с маяком». За последние три года мы вместе с проектом «Делись добром, Москва» собрали больше 27 млн рублей. Это приличная сумма, мы ею очень гордимся. Еще сотрудничаем с фондом «Линия жизни».
Тренд на экологичность тоже поддерживаете?
В группе «Кемпински» есть программа по ответственному развитию бизнеса, туда входит много аспектов: раздельный сбор мусора, замена пластика на более экологичные материалы, периодичность уборки, выбор в пользу этичных брендов косметики для гостей. Это огромное поле деятельности, и мы хотим охватить еще больше. Сейчас в компании появился новый вице-президент, который на корпоративном уровне отвечает за sustainability (экологическую устойчивость. — Forbes Woman). Джулия Массей пришла к нам не из гостиничной индустрии, она имеет колоссальный опыт в нефтяной промышленности и других областях. Поэтому может свежим взглядом посмотреть на бизнес и сказать, что еще мы способны сделать в этом направлении, влиться в новые проекты по сохранению окружающей среды. Это все очень важно для наших клиентов. И мы как бренд должны разделять их ценности и убеждения.
Экономика отеля класса люкс сильно отличается от условной «четверки» и недорогих гостиниц? Есть ли разница в прибыльности?
Безусловно, гостиницы в сегменте роскоши не будут показывать ту же рентабельность, что отели с минимальным набором услуг, но общий объем прибыли у нас выше. Нам необходимо больше инвестиций, но они подразумевают, что и получит инвестор в итоге больше. Может быть, не с той степенью рентабельности, но больше. Важно понимать, что премиум-отели не всегда рассматривают исключительно как источник прибыли. Часто для инвестора такой отель — трофей, объект престижа, который можно всем демонстрировать. Он помогает владельцам реализовывать другие идеи и привлекать внимание к проектам, не связанным с гостиничным бизнесом. Это некое воплощение мечты и сантимент — большой красивый дом, где всегда хорошо, куда они могут пригласить друзей и партнеров. То есть это еще и клубная история.
Как формируются цены на номера?
Отель — это всегда комплексный объект. Это номерной фонд, инженерные системы, техническое сопровождение мероприятий, ресторанный бизнес, спа-центр, аренда помещений, магазины. Ценообразование этого комплекса базируется на глубокой аналитике, связанной со множеством факторов. Это похоже на биржу. Спрос пошел наверх — цены подскочили, начал снижаться — цены упали. Цена ежедневно меняется, в соседнем номере может жить гость, заплативший за него совершенно другую сумму, хотя бронировал его на том же ресурсе — просто в другой день.
Нас вообще можно считать градусником, который очень точно измеряет температуру в разных сферах жизни страны. Когда меняется инвестиционный климат, первое, что мы видим, — снижение объема путешественников, связанных с private banking и финансовым сектором. Когда накаляется политическая обстановка — усложняется процесс получения виз. Мы одними из первых видим географическое перераспределение рынков, чувствуем надвигающиеся кризисы.
Как на вас повлиял кризис 2014-го?
Рынок уже восстановился — наши показатели этого года намного выше кризисных и докризисных лет. После 2014-го сильно изменился качественный состав гостей. Десять лет назад в московских отелях сегмента премиум не больше 25% бизнеса было связано непосредственно с туризмом. 70–80% гостей были деловыми людьми, связанными с политикой и экономикой. Сейчас же половина приезжающих — туристы.
А как перераспределилась оставшаяся половина деловых путешественников? Откуда сейчас идет основной поток бизнесменов в Москву?
Раньше это были США, Великобритания, Германия. За ними уже Франция, Швейцария, Италия. Сейчас их сильно разбавили развивающиеся рынки. В первую очередь Китай. Мы видим больше гостей с Ближнего Востока. Видим Бразилию, Мексику, Южную Америку, Австралию. Состав стран и национальностей стал более разнообразным, это не может не радовать. Значит, к нам есть интерес.
Насколько в этом смысле оказался важен чемпионат мира по футболу? Как он повлиял на вас?
Он абсолютно изменил наши представления о том, что происходит с туристическим и гостиничным рынком. Это был успех в чистом виде. В премиальном гостиничном сегменте прибыль взлетела на 400%. Таких показателей не было даже близко на чемпионатах в Южной Африке и Бразилии. Я совершенно убеждена, что мы можем достичь цифр 2018 года в ближайшие несколько лет (имеются в виду совокупные показатели всего года. — Forbes Woman). Потому что после чемпионата мы видим возвращение потока туристов и бизнесменов из Великобритании, Германии, США и других стран. Прошлый год был рекордным по количеству туристов, которые приехали летом, у нас «взорвался» август. А ведь август и декабрь-январь всегда были самым низким сезоном, еще 20 лет назад заполненность номеров в эти месяцы не превышала 40%. Средняя заполняемость летом — выше 80%, а это значит, что в отеле регулярно проданы абсолютно все номера. И это мы говорим про премиальный сегмент. Я даже боюсь думать, что происходит в сегменте отелей трех-четырех звезд. Этот декабрь тоже порадовал — ни у кого из «пятерок» в Москве практически не было свободных номеров на Новый год. Поэтому я очень позитивно смотрю в будущее. Мы готовим изменения в отеле: будем делать реновацию, обновлять номера, техническое оснащение, системы коммуникаций. Мне очень лестно быть первой женщиной в России во главе отеля под управлением международного гостиничного оператора класса люкс, тем более в такой важный момент. И я очень благодарна владельцам, которые взяли на себя этот риск.
В чем здесь риск?
Не все верят в то, что женщина может успешно справиться с управлением, например, проекта реновации отеля — ведь там придется решать много технических вопросов. Я понимаю, что не только наши владельцы, но и коллеги по цеху будут наблюдать за нами. Но я уверена, что мы справимся. Как и со всеми предыдущими проектами, которые доверяли женщинам.