Как маленький: что общего между воспитанием ребенка и управлением компанией
Думаю, многие родители со мной согласятся, что процесс воспитания детей (особенно первых) напоминает хождение по минному полю с закрытыми глазами. И только оглядываясь назад, можно с уверенностью назвать все места, где наделал ошибок. Лично мне всегда не хватало какой-то общей канвы, в которую вплетаются все эти многочисленные теории и рекомендации по воспитанию. Просто живешь в контексте короткого возрастного периода, и все проблемы кажутся порой просто катастрофичными.
Не попалась мне тогда в руки книга доктора Ицхака Адизеса с моделью жизненных циклов корпораций, а жаль. Для меня это как раз была та основа, в которую органично вписывается детское воспитание.
Родителям будут особенно интересны два этапа из всего жизненного цикла, описанного Адизесом: «младенчество» (я к этому этапу отношу детей лет до девяти—десяти) и «давай-давай» (это подростковый возраст). Но если с периодом младенчества родители, как правило, справляются благополучно, то на этап под говорящим названием «давай-давай» стоит обратить особое внимание.
Законы роста
Какая связь между корпорациями и детьми, спросите вы. Как ни парадоксально, но и человек, и компания, равно как и любая живая система, развиваются по одним и тем же законам. Они рождаются, взрослеют и умирают. А родители, по своей сути, это основатели и акционеры, дети — дело всей их жизни. И от их правильного поведения на каждом жизненном этапе зависит успешность детей, а в будущем и взрослых.
Очень важно понять, что проблемы — это нормально. Надо только четко определять, какие из них на каждом витке являются нормальными, а какие аномальными, и только в этом случае начинать бить тревогу. Вы только представьте, насколько наша жизнь была бы проще, если бы в журналах про малышей нам писали, что нас ждут такие-то проблемы, и, что важно, они пройдут через определенный срок. Мы были бы морально готовы и не ставили бы на уши каждый раз всех родственников, друзей, врачей и далее по списку. Жизнь однозначно была бы проще.
Давай-давай
Этот период связан с поиском себя. Помните у Барто: «Драмкружок, кружок по фото, хоркружок — мне петь охота». Такое рвение свойственно именно этому этапу и является обычной проблемой. В конечном итоге отыскивается то самое увлечение, которое и определяет, чему ребенок хочет посвятить свою дальнейшую жизнь.
Период «давай-давай» один из самых бурных в жизни любой организации. Компания очень быстро развивается, она подобна подростку, у которого еще весной нога была 39 размера, а первого сентября вдруг вымахала до 41. Структура сконцентрирована на быстрых продажах и все системы стараются подстроиться именно под эту задачу. Проблема только в том, что разные элементы механизма, то есть подразделения компании, обладают слишком разной способностью подстраиваться под быстрые изменения. Сложно ожидать от бухгалтерии, к примеру, что она радостно и стремительно будет меняться вместе с запросами клиентов. А коль скоро это так, то искр при столкновении между фронтальными и бэкофисными департаментами просто не избежать. И чем дальше, тем больше.
Так и у человека. Ведь не секрет, что подростковый период — это один из самых сложных этапов в жизни. Все подсистемы, из которых состоит личность — физическая, ментальная, эмоциональная и духовная — максимально дезинтегрируются. Физическая система делает сильнейший скачок, остальные за ней просто не успевают. И вот в какой-то момент вы вдруг понимаете, что ваше чудо в бантиках вдруг превратилось в колючего монстра, которое кидает вам вызов за вызовом, бунтует и бесит вас до невозможности. И это нормально! Только к пониманию того, что это нормально вы приходите не сразу, а сорвав предварительно голос и истрепав нервную систему всей семье.
Ненормальным явлением этого периода в компаниях Адизес называет падение взаимного уважения и доверия. Это же чаще всего и вполне закономерно происходит в семьях, где есть подростки. Здесь очень важна смысловая нагрузка, которую Адизес вкладывает в термин «взаимное уважение», позаимствованный в свою очередь у Иммануила Канта. Уважение — это признание неотъемлемого права другого человека по-другому думать, высказывать несогласие, иметь иную точку зрения. Этот принцип заключает в себе ценность, когда разные люди с различными взглядами на проблему, но имеющие общую долгосрочную цель, находят что-то новое и ценное. Это открытая работа в команде, синергия, где два плюс три равно не пять, а шесть. Многие организации это декларируют, но дальше речевых шаблонов не идет.
Часто приходится слышать, что в отдельных компаниях царит атмосфера страха, когда сотрудники боятся лишний раз во что-то вмешиваться, высказываться или выделятся из общей массы. Поскольку реакция будет негативная — наказание. В лучшем случае — просто игнорирование.
К своему огромному сожалению, я к этому осознанному принципу пришла лишь через несколько лет после наступления такого периода в нашей семье, когда сил стоять на баррикадах не было уже у обеих сторон. Важнее оценок, уроков, хорошего поведения в школе, сохранение уважения и доверия с обеих сторон. И это работает, если вы искренне в это верите и прикладываете к этому усилия. Шаг за шагом вы признаете в собственном ребенке независимую личность, имеющую право на самоопределение. Просто ли это? Нет. Но именно это позволяет вывести семейный корабль в состояние управляемости. Штормить по-прежнему будет, но вы хотя бы будете контролировать ситуацию.
Этот период сложен еще и тем, что именно сейчас наступает первое делегирование полномочий от основателя (родителя) сотрудникам (ребенку). Адизес пишет, что в этот период «крепкие объятия основателя начинают сдерживать рост и развитие компании». И родители, и владельцы уже физически не в состоянии 100% времени контролировать своего ребенка или организацию, но и повзрослевший человек (фирма) начинает требовать права принимать самостоятельные решения. При этом, родителям, равно как и основателям, первые шаги по делегированию полномочий даются чрезвычайно сложно. Они постоянно боятся потерять тот контроль, который у них всегда был. Это напоминает постоянное перетягивание каната, что приводит к психическим и физическим нагрузкам с обеих сторон. В компаниях в этот период происходит все ровно то же самое — основатель учится доверять команде и отпускать ее в свободное управляемое плавание, делегируя полномочия, отдавая проекты, постепенно выстраивая системы контроля.