«Если возможностям говорить «да», они появляются». 10 правил карьеры от директора «Янссен» Россия

«Янссен» — фармацевтическое подразделение «Джонсон & Джонсон», работает на российском рынке 25 лет. Компания разрабатывает инновационные препараты для лечения в таких областях, как инфекционные заболевания, онкология, иммунология, неврология, психиатрия, гастроэнтерология.

1. Найдите компанию, чья корпоративная культура соответствует вашим жизненным ценностям.

Вырасти внутри одной компании возможно, но для начала нужно ее найти. Общие ценности, как и в семье, рождают доверие и объединяют людей в единое целое. В «Джонсон & Джонсон» основные принципы работы —  это ответственность, высокое качество продукции и ее доступность, высокая репутация компании как работодателя, забота о пациентах по всему миру. Они были закреплены в Кредо компании 80 лет назад и с тех пор регулярно пересматриваются, чтобы сохранять свою актуальность. Документ является своего рода конституцией, указывающей на 100%-ную ответственность каждого сотрудника перед пациентами, сотрудниками, обществом и акционерами. Кредо говорит о том, что корпорация не поощряет «бизнес любой ценой», но уважает идеи, свободу и индивидуальность сотрудников.

16 лет назад я пришла в «Янссен» «переждать» время до появления работы моей мечты в области юриспруденции (по образованию я — юрист уголовного права). Но внутренняя культура и ответственность компании надолго задержали меня в ее рядах.

2. Всегда говорите возможностям «да»!

Если возможностям говорить «да», они к тебе приходят. Я доверяла своим руководителям и их опыту, и когда они говорили мне: «Это интересно, попробуй почувствовать бизнес с другой стороны», всегда пробовала. С сомнение – самый страшный враг, из-за него очень многие теряют возможности, даже не попробовав.

Например, работая менеджером по продукту, я получила предложение занять позицию руководителя группы медицинских консультантов, по сути – горизонтальное передвижение внутри того же отдела. Я тогда находилась в зоне комфорта: мне нравилось направление, суть задач, у меня получалось и я совсем не хотела изменений. Мой руководитель предложил получить иной опыт – управления людьми, и он оказался бесценным.

Одним из особенно ценных периодов в моей карьере стал опыт управления в матричной структуре. Моя команда отвечала за достижение плана продаж по всему портфелю компании, но без административного подчинения сотрудников, занимавшихся отдельными направлениями на местах (проект включал практически все российские регионы). Другими словами, у региональных сотрудников были свои прямые руководители, которые ставили задачи по продвижению отдельных продуктов и ожидали по ним результатов. А мы в свою очередь должны были, приняв во внимание задачи системы здравоохранения и наличие бюджетных средств в конкретном регионе, расставить приоритеты внутри продуктового портфеля и направить все усилия, включая перераспределение ресурсов, на тот препарат, у которого в данный момент больше возможностей.

Как доказать сотруднику, что он должен выделить время и ресурсы на решение общей, а не его личной и потому второстепенной на первый взгляд задачи? Это стало возможно благодаря тому, что, во-первых, мы регулярно собирали людей вместе и показывали им ситуацию на рынке, а также приоритеты, стоявшие перед руководителями регионов и министерств; во-вторых, объясняли, на основании каких фактов принимались решения. Это помогло сотрудникам не быть разрозненными и видеть теперь не только свой кусок, но и общую бизнес-картину. Сначала было непросто, но, когда стало видно, что принимаемые решения приносят видимый результат и что мы все вместе являлись частью решения, а не частью проблемы, а также после внедрения вознаграждения за командные заслуги при подведении итогов, система начала работать. У нас сократилось время принятия операционных решений, так как исчезла необходимость утверждения их через головной офис; стратегия продвижения продуктов была адаптирована под специфику и приоритеты регионов, а соответственно были пересмотрены планы сотрудников; у компании появилась возможность сохранить общий результат региона, так как продажи менее успешных продуктов были компенсированы более успешными, а значит компания смогла сохранить свое присутствие в регионе.  Такая форма работы позволила укрепить позиции компании на рынке и получить уникальный для России опыт работы без прямых подчиненных.

3. Двигайтесь вперед, не стойте на месте.

В построении карьеры важно не держаться за знакомую область –  важно выходить из зоны комфорта. За свою карьеру я работала в продажах и маркетинге, занималась экономикой здравоохранения и организацией доступа препаратов на рынок, возглавляла операционный отдел, решая коммерческие вопросы, вопросы логистики, локализации производства и контроля качества. В каждой должности я работала от года до трех лет и признаюсь, что смена места работы всегда была непростой, ведь я не только выходила из своей зоны комфорта, но и получала дополнительную ответственность.

Но важно понимать, что новые задачи – это инвестиции в свой рост. Сейчас, на руководящей должности, мне не требуется много времени для погружения в процессы, я могу принимать решения, основываясь на своем опыте практика.

Если организационная структура не очень гибка, то вы всегда можете попробовать себя если не на новой должности, то в проектной работе. Импульс развитию дает и участие в интеллектуальном волонтерстве. Например, наша компания присоединилась к платформе ToDoGood, которая объединяет профессионалов из коммерческих структур, готовых добровольно помогать в качестве общественной деятельности некоммерческим организациям в решении бизнес-задач. Для сотрудника это возможность принять участие в программе развития, где он сможет поделиться своим опытом и получить новый.

4. Мыслите категорией опыта, а не позицией.

В крупных корпорациях круг обязанностей считается более важным показателем успешности сотрудника, чем название его должности. Должность, которая нам интересна сейчас, через пять лет, скорее всего, очень сильно изменится если не по названию, то по сути.

Я работала и на start up, и на turnaround проектах, мы выводили на рынок несколько продуктов, новых не только для компании, но и для индустрии. Одни из первых начали работать в системе матрицы, стояли у истоков регионального доступа к рынкам, когда еще о market access и экономике здравоохранения никто ничего не знал. Такое разнообразие сфер деятельности очень обогащает профессионально, ты начинаешь понимать, как что устроено, и можешь на каждой новой позиции привносить что-то новое.

И, что важно, нет правильного или неправильного пути. У каждого есть свой особый необходимый набор опыта.

5. Будьте готовы учиться и начинать сначала.

Получая новую должность, нужно быть готовым к тому, что придется постоянно учиться или начинать все с самого начала. Придется инвестировать время и силы в новые знания. Занимайтесь самообучением, повышайте квалификацию, общайтесь с экспертами. 16 лет назад, после юрфака, я даже представить не могла, что буду изучать медицину, экономику здравоохранения, финансы и маркетинг, пройду ряд курсов повышения квалификации и мастер-классов, таких как «Финансы для нефинансовых менеджеров» Академии лидерства EY, «Корпоративная программа по командному лидерству» школы управления «Сколково», «Специализированная программа для топ-менеджеров по экономике здравоохранения и организации доступа препаратов на рынок» Лондонской школы экономики и политических наук.

6. Доводите дело до конца.

Взялся за гуж, не говори, что не дюж. Продвижение невозможно, если не выполнять свои текущие задачи на 100%.

7. Мотивируйте себя.

Часто, загоревшись идеей, многие уже утром думают, что она не так и интересна, а через пару дней уже решают отложить ее на потом. Найдите себе пример для подражания (это может быть ваш коллега или руководитель) или определите для себя, что вас вдохновляет – в моем случае это счастливые истории излеченных пациентов.

8. Не бойтесь просить помощи.

Для того чтобы не «перегореть», я советую найти ментора. Это наш проводник, человек, который «уже там был» и готов поделиться опытом. В компании «Джонсон & Джонсон» внедрены программы наставничества и менторства. Но, если такой практики нет, попробуйте выбрать коллегу, мнению которого вы доверяете, и просто обратитесь за советом.

Столкнувшись со сложностью быть «видимой» на крупных совещаниях, я попросила совета у человека, занимавшего схожую с моей должность, но в другом кластере. Он предложил решение из своего предыдущего опыта в области консалтинга, когда начинающие менеджеры проектов учились высказывать свое мнение руководителям компаний-клиентов. Они решали это так: заранее готовили комментарии и предложения и ставили перед собой задачу – во что бы то ни стало озвучить их в начале встречи. Решение оказалось простым и изящным.

9. Будьте заметны.

Конечно, работа говорит сама за себя, но из двух равнозначных кандидатов выберут того, кто будет представлен своими результатами. То есть важно не просто хорошо работать, но и чтобы окружающие об этом знали. Выступайте на общих встречах, участвуйте в обсуждениях и проектах компании, особенно кроссфункциональных, создавайте свою «профессиональную» сеть, представляйте результаты работы вашей команды.

10. Верьте в себя.

«Мне этого не сделать, ведь я слишком старый (молодой/без опыта/с семьей)», – как люди говорят часто сами себе, думая о новом начинании и боясь критики, неудач, насмешек. А важно просто начать делать. Ведь чаще всего человека останавливают не обстоятельства, а только он сам.