«Не только за зарплату»: как самоуправление делает бизнес эффективнее
В ходе бизнес-завтрака председатель совета директоров «Восток Инвестиции» Елена Ивашенцева отметила, что многие инновационные компании, в которые инвестировал фонд, внедрили практику горизонтального менеджмента или самоуправления.
«Такие компании имеют возможность быстрее реагировать на изменения во внешней среде и точнее отвечать на запросы клиентов, — заявила Ивашенцева. — Самоуправление повышает мотивацию сотрудников, снижает нагрузку на топ-менеджеров, уменьшает расходы на управленцев. Все это делает компании более устойчивыми, освобождает основателей от рутины и позволяет делать то, что им действительно интересно: основатель «ВкусВилла» Андрей Кривенко давно не занимается операционными вопросами компании, он теперь развивает технологическое предпринимательство в масштабах всей страны».
Участники бизнес-завтрака поделились опытом — они рассказали, почему их компании пришли к самоуправлению и какой эффект в бизнесе оно обеспечивает.
«ВкусВилл»: почему не прав Тейлор
Член совета управляющих сети магазинов здорового питания «ВкусВилла», основатель консалтинговой компании Beyond Taylor Николай Попович отметил, что классическая модель управления, изложенная в книге «Принципы научного менеджмента» американского инженера и консультанта Фредерика Тейлора, неприменима в современном мире.
Классические модели менеджмента, основанные на трудах Тейлора, строятся на предположении, что люди лживы, ленивы и не целеустремленны, поэтому их нужно принуждать работать эффективнее. Эти методики, предложенные в начале ХХ века, помогали повысить производительность труда.
По словам Николая Поповича, менеджмент «ВкусВилла» исходит из другой предпосылки. Людям интересно в компании, когда их цель — сделать жизнь лучше, принести в мир новый продукт, новую ценность, а не просто заработать деньги. «ВкусВилл» минимизировал бюрократию и делегировал принятие решений на уровень отдельных продуктовых команд, которым не нужно согласовать каждое действие с начальством.
«ВкусВилл» не устанавливает ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Иначе, как считает Николай Попович, «команда начнет работать на достижение KPI, а не на результаты, важные для клиента». Вместо KPI во «ВкусВилле» действует система «обещаний» — горизонтальных договоренностей между сотрудниками и между подразделениями, в которой одна сторона выступает в роли заказчика, другая — в качестве исполнителя.
Практика такого горизонтального менеджмента помогает «ВкусВиллу быстро развиваться. У компании уже больше 2000 магазинов и 38 000 сотрудников. Выручка в 2023 году выросла на 27% до 300 млрд рублей (с НДС). Половина ее приходится на онлайн-продажи, их старт «ВкусВилл» готовил давно, но активно начал активно развивать после пандемии коронавируса.
«Сравни»: честность и полезность
Пандемия также создала импульс для развития финансового маркетплейса «Сравни». Он помогает людям выбирать банковские, страховые, образовательные услуги. Спрос на эту информацию в 2020 году увеличился. Компания быстро росла, и ей необходимо было выбрать модель управления.
По словам гендиректора «Сравни» Сергея Леонидова, сначала менеджмент сформулировал цель компании «лучшие финансовые и страховые продукты доступны каждому». «Эта цель важна для клиентов, она интересна сотрудникам, люди понимают, что мы делаем, куда идем. Главные принципы — мы обязаны быть честными и полезными. Это значит, что мы не можем скрывать от клиентов условия сервисов, которые анализируем, должны давать честную информацию, чтобы человек мог выбрать лучшие продукты на рынке. Для достижения этих целей мы создали совет управляющих, это основной орган, который руководит компанией. Его задача — наблюдать, как выполняются обещания, которые мы даем клиенту, контролировать ключевые метрики и следить за эффективностью компании в целом», — рассказал Сергей Леонидов. Одновременно компания начала выстраивать работу продуктовых команд, которые отвечают за конкретные участки работы.
Сейчас более 500 сотрудников компании поделены на 53 команды. Команды сами определяют пути достижения цели. Они формулируют обещания, которые дают компании, и определяют экономические показатели эффективности. Команды имеют право самостоятельно нанимать и увольнять сотрудников.
Самоуправление доказало свою эффективность. «Сравни» быстро растет — сайт компании ежемесячно посещает 18 млн пользователей, а выручка компании за 2023 год превысила 9 млрд рублей.
Mindbox: полная прозрачность
Компания Mindbox, платформа автоматизации маркетинга, также полагается на самоуправление. За счет него компания меньше тратит на менеджмент — всего 13% фонда оплаты труда — и быстро растет.
«Если бы у нас была классическая иерархическая структура, расходы на менеджмент составляли бы около 30%», считает head of engineering Mindbox Антон Бевзюк. «В нашей схеме есть всего два уровня менеджеров — те, кто управляют компанией, и те, кто управляет командами. Все остальные — специалисты».
В Mindbox вся информация открыта для сотрудников — отчет о прибылях и убытках, зарплаты сотрудников, размер опционов. Это помогает командам самостоятельно принимать любые решения — повышать зарплаты, нанимать и увольнять людей, вводить новые правила и менять бюджет. Например, недавно по инициативе одного из сотрудников HR-служба Mindbox обновила грейды разработчиков.
«К нам приходят образованные, талантливые люди, и такие сотрудники не хотят трудиться «просто за зарплату». Им не интересно работать, чтобы акционеры становились богаче. Они ищут смыслы, хотят быть счастливыми на работе, хотят приносить пользу клиентам и делать мир лучше. Прибыль для нас — лишь финансовый индикатор, который показывает, что компания движется в правильном направлении и приносит пользу», — добавляет Антон Бевзюк.
«Ойл Энерджи»: экосистема вместо иерархии
Горизонтальные модели управления применяют не только компании из ИТ и ретейл-сектора, но и из «классических» индустрий. Пример — компания «Ойл Энерджи», которая производит химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин и оборудование для гидроразрыва пласта.
В 2018 году, когда бизнес-модель начала давать сбои, а из-за иерархической модели управления компания начала терять операционную эффективность и нести убытки, ее основатель Дмитрий Зацепин решил перестроить бизнес. Сейчас в компании семь бизнес-юнитов, которые отвечают за конкретное направление и сами планируют свою деятельность. Каждый юнит представляет собой часть экосистемы — микропредприятие со своими бизнес-процессами, финансовыми показателями и отчетностью.
Все сотрудники независимо от должности принимают участие в распределении прибыли. Примерно четверть сотрудников имеет возможность работать удаленно. Это редкость для нефтегазовой отрасли, и работники это ценят. С момента перехода на горизонтальную модель управления выручка «Ойл Энерджи» почти удвоилась.
Baring Vostok был ранним инвестором в таких компаниях как «Яндекс», «Авито», Ozon и Тинькофф Банк. В конце 2022 года фонд принял решение о разделении на две независимых компании — международную и российскую, которая получила название «Восток Инвестиции».
* Информационная поддержка