«С этими ребятами точно заработаем»: совладелец Hoff о Мекке русского ретейла, Совкомбанке и уберизации гипермаркетов

Михаил Кучмент — один из самых ярких бизнесменов России, который прошел путь от топ-менеджера «М.Видео» до основателя и совладельца одного из крупнейших мебельных ретейлеров страны — компании Hoff, выручка которой в 2018 году превысила 35 млрд рублей. В ближайшие годы Кучмент намерен превратить свою мебельную империю в настоящую экосистему, активно работающую не только в офлайне, но и в интернете. Предприниматель живо интересуется венчурными проектами и сам инвестирует в них через фонды, а также с удовольствием делится опытом с молодыми бизнесменами. В интервью журналисту Елене Тофанюк для проекта Forbes Capital Кучмент рассказал, легко ли заниматься мебельным бизнесом в условиях кризиса, планирует ли он войти в список миллиардеров Forbes и что его связывает с братьями Хотимскими.

Сегодня мы говорим с сооснователем сети гипермаркетов Hoff Михаилом Кучментом — человеком, исполнившим мечту любого офисного работника, ушедшего из офиса в собственный бизнес. Михаил, здравствуйте!

Добрый день!

Давайте поговорим о том, как вы исполнили все-таки эту мечту. Что для этого было нужно, как это вообще возможно?

Мне кажется, как и в любом бизнесе, должно сложиться три, наверное, важных факторов для старта: это идея, менеджмент, деньги. Это как бы такая классика. Это все было, но при этом самое важное, что были амбиции, было желание построить что-то с нуля, пройти этот путь. Потому что, когда я приходил в компанию «М.Видео», она была относительно маленькая, и я прошел путь от оборота $200 млн до $2 млрд в течение 6 лет.

Вы кем в «М.Видео» были, напомните?

Я с самого начала пришел на позицию коммерческого директора, фактически возглавил бизнес-блок компании. Все шесть лет была эта должность, она там по-разному всякий раз называлась, но суть была такая же. И у меня был миноритарный пакет акций — в основном через опцион, но тем не менее моя ментальность все-таки была не как у собственника. Моя ментальность — ментальность менеджера компании или просто менеджера с большим пакетом акций. В ноябре 2007 года, когда компания вышла на IPO, для меня это был некий финал, потому что тогда еще IPO было таким могучим словом, а сейчас это не более чем один из способов фондирования. А тогда эти три буквы, IPО, казались некой вершиной успеха. И, честно говоря, был очень продуктивный возраст — 34 года, то есть когда…

Вы продали пакет.

Да, я продал пакет. Мы с моим партнером Александром Зайонцем, который тоже был совладельцем «М.Видео», вместе приняли это решение, продали все наши акции и решили попробовать силы в другом бизнесе. Для меня основная мотивация была в том, что мне хотелось пройти путь с нуля, создать эту историю. Вот как Александр Тынкован, основатель «М.Видео», рассказывал, что они начинали с маленького магазина площадью 50 кв. метров на улице Маросейка... Вот меня такие истории вдохновляли и до сих пор вдохновляют.

И где вы открыли маленький магазин?

Мы открыли первый магазин на Новой Риге, и он был не самый маленький — 12 000 кв. метров.

Чистое поле.

Да, это так. Сейчас Новая Рига — это такая Мекка российского ретейла, а тогда, кроме нашего магазина, там ничего не было. Действительно, это была мебель в чистом поле. Ну и начинали мы вообще по франчайзингу, а бренд Hoff появился спустя 2 года, когда мы уже разочаровались в этой модели, разочаровались в нашем австрийском партнере, у которого мы купили эту франшизу. Вышли из франчайзингового соглашения, и так появился бренд Hoff, то есть мы создали уже собственный бренд.

Так, вы как-то очень быстро сейчас «проскакали» через всю историю.

Будем постепенно.

Давайте назад. Сколько денег вы получили за ваш пакет?

Это десятки миллионов долларов.

И вложили их в бизнес?

Ну, значимую часть из этого.

То есть, допустим, $10-15 млн примерно?

Да, может быть, даже побольше.

Это все были ваши собственные средства с партнером, вы не брали кредитов, не привлекали инвестиции?

Я сейчас говорю про то, сколько я вложил. Суммарно там было вложено больше, но важно, что наш первый стартовый капитал — это были наши собственные деньги, да.

Вот это важно вообще — не привлекать инвестиции, развивать бизнес на свои деньги? 

Я не думал об этом в таком ключе, просто мне кажется, что когда ты инвестируешь собственные деньги, ответственность у тебя все-таки больше. С другой стороны, не всегда есть возможность финансировать на ту сумму, которая нужна на развитие. То есть, может быть, на начальный этап развития у предпринимателя хватает денег, но дальше ему нужно уже фондироваться для того, чтобы обеспечить рост компании. Поэтому мне кажется, что здесь все варианты хороши, но для меня была бы странной ситуация, когда у человека есть собственные деньги, но он их не вкладывает, потому что считает, мол, зачем я буду рисковать собственными деньгами, я лучше найду каких-то инвесторов. Вот это для меня было бы странно.

Ну собственные деньги самые дорогие...

Собственные деньги самые дороге, но вопрос не в этом. На старте могут быть и партнеры, но, мне кажется, проще все-таки, когда у тебя нет инвесторов. Когда непонятно, во сколько оценить бизнес, сколько это стоит, — это же самый старт. В нашем случае мы открыли первый магазин через 11 месяцев. То есть мы уже потратили $7-8 млн, но у нас еще никакой выручки не было. Поэтому нам первые несколько лет было страшно — не только до первой выручки, потому что компания вышла в плюс, по-моему, на шестой год.

Но здесь такой, знаете, длинный забег, потому что вы попадаете в ситуацию, когда у вас есть достаточно большие расходы на центральный офис, на центральную логистику в нашем случае, и у вас еще недостаточно средств, чтобы просто эти расходы покрывать. И вам нужно открыть где-то 10 гипермаркетов, чтобы просто выйти в плюс. Например, когда у тебя пять гипермаркетов, вроде каждый из них работает в плюс или показывает положительную динамику, но в целом компания «генерит» убытки, потому что это недостаточно для покрытия затрат центрального офиса.

А сейчас у вас сколько гипермаркетов?

У нас сейчас 50 магазинов, из них 33 гипермаркета, потому что мы в том числе начали открывать магазины небольшого формата. 

И какова ваша цель? Сколько будет магазинов, когда все это будет до конца сформировано?

У нас нет таких целей из серии «мы хотим открыть 100 магазинов», или «мы хотим открыть какое-то количество гипермаркетов», или «мы хотим обогнать ИКЕА»...

Вы раньше говорили, что хотите обогнать ИКЕА, я читала ваше интервью. Вы передумали?

Это хороший вопрос. Если так получится, что мы ее обгоним, — это будет здорово, это будет очередное подтверждение того, что мы все делаем правильно. Но мы в первую очередь боремся за сердца покупателей. И мы не знаем, какие шаги будет делать ИКЕА. Последние 10 лет они были очень консервативны в своем развитии, если они и дальше так будут продолжать — я думаю, что неизбежно мы по объему выручки их перегоним. Но на сегодня отставание достаточно серьезно, у них выручка порядка 100 млрд рублей, а у нас в этом году будет более 40 млрд рублей. 

Кстати, если посчитать по вашим аналогам, то получается, что ваш бизнес сейчас стоит где-то $200 млн.

Я думаю, существенно больше. Понимаете, здесь все зависит от мультипликаторов в нашем секторе, и все зависит от той EBITDA, которая у нас есть. Если грубо предположить, что наш бизнес выйдет на EBITDA порядка 10%, что абсолютно реально для нашей индустрии, то… Дальше можете сами посчитать. Например, если наш оборот будет 100 млрд рублей — это вопрос времени, соответственно, EBITDA может быть 10 млрд рублей. А мультипликаторы, даже по нынешним консервативным оценкам, — 7-8 EBITDA. То есть компания будет стоить больше миллиарда  долларов тогда.

А у вас доля какая?

Мы это не афишируем.

Как вы думаете, сколько сейчас ваши активы стоят? Вот у нас порог вхождения в рейтинг Forbes — это $600 млн.

Давайте так, я скажу, что у меня есть шанс приблизиться к этой планке через 5 лет.

Мы уже который год наблюдаем падение доходов населения, стагнацию, рост закредитованности. А вы ощущаете на себе какое-то ухудшение положения населения?

Да, я хочу сказать, что мы это ощущаем более чем кто-либо еще, потому что мебель и товары для дома не являются товарами первой необходимости.

Это первое, от чего отказываются.

Ну не первое, может быть, от чего отказываются. Я думаю, fashion-ретейлерам сложнее, например, чем нам.

От люкса отказываются в последнюю очередь.

Ну, мы сейчас говорим не про люкс, мы говорим все-таки про массмаркет, в котором мы находимся. Вот последнее, от чего отказываются, — это, конечно же, продукты. И здесь в случае, когда инфляция растет или, например, повышают НДС и это способствует росту инфляции, фактически происходит перетекание бюджетов покупателей из non-food в food. Потому что на еду все равно они будут деньги тратить, хотят они этого или нет. А вот уменьшить какие-то свои потребности в non-food — это вполне реально, это и происходит. На самом деле после 2014 года мы росли 5 лет подряд, мы показывали все время двузначный рост по постоянным магазинам. И сейчас вот первый год, когда мы действительно показываем плюс, но это небольшой плюс, то есть наши темпы роста снизились. При этом есть ощущение, что  если бы мы не делали большого количества каких-то мероприятий, из кожи вон не лезли, чтобы продолжать дальше расти и завоевывать сердца покупателей, то, я думаю, мы бы получили падение. Потому что в целом, по нашим данным, рынок падает в этом году. 

А вы просто замедлились.

Мы замедлились, да, но мы продолжаем расти и в существующих магазинах. Мы также продолжаем достаточно активно открывать новые магазины — темпами 10-15 магазинов в год. Но просто это уже не только гипермаркеты, это магазины разных форматов. И конечно, мы продолжаем увеличивать долю на рынке.

То есть вы ожидаете, что все-таки спрос остановится в какой-то обозримой перспективе?

У нас очень большие возможности для роста. По всем маркетинговым исследованиям, например, которые мы делаем, количество покупателей, которые нас рассматривают как первое место выбора, так называемый top of the mind — это примерно 15% в городах нашего присутствия. При этом у нас доля рынка в городах нашего присутствия — порядка 7-8%. То есть у нас еще есть очень большой потенциал. Просто мы как бы низкочастотная категория с точки зрения мебели, которая составляет примерно 70% от нашей выручки, и 30% нашей выручки — это товары для дома. Это уже высокочастотная категория, то есть товары, которые люди часто покупают. Соответственно, даже если человек рассматривает Hoff как первое место для совершения покупки, не факт, что он сделает ее завтра, правильно? Получаются некие отложенные намерения. 

Вы вышли на рынок в кризис. За счет чего вам удалось выжить?

Такой будет неклассический ответ — наверное, мы сами не знаем, почему так получилось. У меня лишь есть несколько гипотез. Во-первых, конечно, у нас тогда не было таких прям сильных конкурентов. То есть была ИКЕА, но ни в одной стране она не занимает больше 20% рынка, в том числе и в России. По сути, мы конкурировали больше с форматом — это мебельные торговые центры. И когда мы видели то, что происходит в Европе — вот такие форматы, как Hoff, занимают примерно 50% рынка, а формата мебельных торговых центров попросту нет. И если посмотреть на нашу модель — по сути, мы «дисрапторы» таких вот мебельных торговых центров. На самом деле каждый второй гипермаркет, который мы открываем, находится на месте бывшего мебельного торгового центра.

А каким образом вы «дисраптите»?

А просто сам сегмент мебельных торговых центров сокращается.

Я была в вашем магазине и не поняла, чем он отличается... Может быть, ассортиментом, но по формату — ну, магазин и магазин.

А в мебельном торговом центре были? То есть вы приходите, там 150 разных магазинов, которые объединены под одной крышей. Если вернуться к вашему вопросу, от которого я немножко в сторону ушел, то еще раз: на самом деле рынок, нашими глазами, был пустой. На нем была только ИКЕА и некоторые сети-специалисты, но этисети-специалисты находились, в нашем понимании, на начальной стадии ретейла. Мы не видели в них серьезных конкурентов. А в основном был такой формат мебельных торговых центров. Но главное, что если, например, человека спрашивали: «Где вы собираетесь купить телевизор?», то сразу был ответ — «М.Видео», «Эльдорадо», «МедиаМаркт». А если задавать такой вопрос применительно к мебели, то кто-то мог назвать ИКЕА, кто-то говорил — в Москве, ну, может, в «Гранде» или в «Три кита». То есть не было, кроме ИКЕА, очевидных лидеров рынка. Это говорит о том, что конкуренция низкая и ниша свободная, рынок не консолидирован.

По поводу того, за счет чего нам удалось достаточно быстро завоевать тот рынок. Ну, мы быстрые сами по себе, мы пришли из электроники. В этой индустрии все происходит очень быстро. Мы принесли некоторые интересные розничные технологии. Все-таки у нас бизнес-модель построена на качестве обслуживания наших покупателей. Мы с самого начала понимали важность онлайна — мы на 5 лет раньше, чем ИКЕА, начали его развивать. Думаю, на сегодня мы номер один по продажам онлайн в России. У нас доля онлайна в основных товарных категориях более 20%. Мы с самого начала стали активно развивать омниканальность, когда вне зависимости от способа покупки покупатель получает единый уровень цен, сервиса и так далее.

Не очень представляю, как можно купить мебель по интернету.

Это более 20% наших продаж.

Смотрите, чтобы нормально построить онлайн-продажи — поправьте меня, если я не права, — вам нужно обеспечивать стабильное качество. Приехал диван — он точно удобный. Приехало кресло — в нем точно удобно сидеть. Вот у ИКЕА есть такая вещь — у нее что ни купишь, все удобно. А в российских магазинах отличается, скажем так, удобство мебели.

Ну, мне сложно судить…

Вы как-то контролируете качество, производителей?

Конечно, для нас качество становится вообще важнейшим аспектом. Я бы сказал, вопрос не только в качестве, а в том, что наша эффективность зависит от эффективности наших партнеров и поставщиков. Мы сейчас большие ресурсы вкладываем в развитие этой экосистемы. На начальном этапе наша модель —это была такая «купи-продай», когда у тебя просто есть несколько гипермаркетов, но у тебя еще нет никакой закупочной силы, ты не продаешь еще столько, чтоб формировать эксклюзивный ассортимент. И модель была такая: у поставщика есть какой-то ассортимент, мы из этого ассортимента что-то там выбираем.

А сейчас мы совершили переход от модели «купи-продай» к модели «создай и произведи». Мы не владеем какими-то производственными мощностями, но у нас есть партнеры, которых мы контролируем с точки зрения качества. И на сегодня это уже не просто какой-то входной контроль качества, а это контроль процессов, которые позволяют этим поставщикам производить не только более качественную продукцию, но и делать это максимально эффективно. Потому что чем наши поставщики будут эффективнее, тем ниже мы сможем получить от них цены и, соответственно, предложить ниже цены нашим потребителям.

Хорошо. Вы развиваетесь, вы очень быстрорастущая сеть. У вас выручка раньше чуть ли не удваивалась, да?

Ну, не удваивалась, наверное, — там 30-40% в год (роста) у нас были.

Да, это много.

Вот до последнего года росли такими темпами.

Вы растете только за счет своих средств или у вас есть кредиты?

Таких вот долгосрочных, классических кредитов нет. У нас есть операционные кредиты, которые просто помогают, скажем так, сглаживать разрывы.

И вы не привлекаете деньги?

Нет, мы развиваемся на собственные средства, это тоже важно, то есть фактически мы реинвестируем всю прибыль, которую получаем, в развитие.

У вас, получается, высокая маржинальность? Если вы можете так быстро расти за свой счет...

Ну, мы же арендуем магазины, мы не строим сами. То есть, наверное, если бы мы сами строили, то наши темпы развития были бы в 5 раз ниже. Мы арендуем, и, в принципе, открытие одного гипермаркета стоит не так много — где-то 120 млн рублей без учета стоимости товарных запасов. А товарные запасы финансируются поставщиками. Поэтому это вот такая хорошая модель, она не требует много кеша.

Если вернуться немножко назад, к тому моменту, когда вы перестали быть наемным менеджером, а стали собственником бизнеса, что-то поменялось в вашем мировоззрении? Что-то вас удивило, вы с чем-то столкнулись, чего вы не ожидали?

Да, наверное, я бы так сказал. Конечно, я понимал, какие есть сложности, когда ты уходишь из компании с оборотом 2 млрд. Но могу сказать, что для меня это было таким вызовом. Во-первых, я оказался в фокусе. То есть из-за того, что я в «М.Видео» был очень публичным, когда ты принимаешь такое решение, все очень внимательно смотрят, получится у тебя или нет. Вообще за нас очень многие люди искренне переживали, но все крутили пальцем у виска и говорили, что мы сумасшедшие, раз в самый кризис начинаем торговать мебелью, потому что рынок упал, по-моему, на 30-40%. Но здесь как раз был другой фактор, потому что мы позвали с Александром с собой в команду людей, такой костяк команды, который на самом деле у обычного предпринимателя… Обычно сотрудники, когда меняют компанию, переходят, потому что им нравится бизнес-модель, им нравится бренд работодателя, еще что-то. А здесь фактически они доверились нашим личным брендам. Понимаете, да? 

Они в вас сильно верили, наверное.

Да. И вот в нашем случае это давало дополнительную ответственность. Когда ты становишься предпринимателем, ответственность за сотрудников, которые в тебя поверили, находится совершенно на другом уровне, чем когда ты просто менеджер и кого-то набираешь себе в команду. Вот это мое личное ощущение. Про то, что я в фокусе, сказал. Это тоже для меня, честно говоря, был некий стресс. Я чувствовал на себе эту энергию, потому что многие, естественно, искренне желали, чтоб получилось, но всегда…

Но в основном, конечно, смотрели и ждали.

Да, потому что, наверное, ситуация нетипичная. Если бы не получилось, то для кого-то это было бы так: ну вот — у него не получилось, поэтому и пробовать нет смысла. Человеку всегда проще всего найти пример, что у кого-то не получилось, поэтому и делать не стоит. Я, еще раз, не агитирую всех переходить из корпоративного управления в предпринимательство, потому что это очень сложно, и предпринимательство для меня — это скорее призвание. Просто здесь вопрос не про количество акций, вопрос в том, что есть люди, у которых изначально предпринимательский mindset. А если mindset менеджерский, то, наверное, для таких людей логичное продолжение менеджерской карьеры — это не переход в собственный бизнес, а, скажем, работа в советах директоров. То есть какие-то другие форматы.

В чем особенность предпринимательского мышления?

Мне кажется, есть несколько базовых качеств, которые очень важны для предпринимателя. Это, во-первых, высокий уровень энергии. Вот это то, что точно предпринимателя отличает. Во-вторых, это способность к развитию. То есть мы сейчас в том мире, в котором все очень быстро меняется. Нужна способность быстро управлять изменениями, способность быстро принимать решения. Способность увлекать людей за собой и привлекать таланты, потому что в одиночку невозможно сделать все. Модель гений и 1000 помощников — это давным-давно уже не работает. Выигрывают сильные команды. Очень важна еще способность из огромного потока информации, который на нас обрушивается, уметь выделять главное и, наверное, способность концентрироваться. Такая, знаете, способность ускоряться в определенные промежутки времени, то есть выдать резкое ускорение. В велоспорте так бывает: человека ведут-ведут, он там едет в пелотоне, но вот на финише он прямо такой делает спурт. Есть люди, которые очень хорошо именно финишируют.

Вот эта способность ускоряться — она тоже очень важна для предпринимателя. Ему в какой-то момент надо просто на максимальных оборотах выдать какой-то отрезок... Вот эта совокупность качеств — она в ком-то (проявлена) больше, в ком-то — меньше. Должна быть очень сильная мотивация. Это нужно хотеть. Мне кажется, это близко по мотивации к творческим профессиям, когда у вас есть призвание. Вы не будете задавать вопросы: «Как ты думаешь, стоит мне написать книжку или нет?», «А стоит ли мне нарисовать картину или нет?». Вы берете кисти, краски и начинаете рисовать. Правильно? Вы берете блокнот и начинаете что-то записывать. Вот такая же аналогия, мне кажется, и с предпринимательством. Вы начинаете что-то делать. Вопрос в том, что здесь нужно выбрать правильный момент в жизни, когда вы к этому готовы, когда ваша семья к этому готова. Потому что это дополнительный стресс, дополнительная ответственность. Когда у вас есть какая-то группа единомышленников, которые готовы пойти на этот риск вместе с вами, но и разделить успех вместе с вами. .

Вы, кстати, сейчас очень много выступаете перед начинающими предпринимателями. Зачем вам это?

Мне нравится общаться с молодыми предпринимателями. Я тоже заряжаюсь от них энергией. Я чувствую какое-то понимание того, что происходит в России. И на самом деле есть много изменений, которые происходят. Потому что я сейчас вижу, что, несмотря на то, что у нас в экономике все не очень хорошо, есть большая группа людей, которые связывают свое будущее с Россией,  которые все равно здесь активно развиваются, занимаются бизнесом. Есть такая некая энергетика. Вопрос в том, что сама экономическая ситуация — да, она не очень хорошая. И если я могу как-то помочь ребятам советом...

Сразу хочу сказать, я выступаю почему? Потому, что это возможность донести месседж до большой аудитории. Вдохновить кого-то своим примером. Я получаю также положительную обратную связь, что мне важно. Мне всегда пишут где-то в Facebook или в Instagram, что «понравилось, спасибо, я что-то понял, осознал». Вот эта обратная связь — она мне тоже очень важна. Но я готов тратить на это только определенное время. Ко мне часто обращаются: «Михаил, будьте моим ментором». Я не готов, у меня нет на это времени, это большая ответственность. К этому нельзя подойти факультативно. Этим нужно реально заниматься. Потому что у меня когда-то был такой небольшой опыт. Я посмотрел внимательно на то, чем занимается человек, и дал ему совет немедленно прекратить этим заниматься. В этом тоже роль ментора.

Послушал?

Я вот, честно говоря, не помню. Но мне кажется, да. То есть послушал и стал делать что-то другое. Я этим не отбил у него охоту к предпринимательству. Но я просто направил его мозги в другую сторону. Это тоже важно, когда вы помогаете человеку понять, что он карабкается изо всех сил по лестнице, а лестница просто стоит не в том месте. 

И вы не берете сейчас себе учеников?

Нет, вы что.

У нас сейчас модно стало вот это менторство...

Я — ментор для своих сотрудников. Давайте так тогда это будем говорить, плюс у меня есть еще некая вовлеченность в советы директоров двух крупных компаний.

Одна из них — Совкомбанк?

Совкомбанк. А вторая — X5 Retail Group.

В Совкомбанке у вас есть доля. 

Да, я акционер Совкомбанка. 

И вы инвестировали в него, как в стартап, в свое время?

Да, как в такой стартап. Это был двухсотый примерно (по размеру активов в стране. — Forbes) банк из города Кострома. Я думаю, что это хорошее определение — инвестировал, как в стартап. 

Как Сергею Хотимскому удалось вас уговорить? Вложить деньги в банк, в России...

Я первую инвестицию, мне кажется, сделал еще в 2006 году — знаете, такую из серии «плечико просунуть». А уже так серьезно я зашел как раз в 2017 году. Инвестировал часть денег, которые я выручил на IPO при продаже акций «М.Видео».

В 2017 году? В банковский бизнес?

В 2007-м. Я оговорился, наверное. 

В 2007 году вы еще не знали, что ждет...

Нет, смотрите, на самом деле здесь должно совпасть несколько факторов. Вот если я инвестирую в любой бизнес, что должно произойти для этого? Первое, у меня должно быть какое-то понимание, что этот бизнес комплементарен для моих знаний. Может быть, не на сто процентов, но я в этом разбираюсь. Какая-то индустрия похожая, смежная, в которой у меня есть потенциал разобраться. Что это не производство светодиодных ламп, в которых я, наверное, мало что понимаю. А второе, очень важное — это то, чтобы мне акционеры были понятны. Потому что в конечном счете мы инвестируем в людей. И здесь как раз в случае с Совкомбанком для меня было все логично, потому что я в «М.Видео», возглавляя бизнес-блок, отвечал в том числе за потребительское кредитование. Вообще первый потребительский кредит был выдан банком «Русский стандарт» в магазинах «М.Видео». Мы начинали это вместе с Дмитрием Руденко, который сейчас возглавляет Почта Банк. 

Вам повезло, что вы вложили в банк, который до сих пор на плаву. Как? Вы смотрели на команду?

Да, для меня это было логично, потому что я занимался потребительским кредитованием в «М.Видео». Я просто со стороны понимал эту модель.. Для меня это была не на 100% моя компетенция, но я ее понимал. А второе — то, что Дмитрий Хотимский (совладелец Совкомбанка, старший брат Сергея Хотимского. — Forbes) — мой одноклассник. Мы с ним...

А, вас брат уговорил. Не Сергей?

Мы с ним учились, сидели за одной партой. Но, кстати, в большей степени мы с Сергеем общались на эту тему, да. Мы с Сергеем друг друга знали, естественно, дружили, и через Диму... Поэтому я был уверен, что... Просто мне казалось, что с этими ребятами мы точно вместе заработаем денег. 

Вы видите для себя какой-то выход из этой инвестиции? Они там все к IPO готовятся.

Да, но ждем окна, как говорится. Просто вопрос, сколько его ждать. Потому что, наверное, те уровни цен, по которым можно продать, они на сегодня, честно говоря, очень низкие. Потому что банки все-таки привязаны к оценке капитала. 

Вы сколько хотите на этом заработать? Приумножить вложение в 20 раз, в 5 раз? Или хотя бы вернуть свое?

Давайте я вам так скажу: заработать в 20 раз — это абсолютно реалистично. Но это будет, например, за 15 лет. Я не знаю, надо посчитать. То есть для того чтобы инвестиция увеличилась в 10 раз за 10 лет, надо зарабатывать 27% годовых. 

Неплохо.

Это может быть и в 20 раз, но, например, в 20 раз за 15 лет — это тоже будет, в среднем, 25-30% годовых. Вопрос в том, что на большую сумму чека сложно такие доходности делать. 

Вы же еще и вкладываете в разных предпринимателей? В стартапы инвестируете. 

Ну, немножко. У меня, честно говоря, нет на это времени, поэтому я это делаю через фонды. Здесь какой выбор — сделать какой-то свой домашний офис и куда-то инвестировать. Но у меня нет на это времени, я выбрал для себя несколько фондов, которым я доверяю и у которых стратегия инвестирования мне понятна. И с ними просто или соинвестирую, или просто (работаю) как часть фонда — куда фонд инвестирует, соответственно, туда мои инвестиции и идут.

А вы, кстати, почему в Силиконовую долину не стремитесь?

Да, я был недавно в Силиконовой долине. Провел там неделю. Смотрел именно не с точки зрения инвестиций, просто мне было интересно, как вообще эта экосистема появилась. Но уже 70 лет на самом деле они существуют. И это очень много факторов. Это и наличие очень сильных вузов, и наличие таких исследовательских центров, и наличие корпораций, и наличие большого количества инвесторов. Это все вместе должно вот так работать.

И тогда эта экосистема и создает такие проекты, что там появляются единороги, выстреливают и так далее. В России все-таки рынок фундаментально гораздо меньше. Инвесторов меньше. А база у нас достаточно сильная, у нас есть талантливые ребята, есть компании, которые имеют шансы выйти на международный уровень. И, я думаю, такие проекты еще будут появляться. Но когда мы говорим в целом — все равно получается, что и проектов хороших мало. И, честно говоря, венчурных инвесторов тоже мало. И еще меньше становится. Поэтому здесь задача — получить какой-то кругозор, потому что я на инвестиции смотрю тоже как на образование некое. То есть мне интересно...

На ошибках учиться, что ли?

Знаете, у меня нет каких-то прямо ошибок, но с учетом того, что я инвестирую только в те отрасли, которые комплементарны моим знаниям, получается, что я имею оттуда какое-то дополнительное знание, какой-то дополнительный опыт, который в том числе помогает мне лучше разбираться в моих основных бизнесах.

Какие это отрасли, кроме банковской?

Например, я инвестирую с одним фондом в уберизацию домашних сервисов. Это, может быть, 15 компаний по всему миру, в том числе в России. Мне кажется, здесь очень важно, что, когда я смотрю на какие-то компании, я смотрю в первую очередь на изменение культуры потребления. И выбираю компании, которые, собственно говоря, меняют эту культуру потребления. Уберизация домашних сервисов — это, на самом деле, очень интересная тема, потому что с точки зрения Hoff мы думаем — это как одна из таких дальнейших точек развития — мы не хотим быть просто гипермаркетом мебели и товаров для дома. Мы хотим быть такой экосистемой по обустройству дома. И, возможно, у нас появятся новые вертикали, такие как дизайн, ремонт, какие-то домашние услуги, то есть не только связанные с мебелью.

Вы хороший руководитель?

Мне кажется, да. У меня, как у любого руководителя, есть свои плюсы и минусы, но мне кажется, что еще, наверное, важно, чтобы люди понимали, что в этой команде они могут расти и развиваться. И для меня важно, когда сотрудники развиваются. Здесь есть несколько факторов. Во-первых, сама компания, когда бурно растет. Например, часто говорят: «Вот ты там 10 лет в одной компании. Это плохо для резюме, еще для чего-то». Ну а если за эти 10 лет компания стала абсолютно другой? У нас очень динамичная индустрия. Вообще сейчас все индустрии очень динамичны. Все очень быстро меняется. И если вы что-то думали, что вы знали год назад, — это уже нерелевантно. Все эти знания нужно обновлять. И завтра все больше и больше управленческих решений мы будем принимать на основе (анализа) больших данных.

 Что для вас сейчас значит быть предпринимателем в России?

Я действительно российский предприниматель, если правильно так говорить, потому что я здесь вырос, получил образование. Здесь мои бизнесы.. Я хочу, чтобы мои бизнесы здесь развивались. Если будет возможность, например, вывести тот же Hoff на международный уровень — отлично. Мы эту возможность используем. Я прекрасно понимаю, что мы живем в достаточно сложной экономической ситуации. И это влияет в том числе на оценки наших бизнесов. Это влияет на инвестиционную привлекательность наших бизнесов. Поэтому с точки зрения капитализации, наверное, сейчас момент не самый хороший. Но все может поменяться.

Дело только в макроэкономической ситуации? Или, может быть, в этом конфликте между силовиками и предпринимательским сообществом? Это вас не беспокоит?

Наш бизнес, честно говоря, очень далек от каких-то таких историй, конфликтов, потому что у нас нет партнеров, чтобы были конфликты. С другой стороны, наш бизнес очень сильно зависит от того, нравятся ли наши услуги миллионам наших покупателей. Это очень сложная работа. Когда говорят: «Отжать бизнес» — я не знаю, насколько это применимо к нам, потому что этот бизнес очень сильно завязан на управленческие качества. Здесь мы не зависим от того, есть у нас контракт с кем-то или у  нас нет контракта с кем-то. Мы зависим от того, будут нас больше любить наши покупатели или меньше. Это очень важное качество b2c-бизнеса. 

Отжимать ваш бизнес бессмысленно?

Давайте так это скажем. 

Хорошо. Где вы себя видите в конечной точке? В нашем списке, в глобальном списке Forbes — куда вы идете?

Честно говоря, нет такой задачи — оказаться в каком-то списке.

Какая у вас задача есть?

У меня есть задача быть счастливым. У меня такая простая задача.

Для этого не надо строить гипермаркеты.

Почему? Ведь все-таки высшую точку пирамиды Маслоу, самореализацию, никто не отменял. Соответственно, для меня развитие бизнеса — это такая же самореализация, правильно? Как для любого человека. Мне важно это признание.

Вас делает бизнес счастливым?

Меня бизнес делает счастливым, да. Поэтому я им и занимаюсь.

Forbes Capital — видеопроект Forbes, гостями которого становятся успешные состоятельные бизнесмены. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?

Интервью в рамках проекта Forbes Capital снято в комплексе элитных особняков «Полянка/44».