Людям не нужны кредиты, им нужны квартиры, — Максим Полетаев, Сбербанк

Сбербанк, который много лет считался неповоротливым банком для пенсионеров, с очередями и невнимательными сотрудниками, теперь представляет собой организацию из известных романов про будущее. В погоне за технологичностью и эффективностью, крупнейший банк страны начал менять сложившуюся систему управления на модный, но до сих пор не всем понятный инструмент — agile, экспериментировать с big data и предиктивной аналитикой. За работой сотрудников уже около года следит искусственный интеллект — интеллектуальная система управления, а в ближайшее время банк собирается начать угадывать желания клиентов по «лайкам» в Facebook.

Forbes поговорил с первым зампредом Сбербанка Максимом Полетаевым о том, почему банки стремятся создавать не продукты, а экосистемы, и как «Большому брату» удается следить за пользователями.

— Какие банковские продукты могут появиться на рынке в ближайшем будущем?

— Я бы сказал, что банк будет предоставлять не только банковские продукты. Объясню на примере ипотечного кредита. Задумайтесь, разве человеку нужен сам по себе ипотечный кредит? Конечно, нет. У человека есть потребность где-то жить, ему нужна квартира, а не кредит, который лишь инструмент для достижения его настоящей цели. Процесс получения квартиры довольно долгий. Все начинается с поиска подходящего жилья, затем финансирование, покупка квартиры, ремонт, содержание и, возможно, продажа. Банк обычно покрывает своими услугами только один пункт — финансирование. При этом мы знаем, что на долю Сбербанка приходится большая часть всех ипотечных заявок. Отчасти, мы и есть рынок ипотеки. И мы поняли, что можем покрывать другие части процесса приобретения квартиры.

— Что например? Подготовку документов или ремонт? 

— Мы открыли Центр недвижимости от Сбербанка и теперь можем помогать оформлять покупку, предоставить выбор и ряд выгодных предложений от застройщиков. В процессе покупки есть подпроцесс — юридическое заключение. Мы сделали маркетплейс юридических заключений. Потом мы подумали, а почему бы нам не помогать клиенту с ремонтом. Через нас наши клиенты смогут искать подрядчиков, ведь ремонтные компании — это малый бизнес, который тоже является нашим клиентом. Содержание квартиры — также возможность для нас, ведь все платежи по ЖКХ можно проводить через Сбербанк. Объединяя все пункты, мы создаем некую экосистему под названием «Жилье». И по такому же принципу можно действовать в любом направлении.

— Какие еще экосистемы запущены у вас?

— Приведу еще один пример. Вас же не интересует такой банковский продукт как страхование здоровья или страхование жизни. На самом деле, вы просто хотите жить долго и быть здоровым. А это ведь тоже процесс: как ты родился, как ты живешь, как ты лечишься, отдыхаешь, проводишь свою старость. На каждый вопрос у нас есть ответ. Как ты лечишься — сервис DocDoc, который мы недавно купили. Какой у тебя образ жизни — сервис «Сбербанк на каждый день». Как ты путешествуешь — «Спасибо» от Сбербанка, портал «Путешествия». В конечном итоге образуется некая фабрика услуг.

— Создается впечатление, что Сбербанк — это новый «Большой брат» из романа Оруэлла. Не будет ли такая система людей пугать?

— Конечно, будет пугать. Паровоз тоже поначалу очень сильно пугал. А от картошки люди вообще умирали. Потому что ели неправильно. Поэтому нужно сделать так, как сделал Суворов — поставить охрану. И тогда русскому человеку то, что запрещено, будет очень интересно (смеется). Задумайтесь. Вы пользуетесь айфоном или поиском в Google, потому что это экономит вам время. Конечно, за информацией можно пойти в библиотеку, достать каталог с карточками, минут 15 подождать пока из хранилища тебе принесут книгу, открыть ее и понять – не та. Сейчас то, на что ты тратил день, можно сделать за 30 секунд. Я думаю, что со временем старые профессии будут уходить, а будут появляться новые, связанные с инфраструктурой развлечений, культом здорового образа жизни. И постепенно люди поймут, что это удобно. Удобно, когда ты все можешь сделать в одном месте за считанные секунды, когда тебе подсказывают, какой продукт или услугу лучше выбрать.

— Как работает ваша система «предсказаний»?  

— Это предикативная аналитика, то есть анализируя потоки платежей и общую информацию о клиенте, я могу предсказать, например, заплатит он по кредиту или не заплатит, и какова вероятность того или иного исхода. В этом нет ничего сложного, это просто математическая модель, построенная на определенных алгоритмах. Когда это используется на больших данных — возникает поведенческий анализ. Люди поняли, что если собрать «лайки» в Facebook, которые ставил человек, и ввести в модель, то можно определять поведенческие особенности людей. На одном человеке это работает, а на большой массе очень хорошо работает, потому что масса людей ведет себя математически предсказуемо. Закон больших чисел. Этим обязательно надо заниматься, потому что результаты предиктивной аналитики снижают риски банка.

— Подобный анализ должен хорошо работать для розничных кредитов.

— Именно. И не только для кредитов. Предиктивный анализ позволяет понять, что лучше предложить клиенту. Например, человек любит отдыхать в Сочи или писал в соцсетях много раз, что ему очень нравится Сочи и он всю жизнь мечтал там отдохнуть. Это увидели и предложили ему выгодную поездку в Сочи. Человек отдохнул, а агент заработал комиссию. Условно отдыхающих 150 000 человек, комиссия 3%, вот и посчитайте заработок. Или, например, человек писал у себя на страничке, что хороших ремонтников найти невозможно. Мы это увидели и предложили ему ремонтника. Ты человеку помог и опять же комиссию заработал. История эта очень понятная, вопрос стоит только в том, как это сделать.

— Получается, что банки постепенно становятся больше похожими на технологические корпорации. Как при этом должна меняться внутренняя структура?

— В Сбербанке мы используем инструмент agile. Что это такое, если совсем упрощенно? В банке есть некие параллельные процессы: служба IT, служба вкладов, кредитов, бренд-маркетинга, административная служба. Например, служба вкладов придумала новый вклад, спросила у кредитного департамента, можно ли кредитную карту вшить в продукт, написали техническое задание, отдали на разработку. Дальше необходимо провести маркетинговую компанию, чтобы продавать. Выяснилось, что нужно переоборудовать рабочие места, потому что новый вклад нужно продавать, допустим, стоя, я не сидя. На это уходит 365 дней. А инструмент agile предлагает следующее: выдернуть всех необходимых для создания продукта специалистов из разных департаментов. Они сядут за один стол и, условно, за один день обо всем договорятся. Все очень просто.

— Герман Греф на выступлении перед акционерами рассказывал о то, что Сбербанк решил пресловутую проблему с очередями и, более того, разработал электронную систему контроля качества. Как это работает? Вы следите за сотрудниками?

— Существует так называемая интеллектуальная система управления. Это система, которая позволяет сделать все действия сотрудников прозрачными. И на анализе работы большого числа сотрудников мы можем делать выводы. Например, 120 сотрудников говорили клиенту «спасибо» три раза, а 250 сотрудников говорили клиенту «спасибо» четыре раза. У последних продажи хуже, поэтому мы делаем вывод о том, что говорить «спасибо» нужно три раза. Пишем сотрудникам стандарт — говорить «спасибо» нужно три раза. А затем контролируем, сколько раз они говорят «спасибо». Это очень условный пример. Все централизовано, и получается, что в Москве можно наблюдать работу каждого клиентского менеджера. Это та же самая работа, условно, с большими данными, только уже не с внешними клиентами, а со своими сотрудниками.

— Этим занимается машина? Искусственный интеллект?

— Машина способна показывать отклонения в работе сотрудников, а специалисты эти отклонения интерпретируют. Задача такого специалиста — стандартизировать версии. Выяснилось, например, что причин, по которым не продаются потребительские кредиты, всего шесть. Мы думали, что их минимум 150, а их всего шесть. Главная причина — это очередь. Начинаем рассуждать, откуда появляется очередь, как сделать ее меньше. Оказывается, у появления очереди всего четыре причины: не работает система электронной регистрации, или неправильно перенаправляет клиентов, или клиентский менеджер консультирует клиента дольше обычного, или сотрудник вышел на больничный, а быстро подменить его не удалось. Сидя в Москве ты можешь увидеть, что в каком-то филиале образовалась очередь, выяснить причину и быстро отреагировать. Очередь исчезает — продажи растут.