Пару недель назад в раскаленном летним солнцем Париже я обедал со своим знакомым, европейским корреспондентом журнала Time Джефом Израэли, — прячась от зноя под зонтиками на задворках Бобура, мы неспешно обсуждали судьбу журналистики как профессии и медиабизнеса как бизнеса. От жары (не чета московской, конечно, но тоже за тридцать) в голову все время приходили образы, скажем так, холодные. Некоторое время назад Time Magazine перевел всю свою корреспондентскую сеть, как говорили в старосоветских редакциях, «на гонорары» — оставив без постоянной (и довольно высокой) зарплаты. Мы шутили об «отколовшихся айсбергах», о «медиа-Гренландии», где все замерзло, и только на огромных, уходящих в океан глыбах жизнь имеет шанс сохраниться.
Образ «спасительного айсберга» зацепился за всякие размышления, в том числе и о проекте Джефа. Оставшись без гарантированных выплат редакции, репортер стал придумывать, как бы ему продолжить заниматься любимым делом на любимом континенте (за несколько лет работы в Европе Израэли совершенно «разамериканился»). В отличие от многих коллег, которые, потеряв работу в одной медиакомпании, судорожно пытаются найти ее в другой, точно так же страдающей от кризиса, как и первая, — а значит, столь же ненадежную и по большому счету временную, — Джеф стал придумывать бизнес. Причем не «вообще бизнес», а такой, который был бы связан с тем или даже состоял именно из того, что он умеет хорошо делать.
NB: Один из ключевых законов стартапа (и в полной мере это относится и к медиастартапам): нужно придумывать что-то именно в зонах, которые автору, как профессионалу, хорошо известны. На начальном этапе можно отложить в сторону любые мысли о маркетинге или о продажах и сосредоточиться на продукте или услуге, которую вы придумали. Необходимо понять, почему она кому-то нужна, как сделать ее уникальной, как объяснить ее необходимость тем, кто будет этот продукт или услугу создавать и впоследствии продавать.
Идея Джефа (я не уполномочен рассказывать ее, пока автор готовит проект к презентации) — один из потенциально «взрывных» медиастартапов следующего года. О том, как рождается проект, он пишет в своем личном блоге. Более того, у не вышедшего еще проекта появился spin-off — микросервис WhileUslept — пять главных европейских и азиатских новостей для просыпающейся к нашему вечеру Америки.
Как «репортер в поле», Джеф Израэли смог увидеть и оценить некий информационный дефицит; он увидел, как можно этот дефицит использовать в интересах проекта; и, наконец, он оказался в нужном месте, в нужном статусе, чтобы предложить услуги своего проекта будущим потребителям — медиакомпаниям. Я почти убежден, что у него не будет проблем с поиском финансирования, потому что, обучаясь на ходу сложной профессии создателя венчура, Джеф Израэли в первую очередь критически относится к собственному профессиональному опыту. Он увидел и осознал, что причиной внутреннего кризиса огромных журналистских машин-редакций был именно их размер и предрешенность структуры. Начав проект с идеей редакции — со столами, компьютерами, серверами и т. д. — он быстро от всего этого отказался, разобравшись в одной нехитрой проблеме, которая годами не решается у крупных медиакомпаний: создание даже самого современного, самого автоматизированного, самого мультимедийного офиса есть не что иное, как инвестиции в амбиции.
Собственно говоря, при чем тут айсберги?
Финансовый и структурный кризис вынудил все без исключения медиакомпании — и большие, и средние, и маленькие — экономить. Урезать расходы, прежде всего на масштабируемые элементы, к которым относится и содержание медиа. Один и тот же по объему и формальной ценности для СМИ текст, видеосюжет или радиошоу можно сделать и за 10 единиц денег, и за 100, и за 1000. Разница в качестве, конечно, будет, но в ситуации очень сильного сокращения рынка — не до жиру, быть бы живу. Вот и пошли под нож cost-cutting’а тысячи рабочих мест журналистов, редакторов, фотографов, не говоря уже о работниках служб контроля качества — корректорах, службах проверки.
На континенте медиа начались настоящие заморозки, потому что стало мало «топлива развития», то есть, попросту говоря, свободных оборотных и инвестиционных средств.
Однако омывающий медиаконтинент довольно теплый океан потребления медиапродуктов стал подтапливать этот ледяной берег — и один за другим от него стали откалываться «айсберги». Этим термином я хотел бы обозначить не только медиастартаперов вроде Джефа Израэли, но иногда и целые компании, которые осознали: в условиях низкой температуры даже при глобальном потеплении выжить труднее. От заморозившей все традиционной бизнес-модели надо бежать — хоть тушкой, хоть чучелом, как говорилось в старом советском анекдоте о попугае-эмигранте.
Вот и откалываются «айсберги» — самые первые ушли в плавание еще даже до того, как кризис «поставил диагноз». Экспериментаторы пробуют самые разные опции: например, взять и перестроить медиакомпанию снизу вверх, вернувшись к ее основе — местному community, — и заново определить место «газеты», которая может быть и веб-сайтом, и системой местных блогов, и интернет-телеканалом, в рамках локального «общественного договора». Так поступает Джон Патон в Journal Register Co в Нью-Джерси в рамках своего Ben Franklin Project, превращая классическую газетную группу в социальный информационный и образовательный институт, неотъемлемый элемент общественной инфраструктуры, как оплачиваемый традиционными каналами в городских сообществах (через подписку и обычную рекламу), так и получающий пожертвования фондов (на особо значимые проекты), так и зарабатывающий на образовательных услугах.
Информационный «супермаркет» Рейтера уже давно в свободном плавании — продолжая зарабатывать на поставках «ледяному континенту», Reuters сегодня в гораздо большей степени смотрит на свои отношения с конечным потребителем информации, подстраиваясь под любую возможность напрямую, без business-to-business клиентов доставить свой контент читателю-зрителю-слушателю. И как-то заработать на этом: и реклама сойдет, и «точечная подписка», и образовательные проекты, и конференции. Все или почти все может быть продано именно с помощью высокого интереса и высокой лояльности читателя к поставщику новостей, чье имя два столетия тоненькой нонпарелью писалось в газетах, а теперь — доступно напрямую, без посредников.
Спасательные «айсберги» — и именно во втором слове заключен особо сладкий смысл этого образа — не гарантируют спасения. Они дают возможность, не более того. Они заставляют присматриваться не только к «градуснику» (на сколько там упали или выросли рекламные доходы), они заставляют вглядываться в горизонт и надеяться на появление «земли», территории бизнеса, где возникнут и разовьются новые, возможно, даже прибыльные кое для кого отношения между создателями и потребителями контента.