Бизнес-модель будущего: останутся только человечные
В воздухе веет переменами. Искусственный интеллект отвоевывает пространство и все чаще выигрывает в конкурентной борьбе с человеком за рабочие места. Есть ощущение, что старые бизнес-модели совсем скоро перестанут работать. Хорошо это или плохо, но ИИ заставил нас всерьез задуматься, что же такое человек и в чем его преимущества перед машиной. И как компаниям работать с человеком в цифровую эпоху.
Человек vs машина
Рано или поздно все, что можно рационализировать, посчитать и систематизировать, будет поглощено ИИ. Наступление машин неотвратимо — они в сотни тысяч раз эффективнее человека, когда надо оптимизировать процессы, анализировать данные и выполнять шаблонные операции. В этом человеку с ИИ тягаться бессмысленно.
Но есть области, для цифры недоступные, — те, где присутствует неопределенность, спонтанность, неожиданность, озарение. Искусственный интеллект — это алгоритмы. Человеческий интеллект — это адаптивный, гибкий процесс мышления, подкрепленный эмоциями, системой ценностей, личным опытом.
Человек — существо креативное, и в этом ему нет равных. ИИ может имитировать стили и создавать шаблоны, но он лишен эмпатии, что критически важно, например, в образовании, не способен видеть «серые зоны» и принимать решения, исходя из этических принципов. Наконец, он прекращает работу, если обстоятельства меняются и выходят за поставленные ему рамки. Человек все еще остается бесценным ресурсом, без которого невозможно ни прорывное развитие, ни новые изобретения, ни эффективное управление. При этом, согласно исследованиям, 75% трудоустроенных считают, что не реализуют на работе свой творческий потенциал.
Личность в приоритете
Дискомфорт в корпоративной среде приводит к сокращению воронки клиентов на 27%. Компании с гуманной корпоративной средой показывают на 32% больше выручки по сравнению с организациями, работающими по традиционным моделям. Похоже, мы стоим на пороге кардинальных изменений в подходе к персоналу. Человек перестает быть набором навыков. Теперь он интересен именно своей индивидуальностью. «Мы переходим от технологического уклада к человекоцентричному, — такую мысль высказал на VIII конференции СберУниверситета консультант по корпоративной, рыночной и клиентской стратегии Гарретт Джонсон. — В бизнесе ИИ будет автоматизировать все, включая стратегию, инновации. Единственное, что останется как реальный конкурентный дифференциатор любой компании, это ее человеческая сторона, ее целеполагание, ее культура. И вот это будет решающим фактором конкурентоспособности в эпоху повсеместного ИИ — естественный интеллект. Его стоит беречь, растить».
Человекоцентричность определяют как систему трудовых отношений, когда в фокусе находятся потребности, возможности и ценности конкретного человека. Казалось бы, ничего нового. Любая компания считает, что следует принципам гуманизма и заботится о персонале. Но так ли это на самом деле? Функционал — вот ключевое слово в характеристике любого сотрудника. Человек на работе — это, прежде всего, функция. Да, многие компании вкладываются в образование и развитие своих сотрудников, но цель этих вложений — мотивировать человека выполнять свои функции как можно лучше. В этой модели человек — объект. Академик Александр Асмолов определил ее так: «Когда я в первые услышал аббревиатуру HR, то подумал, что это human research, а оказалось — human resources. Мы относимся к людям как к рабочей силе, сокращенно — рабсиле. Но человек не вещь. Если мы не будем этого понимать, мы будем проигрывать».
Стратегия «делать сотрудника под себя» уже не эффективна. В идеале человекоцентричная компания не использует человека, а глубоко вникает в его потребности, интересы, проблемы, в контекст его жизни. И, исходя из этих знаний, создает питательную среду для развития.
Джангир Джангиров, старший вице-президент — руководитель блока «Риски» Сбера: «Если у меня ремонтная бригада, электрики, сантехники, с которыми я работаю три месяца, мне, скорее всего, будут важны их руки, а не ценности и смыслы. Но сложной компанией невозможно управлять через вопрос «как?». Здесь ключевым становится «зачем?». Если ты не можешь ответить на этот вопрос, тебе как раз приходится часто объяснять — как. А это невозможно в крупных организациях. Поэтому тебе нужно, чтобы сотрудники хотели расти и развиваться, чтобы они сами ставили вопросы и искали ответы».
Счастье как драйвер эффективности
HR-специалисты и менеджмент продвинутых компаний приходят к тому, что основная ценность для бизнеса — это счастливые сотрудники. Они реже увольняются, болеют, выгорают, переживают стресс. Они планируют карьерный рост в компании, вносят ценные инициативы и осознанно действуют в интересах работодателя. Но вот модели, как сделать сотрудников счастливыми, у работодателей пока еще нет.
Наталья Осипчук, CEO СберУниверситета, считает, что в бизнес-образовании о человекоцентричности говорить рано: «СберУниверситет занимается образованием взрослых. Можем ли мы говорить, что человек в центре? К сожалению, нет. Но наступает время, когда мы можем перевести сущность обучения в новое целевое состояние. Мы вывели свою формулу, что такое человекоцентричный университет. Быть всегда рядом — там, тогда и так, как удобно, комфортно, востребовано. Очное обучение преподавателецентрично. Платформенное обучение — контентоцентрично. О человекоцентричном обучении можно говорить при переходе на следующий уровень по мере развития технологий».
Ректор Корпоративного университета «Газпром Нефти» Илья Дементьев разделяет эту точку зрения и говорит, что мы еще только начинаем формулировать суть человекоцентричности в образовании: «Мы не представляем, как следует организовать образование, раскрывающее ресурсы человека. Для нас это вызов, и нам интересно».
Цель человекоцентричности — принятие иррациональной сущности человека и отказ от принуждения следовать определенной функциональной роли. Вопрос в том, как соотнести эту иррациональность с управлением, которое крайне рационально по своей сути? По мнению Александра Асмолова, «как только мы переходим к человеческим отношениям от функциональных ролей, мы переходим в ту реальность, где не может быть готовых алгоритмов».
Тем не менее определенные ориентиры существуют. Человекоцентричная менеджмент-модель должна обеспечивать человеку не только доход, но и удовлетворение запросов на личное и социальное развитие, минимизировать оценки, снимать барьеры при сотрудничестве и общении. Компания с высоким индексом человекоцентричности развивает, а не наказывает, ставит задачи, а не указывает, как действовать. В целом относится к сотруднику как к партнеру.
Примеры такой стратегии неожиданно нашлись в сфере школьного образования. Сергей Казарновский, директор школы «Класс-центр» и заслуженный учитель России, поделился своим опытом: «Школа — это своего рода корпорация. Как сделать так, чтобы в центре ее внимания был человек? Это искусство, а не формальное следование методикам.
У нас в школе произошла драка. Родители встали на защиту своих детей и были настроены воинственно, весь класс замер в ужасе. Возник острый конфликт. Разобраться, кто прав — кто виноват, было совершенно невозможно. Я стал думать, как выходить из ситуации и… пригласил ребят в хинкальную. Мы сидели, ели, беседовали на отвлеченные темы. В конце концов они сами вывели разговор на тему драки и выложили мне все карты. Мы обсудили ситуацию за чашкой чая. Уходя домой, мальчишки пожали друг другу руки и обнялись. К такому нельзя быть готовым. Я никогда раньше такого не делал, это не алгоритм, а поиск решения в конкретной ситуации. И вы никогда не знаете заранее, как будете решать новую нештатную проблему».
Эксперт в области управления образованием, в прошлом руководитель лагеря «Артек» Алексей Каспаржак тоже считает, что управление детским коллективом имеет много общего с бизнес-менеджментом: «Корпоративный университет — это тот же детский лагерь. Я наблюдаю за ребятами, которые побеждают в спортивных соревнованиях, и вижу, что это далеко не всегда самые сильные. Выигрывают те, кто лучше всех понимает — зачем. И так во всем. В «Артеке» три с половиной тысячи детей. Я бы не смог их организовать с помощью приказов и императива. Работает только понимание и желание соучаствовать».
Мы знаем, что ничего не знаем
Неопределенность — пожалуй, именно это слово звучало на конференции чаще других. Мы все — компании и отдельные люди — живем в эпоху глобальных трансформаций, итог которых непредсказуем. И это требует трансформации от нас самих. Доктор психологических наук, завкафедрой НИУ ВШЭ Андрей Россохин видит в изменениях открывающиеся возможности для саморазвития: «Мы живем в супернеопределенное, супернестабильное время. Мы уязвимы. И это расшатывает нашу ригидную структуру, заставляя развиваться».
Илья Дементьев считает, что задача корпоративных университетов в новой реальности — открывать в человеке возможности, о которых он, возможно, никогда не думал. Программы обучения сегодня уже не должны нацеливаться исключительно на повышение производительности труда. Их задача — дать человеку новые возможности для саморазвития. В результате у него может повыситься производительность на текущем месте или он уйдет в другую сферу, следуя своим интересам.
По словам доктора психологических наук, заведующего лабораторией позитивной психологии личности и мотивации НИУ ВШЭ Дмитрия Леонтьева, принятие риска — один из важных компонентов жизнестойкости. Тот, кто согласен действовать, только имея гарантии, сильно подвержен стрессам. Неготовность принять риски оборачивается рисками для личности: «Для нас важно уметь жить и развиваться в условиях неопределенности. Как ты относишься к глубокой воде? Все зависит от того, умеешь ли ты плавать. Если не умеешь, то для тебя это ужас. Если умеешь — это удовольствие».
Сегодня часто вспоминают 90-е. Тогда мы тоже оказались перед лицом неопределенности и были вынуждены меняться. Не всем удалось пройти через этот кризис. Но тогда не было помогающей среды. Сегодня ее можно создать, опираясь на человекоцентричную корпоративную культуру, которая будет подталкивать человека к изменениям и одновременно обеспечивать поддержку. Будущее — за такой моделью, потому что, как выразился Андрей Россохин, непрерывная стабильность — это почти психическая смерть. Жить с удовольствием можно, только меняясь. Научиться получать удовольствие от изменений — вот наш ориентир.
Запись VIII конференции СберУниверситета «Больше чем обучение» >>>