Как компаниям встать на путь самообучения и почему это важно

«Самым большим фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения в организации», — подтверждает Джош Берсин, директор и основатель Bersin by Deloitte. Согласно исследованию, компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.

Дополнительный мотиватор обратить наиболее пристальное внимание в сторону концепции самообучающихся организаций — восходящая тенденция, которую на Западе уже назвали «великой отставкой»: соответствии с Work Trend Index, проведенным Microsoft, выяснилось, что около 40% работников по всему миру готовы уволиться. Именно культура обмена опытом и развития потенциала способна решить данную проблему, повышая лояльность сотрудников и связь их с компанией.

Самообучающаяся организация: определение

Термин «самообучающаяся организация» впервые появился в 1990 году в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». В 1997 году Harvard Business Review назвал эту работу одной из основополагающих в области управления за последние 75 лет. В своей книге Сенге предложил концепцию лидерства, где бизнес строился вокруг людей и обучения, пояснив: «Крупным компаниям, чтобы измениться, нужно перестать думать, как механики, и начать действовать, как садовники». Организация может считаться самообучающейся, если непрерывная трансформация бизнеса происходит за счет адаптации и развития сотрудников.

Самообучающаяся организация — это группа людей, работающих вместе, чтобы расширять свои возможности для достижения результатов, которые им действительно небезразличны.

Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин предложил такое определение: «Это организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и СО не только передает знания, но и быстро их адаптирует под свои потребности». Но для этого необходимо быть в курсе актуальных тенденций и использовать релевантную информацию. Лучший способ это сделать — сформировать эффективную культуру обмена знаниями и опытом внутри компании. Люди не только хотят получать и использовать свои знания, но и готовы ими делиться, поэтому поэтому вопросов с реализацией такого подхода возникнуть не должно. Секрет лишь в том, чтобы снабдить их удобным инструментом для подобного обмена.

Атрибуты самообучающейся организации

Питер Сенге выделил пять самых важных характеристик для самообучающихся организаций:

• Индивидуальное мастерство (personal mastery)
  Модель, когда каждый сотрудник придерживается культуры компании, но в то же время обладает своими личными целями и понимает, какие навыки ему нужны для их достижения.
• Ментальные модели (mental models)
  Видение сотрудника о том, как работает организация, какое место он в ней занимает и как может повлиять на ее работу. В самообучающейся организации сотрудник составляет и меняет свою ментальную модель сам.
  
• Общность взглядов (shared vision)
  Процесс, который помогает развитию синергичности в компании. Руководство должно внятно транслировать, чего хочет от сотрудников, добиваться обратной связи о том, что сотрудники понимают, что от них требуется. Важно — сотрудники должны не только понимать эти взгляды, но и быть с ними согласны.
  
• Коллективное обучение (team learning)
  Обучение в рамках компании так или иначе превращается в командную работу, поскольку оно нужно и для достижения индивидуальных целей сотрудника, и для выполнения целей команды.
  
• Системное мышление (systems thinking)
  Организация рассматривается как единое целое: важен каждый сотрудник и его понимание своей роли и участия. Поэтому компания должна создавать среду, в которой сотрудники смогут спокойно и безопасно высказываться и вести дискуссию.
  

Экспертное сообщество дополняет эти характеристики еще одной — гибкой цифровой инфраструктурой. Это виртуальная среда, которая позволяет каждому сотруднику включиться в процесс самообучения и эффективно обмениваться знаниями, идеями и компетенциями. Инфраструктурное решение позволяет упростить и облегчить организационные процессы, связанные с обучением сотрудников.

Развитие культуры самообучения в компании

Чтобы понять, на чем сделать акцент для развития вашей компании в качестве самообучающейся, нужно начать с диагностики текущего положения организации. Для этого можно использовать, например, опросник DLOQ.

Далее необходимо:

1. Вовлечь структурных руководителей: они должны стать амбассадорами непрерывного обучения.
   Руководителям важно понять ключевую роль, которую они играют в поддержке обучения формально или неформально: обучение и развитие должно стать управленческой целью. Согласно исследованию Hays, 48% сотрудников хотели бы, чтобы непосредственный руководитель направлял и давал рекомендации, какие навыки и компетенции развивать.
   
2. Определить критерии эффективности обучения.
   Необходимо наличие системы измерения производительности сотрудников, а также четко определенных целей и характеристик для достижения успеха. Так, обучение в компании будет происходить не для галочки, а для достижения общих результатов и установленных целей.
   
3. Развивать культуру обратной связи в компании.
   В опросе LinkedIn почти 69% сотрудников заявили, что работали бы усерднее, если бы на их усилия была дана позитивная обратная связь. При этом только 19% миллениалов полностью согласны с тем, что они получают регулярную обратную связь на работе. Регулярная обратная связь по карьерному плану помогает получить четкое представление о том, как именно непрерывное обучение может помочь им продвинуться по карьерной лестнице, а также внести свой вклад в организационный успех. Однако некоторые сотрудники избегают обратной связи, но, обычно это связано с тем, что в компании не всегда есть системы, которые ее поддерживают.
   
4. Создать прочную и поддерживающую инфраструктуру.
   41% HR-специалистов администрируют обучение сотрудников в Excel, так как в компании нет ИТ-системы обучения. Как уже отмечалось ранее, без платформенного решения к самообучающейся организации путь закрыт. Но и здесь важно не уйти в действие для галочки. Одно дело — собрать обучающие материалы на одной платформе, другое — сделать их доступными и увлекательными для сотрудников. Именно поэтому обучающаяся организация зарождается, когда вы создаете свою базу знаний, а начинается — когда у этой базы знаний появляется инфраструктура.
   
5. Обеспечить поддержку топ-менеджмента.
   76% профессионалов L&D, по данным отчета о профессиональном обучении и развитии, считают, что обучение не рассматривается как приоритет управления. Кроме того, 64% заявили, что руководство считает обучение центром затрат, а не инвестициями. Следовательно, время и усилия, направленные на то, чтобы обратиться к более широкой системе обучения, могут оказаться бесполезными. При этом 77% генеральных директоров полагают, что нехватка навыков может нанести ущерб компании.
   
6. Сделать фокус на мягких навыках.
   Мягкие навыки менее осязаемы, при этом они необходимы для эффективной работы и реакции на изменения и вызовы. Сегодня обучение межличностным навыкам – главный приоритет для бизнеса. 92% руководителей считают, что мягкие навыки не важнее технических. Более того, в 2015 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили, что гибкие навыки — это 85% успеха человека в профессии.
   
7. Определить внутренних экспертов.
   Сотрудничество и открытый обмен знаниями имеют решающее значение. План действий такой: определить, какие члены команды обладают желаемыми навыками; разработать план по максимально эффективному распределению их знаний в группе. Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда делятся знаниями и помогают другим решать проблемы, связанные с опытом дистанционной работы и разрозненными командами.
   

Преимущества, которые получает компания от формата самообучающейся организации

1. Удержание талантов

На сегодняшний день 85% сотрудников во всем мире не вовлечены или не активно вовлечены в рабочие процессы. Инвестиции в мотивацию сотрудников не только увеличивают прибыль (согласно исследованию Gallup, на 21%), но и помогают снизить текучку кадров. Сотрудник чувствует себя ценным, когда компания инвестирует в его рост и развитие, предоставляя ему непрерывный поток возможностей для обучения. Согласно отчету LinkedIn, почти три четверти сотрудников хотят учиться на работе, а 94% заявили, что будут дольше работать в компании, которая инвестирует в их обучение.

Культура обучения привлекает самых талантливых специалистов. Миллениалы, в частности, хотят быстро расти в своей карьере и видеть, что они меняют ситуацию. Привлекая людей, которые склонны к непрерывному развитию, можно создать рабочее пространство, полное увлеченных людей, которые вдохновляют друг друга.

2. Повышение конкурентоспособности

В компании с сильной культурой обучения больше возможностей, чтобы справиться с вызовами оперативно и решать рабочие задачи наиболее эффективным способом. Повышается уровень инновационности и креативности среды.

3. Повышение производительности

Самообучающаяся организация формирует пул мотивированных специалистов, чьи собственные карьерные цели соответствуют основным бизнес-целям компании. Сотрудники, которые непрерывно оттачивают навыки и актуализируют инструментарий, знакомятся с передовыми практиками, добиваются более выдающихся результатов. Развитая культура обучения поощряет сотрудников брать на себя большую ответственность за результат и желание сделать его выдающимся. Что доказывает и исследование Gallup: компании с самым высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 22% прибыльнее и на 21% продуктивнее, чем компании с низким уровнем вовлеченности.

***

Комплексный переход к самообучающейся организации гарантирует сильное конкурентное преимущество. Отчет Sitel «Будущее работы и обучение сотрудников» подтверждает эти выводы. Подавляющее большинство респондентов (79%) ищут работодателей, которые продвигают обучение, а 92% чувствуют себя более мотивированными и вовлеченными в свою работу, когда учатся на рабочем месте.

По словам Питера Сенге, «Единственное устойчивое конкурентное преимущество — это способность организации учиться быстрее, чем конкуренты».