Управление будущим. Интервью с директором программы Advanced Management РАНХиГС

— У вас богатый опыт в бизнесе и предпринимательстве. Почему вы решили сосредоточиться на сфере образования и возглавить программу в РАНХиГС?

В какой-то момент я неожиданно осознал, что многие события, о которых я помню и в которых участвовал в 1990-е годы, уже стали историческими, а сам я превратился в носителя уникальных знаний и опыта. За последние 20 лет, пока я работал в венчурной индустрии, через мои руки прошло около 1000 проектов в разных областях — от лазерных технологий и 3D-печати до простых решений в электронной коммерции. Развитие сотен из них я наблюдал с момента запуска до логического завершения. В большинстве случаев это завершение было печальным, как и положено в венчурной индустрии.

Благодаря такому опыту у меня большая насмотренность. Сейчас мне достаточно увидеть человека, который приходит с проектом, чтобы определить, что будет дальше. Я понимаю, как социально-экономические кризисы могут повлиять на проект и что нужно делать. Насмотренность и опыт — это тот актив, которым я могу и хочу делиться.

К разработке программы Advanced Management я подходил в какой-то степени корыстно: я придумывал ее в том числе для себя, чтобы самому учиться и развиваться.

— Как устроена программа и на чем она фокусируется?

Программа предназначена для людей, похожих на меня: у них за плечами серьезный предпринимательский или корпоративный опыт, а у некоторых — классическое управленческое образование. Главное, у них уже сложилось и систематизировалось представление о базовых подходах к управлению. Но поскольку они все время работают в одной сфере, по 20–30 лет варятся в своем отраслевом соку, у них формируется туннельное мышление. Это неплохо для конкретного бизнеса, но в условиях турбулентности, когда все кардинально меняется и приходится трансформировать бизнес-модели, по привычным рельсам уже не поедешь, нужно прокладывать новые дороги и направления. А для этого необходимо расширять управленческий кругозор, выходить из своего туннеля и смотреть, что происходить в других отраслях, что делают талантливые креативные люди, какие появляются идеи и подходы, как их можно применять у себя.

Именно этому в большей степени посвящена наша программа. Мы не обсуждаем основы, которые изучают на уровне МВА, — мы делаем упор на творческий подход к бизнесу. Программа направлена на то, чтобы двигать управленцев в сторону визионерства. Сегодня это принципиально важно: пока не наступит очередной период стабильности, отсиживаться в своем туннеле ни в коем случае нельзя.

— Чему, на ваш взгляд, программа учит в первую очередь?

Первое — стратегическому спокойствию: пониманию того, что происходит и будет происходить и как с этим работать. Второе — творческому и гибкому подходу к бизнесу. В программу включен большой блок по бизнес-моделированию, в котором мы будем рассматривать самые интересные и нестандартные бизнес-модели, появляющиеся в разных отраслях.

— Программа включает в себя три блока: Run, Adapt и Disrupt. Что стоит за этими названиями?

Мы исходим из того, что в программе будут участвовать либо собственники, либо управленцы первого-второго уровней, отвечающие за бизнес-модели и работу компании.

В блоке Run мы говорим о том, как, опираясь на последние управленческие находки и подходы, уже сегодня повысить эффективность существующей модели. На уровне Adapt обсуждаем, как, учитывая текущую ситуацию, модифицировать бизнес-модель и при этом не только не лишиться конкурентного преимущества, но и занять ведущую позицию в отрасли. Наконец, блок Disrupt готовит участников программы к тому, что в какой-то момент им придется менять бизнес-модель радикально. Думать об этом нужно уже сегодня, потому что эпоха новой стабильности, в которую надо прийти с обновленной моделью, скорее всего, наступит уже через несколько лет. Будет как в детской игре: свет погасили, стульев меньше, чем игроков, кто успел занять стул, тот молодец, кто не успел — вылетает из игры. В блоке Disrupt мы говорим о том, что будет через пять лет и как кардинально изменить бизнес, чтобы он выстоял и выбился в лидеры.

— Как при нынешнем уровне неопределенности предсказать, что будет через пять лет?

Одно из направлений на первом модуле называется «Техника управления будущим». Мы разбираем разные подходы к сценарированию, к форсайт-мышлению, чтобы научиться системно оценивать события и классифицировать возможные варианты будущего. Нужно быть стратегически готовым к тому, как будет развиваться та или иная отрасль. Необходимо иметь бенчмарки, которые бы сигнализировали, по какому пути пойдет развитие. Каждый сценарий должен быть заранее проработан. Таким образом можно обезопасить себя от сюрпризов, подготовиться к разным поворотам — и в конце концов управлять будущим.

— Можно ли научиться этому вне программы, например читая статьи или анализируя результаты актуальных исследований?

Продвинутый управленец должен постоянно заниматься самообразованием — это часть его работы. Но, когда вы просто что-то читаете, вы не ощущаете человеческой энергетики. Вы прочитали текст, обдумали его и забыли. На программе вы попадаете в круг единомышленников — таких же, как вы, топ-менеджеров, но со своими проблемами и опытом в другой отрасли.

Объединение таких людей создает творческую среду. Историк и исследователь Франс Йоханссон назвал этот феномен эффектом Медичи. Изучая предпосылки наступления эпохи Просвещения, он заметил, что одним из важнейших факторов стало междисциплинарное взаимодействие, возникшее благодаря тому, что семья Медичи собирала во Флоренции художников, архитекторов, скульпторов, писателей, инженеров и медиков со всех концов Италии.

Интерес к новым областям знания стимулирует новаторскую деятельность. Яркий пример — история архитектора Майкла Пирса, перед которым стояла задача построить бизнес-центр в Зимбабве с минимальным бюджетом. В Африке по понятным причинам очень дорогие системы кондиционирования. К счастью, помимо архитектуры, Пирс увлекался биологией. Он заинтересовался конструкцией термитников, которые оставались прохладными даже в самое жаркое время суток. Выяснилось, что термиты прокладывают туннели, ориентируясь на части света и розу ветров, а затем в течение дня блокируют некоторые из них таким образом, чтобы термитник постоянно продувался и сохранял стабильную температуру. Пирс применил этот подход и спроектировал здание с вентиляционными туннелями и автоматической системой, открывающей и закрывающей их в зависимости от времени суток и направления ветра. Опыт оказался настолько успешным, что впоследствии появилось новое направление архитектуры — архитектурная бионика.

Мы хотим, чтобы у нас на программе были топ-менеджеры из разных областей. Каждый из них придет с конкретной задачей, с реальным проектом. Мы вместе — участники и спикеры — попытаемся во всем разобраться и справиться с каждой проблемой. Мы верим, что правильно фасилитируемое межотраслевое взаимодействие порождает прорывные идеи и нестандартные решения.

— У вас разносторонний опыт получения управленческого образования, причем не только в России, но и за рубежом. Что оказалось для вас самым полезным?

Наверное, стажировка в Цюрихе. Меня отправили туда на пару месяцев перед тем, как назначить на пост генерального директора технопарка «Сколково». В Цюрихе я был так называемым shadow CEO местного технопарка. Я везде ходил с гендиректором, смотрел, что и как он делает, вникал во все детали. В итоге я тщательно изучил инновационную экосистему, построенную вокруг технопарка и политехнического университета. Многое из того, что я там узнал, мы впоследствии воспроизвели в «Сколкове»: модель технопарка, университет «Сколтех», венчурные фонды. Мне посчастливилось увидеть, как такая экосистема работает в Швейцарии — как часы, каждый винтик которых заточен под максимальную эффективность. Это был практический опыт: я видел, что директор каждый день делает для того, чтобы все функционировало.

— Можно ли западные практики применять в нашей стране в неизменном виде или их необходимо адаптировать?

Все зависит от технологии и ситуации. В России своя ментальность, своя культурная среда, поэтому некоторые практики применить легко, а некоторые требуют адаптации. Универсального решения не существует.

Мы привыкли считать, что у нас необходимо внедрять западные управленческие решения. Но, на мой взгляд, за 30 лет развития российского бизнеса мы доросли до той стадии, когда сами можем экспортировать свои практики. У нас настолько бурная и тяжелая бизнес-среда, что российским предпринимателям и управленцам приходится принимать гораздо более сложные решения, чтобы выживать и лидировать. Этот опыт кризисного управления в турбулентной обстановке может быть чрезвычайно полезен западным топ-менеджерам, которые в результате геополитического кризиса неожиданно оказались в непривычной для них турбулентной среде, с которой российский управленец успешно справляется уже не одно десятилетие.

Мы знаем, как важно изучать разнообразные практики — не только зарубежные, но и свои, отечественные. Поэтому наша задача — сделать так, чтобы участники программы обменивались опытом в рамках проектных заданий. Их опыт может быть даже более ценен, что преподавательский, поскольку наши участники — профессиональные зрелые люди, пережившие множество непростых ситуаций. Эти ситуации можно анализировать, извлекать из них уроки, узнавать о ценных инструментах.

Далеко не все управленцы умеют делиться опытом, поэтому мы разработали спецкурс «Как написать деловой бестселлер». Мы будем учить писательскому делу, взаимодействию с ведущими деловыми издательствами, чтобы участники могли превратить свой опыт в общедоступный инструмент.

---