В начале 1990-х меня временно назначили издателем двух региональных ежемесячных журналов. Оба они уже не выходят. Это было время дерзаний — и один из самых полезных уроков в моей жизни.
Первый журнал был деловым, второй — об искусстве. Общими у них были только инвесторы, которые насильно их поженили и поселили под одной крышей. Эти гении (включая и вашего колумниста) полагали, что смогут сэкономить, объединив службы маркетинга и распространения. Редакции объединить не пытались, потому что они занимались совсем уж разными вещами.
До тех пор единственным видом журнальной деятельности, знакомым членам совета директоров, было чтение журналов. Я имел представление об издании газет, но, как известно всякому ветерану СМИ, газеты и журналы, в особенности ежемесячные, имеют мало общего. Например, рекламные полосы в журналах резервируются раньше, а деньги собираются много позже, чем в газетах, и операционные расходы съедают всю наличность.
В нашем предприятии участвовали умные, опытные люди с хорошими связями, но это нас не спасло. Почему? Никто не позаботился изучить фундаментальные закономерности журнального бизнеса, никто не задавался правильными вопросами. Все были поглощены извлечением прибыли.
Вот 10 вопросов, которые нам следовало бы себе задавать — и которые должен постоянно задавать себе каждый бизнесмен:
— Каков смысл вашего бизнеса? Многие предприятия имеют ясные цели в начале пути, но со временем их продукты, услуги и рынки меняются. Журнал об искусстве создавался как первое издание в Филадельфии, пишущее исключительно о театре, опере, балете и симфонической музыке. Деловой журнал конкурировал с множеством газет и журналов, так что его цели были смутны. Был ли это местный Forbes, пишущий о больших компаниях? Или региональный Inc., повествующий о мелких предпринимателях? Редактор решил писать обо всем сразу, и читатели не могли разобраться, что они читают.
— Кто ваша целевая аудитория? Аудиторию делового журнала составляли топ-менеджеры, которым мы бесплатно его рассылали, то есть именно те люди, которых хотели «окучить» рекламодатели. Журнал по искусству сотрудничал с местной радиостанцией и считал своей аудиторией всех ее слушателей. Но, поскольку мы не знали ни реального возраста, ни доходов своих читателей, нам с трудом удавалось договариваться с рекламодателями. Нет нужды говорить, что торговать великими идеями много проще, когда их покупатель известен.
— Зачем людям нужен ваш продукт? Мы слишком часто соблазняемся мыслью, что все полюбят вещь, которая нравится нам. Это гибельный путь. Мы не провели ни одного исследования, чтобы выяснить, кто хотя бы подозревает о нашем существовании. Мы ни разу не спросили потенциальных читателей, что они хотели бы увидеть в журнале. Ни разу за свой 25-летний опыт я, кажется, не видел, чтобы разорилось предприятие, которое напрямую общается со своими клиентами и продает им то, о чем они просят.
— Достаточен ли спрос, чтобы поддерживать прибыльный бизнес? Несмотря на то что в Филадельфии есть филармония, балет, театры, джаз-клубы, жителям города не нужен был журнал, посвященный исключительно искусству. Когда сотрудничество с радиостанцией прекратилось, у нас не осталось достаточного числа читателей, чтобы привлечь рекламодателей.
— О чем думают конкуренты? Если бы мы дали себе труд поинтересоваться деятельностью конкурентов, мы бы заметили, что один из конкурентов делового журнала придумал интересный рекламный ход. Ответы профессиональных бухгалтеров, юристов и консультантов на вопросы читателей публиковались как реклама — за узнаваемость охотно платили. Что бы вы ни продавали, необходимо постоянно изобретать что-то новое.
— Можете ли вы уменьшить расходы, не ухудшая качества? Через шесть недель после назначения я выяснил, что, уменьшив плотность бумаги и отказавшись от глянцевой обложки, можно сэкономить прорву денег. Но, разумеется, это ухудшит качество журнала. Один из сейлз-менеджеров, пришедший ко мне на интервью, поинтересовался, обсуждал ли я способы уменьшить расходы с печатниками. К моему изумлению, мои сотрудники, у которых была масса идей, как сократить расходы, не жертвуя качеством, ни разу не поговорили с работниками типографии.
— Соответствуют ли навыки сотрудников их задачам? На разных этапах развития компании ей нужны разные люди. Один из наших издателей имел большой опыт управления крупными стартапами с хорошим финансированием, но работать с нашими бюджетами ему было непривычно. Другая всю жизнь продавала эфирную рекламу (причем на раскрученной радиостанции), а не журнальные полосы. В конце концов мы заменили обоих. Есть люди, которые умеют создавать новые продукты, а есть те, кто поддерживает существующие. У нас было множество опытных менеджеров по продажам из крупных изданий, но ни одного, воплотившего что-нибудь новое и небольшое. Это привело к ощутимому дисбалансу.
— Какова долговременная стратегия получения прибыли? Наш совет директоров и менеджмент никогда не собирались на стратегические совещания. Мы ни разу не ходили в бар, чтобы обсудить с сотрудниками новые идеи, и не приглашали читателей к диалогу. Бизнес не может жить в вакууме. То, что работает сегодня, может перестать работать завтра. Спросите кого угодно в медиабизнесе.
— Каковы настроения ваших сотрудников? Я был настолько одержим решением деловых проблем, что ходил мимо сотрудников, как мимо мебели. Я не обращал внимания на их настроение, не интересовался их мнением, несмотря на то что от моих решений зависело их будущее. Замкнувшись в себе, я не замечал их тревог. Надо следить за настроением ваших подчиненных и поощрять обратную связь. Довольные сотрудники будут радовать и потребителей, и акционеров.
Автор — президент Kramer Communications, преподает в Уортонской школе бизнеса и Национальном университете Сингапура