Человеческие правила

Каким бы ценным и талантливым ни был человек, если он в душе сволочь — лучше никаких дел с ним не иметь. Когда я собирал свою самую первую команду — это было еще в проектном институте Госкомстата СССР, — я взял только знакомых и тех, кого они рекомендовали. Тех, кто мог нужные задачи решать, кому я доверял и с кем комфортно было взаимодействовать.

Самые неподходящие сотрудники — это карьеристы. На рынке труда сформировался целый слой людей, которые думают так: вот я здесь поработаю, повышу квалификацию и дальше пойду, это будет ступенька в моей карьере. Я таких не беру. Не хочу быть ступенькой.

Высшее образование — большой плюс. Тем не менее у меня есть несколько успешных руководителей отделов, которые вузов не оканчивали. Такие самоучки — очень перспективные кадры: у них есть любознательность, упорство и креативность. Не подумайте только, что я отговариваю от высшего образования. Фундаментальные знания все-таки важны.

Изначально у «1С» было шесть акционеров — программистов из моего отдела в институте, потом присоединился брат. Мне стало стыдно: вот, эксплуатирую коллег, а если сделать их совладельцами — наверное, они лучше будут работать. Уговорил себя, других акционеров, мы раздали акции, и у фирмы стало порядка 30 совладельцев. Как оказалось, простая раздача долей ничего не дает. Может, месяца на два это людей вдохновило, а потом кто как работал, тот так же и продолжал, а один «акционер» даже подворовывал.

Огромное количество ценных идей, новаций и прорывных направлений у нас реализовали сотрудники, сидящие на окладах. В чем секрет? Совпадение интересов человека и компании. Ищите тех, кто хочет заниматься ровно тем же, чем ваша компания, но не может или не хочет создавать свой бизнес (это деятельность на любителя). Олег Фогель, отвечающий сейчас за разработку «1С Бухгалтерия», когда-то пришел к нам буквально с улицы и сказал: хочу здесь работать. Прежде он был директором небольшой фирмы.

Никакое тестирование не заменит рекомендации от бывшего начальника. У нас есть четкое правило — звонить на прежнее место работы, особенно если человек приходит от конкурента. Нормальный руководитель напраслину возводить не станет. Бывает иногда эмоциональный налет, обусловленный фактом ухода сотрудника. Но обычно мы получаем характеристику, которая потом подтверждается.

В «1С» почти все руководители поднимались с рядовых должностей. Но найти нужную кандидатуру не так-то просто. Препятствие — сами начальники. Кому-то дано разглядеть в подчиненном задатки менеджера, кому-то нет. Иногда у начальника возникает ревность, но чаще всего он скрывает молодое дарование из хозяйского расчета: сотрудник ценный, приносит много пользы, а кто придет на его место — неизвестно. Недавно мы ввели у себя премии для начальников, чьи подчиненные пошли на повышение, чтобы руководителю было чем себя успокоить. Два оклада — самого начальника и новый оклад бывшего подчиненного.

Раньше я хотел видеть у себя в команде только энтузиастов-трудоголиков, потом смягчил позицию. Бизнесу могут пригодиться и те, кто хочет трудиться «от и до», а после семи в офисе не оставаться. Но при этом они должны честно это «от и до» отрабатывать.