Дорогая вертикаль: зачем бизнесу горизонтальные связи
Насколько похожи или не похожи друг на друга российские вертикальные компании, с которыми вы работаете?
По моим наблюдениям, вертикальные компании делятся на три типа:
- первые не знают, что они вертикальные;
- вторые знают, что они вертикальные;
- третьи думают, что они горизонтальные, потому что они проводили какие-то мероприятия по горизонтальным коммуникациям, и играют в игру под названием «Бирюзовая организация». Однако в любой момент, когда что-то пошло не так, начальник кричит: «Сюда, сукины дети! Будет так, как я сказал».
В чем принципиальное отличие горизонтальных коммуникаций от вертикальных?
Горизонтальные коммуникации отличаются от вертикальных тем, что признают субъектность каждого участника процесса коммуникации, исключают насилие, исключают ситуацию, когда шеф принимает решение за подчиненного.
Почему горизонтальные коммуникации нужны вертикальным организациям? Почему компании едут на стратегические сессии и там строят планы, рисуют схемы на флипчартах?
Потому что в вертикальных компаниях любая проблема решается только методом эскалации через руководителя. У начальника отдела есть вопросы к начальнику другого отдела, но он идет с ними не к коллеге, а к руководителю и говорит, что вопрос не решается, что коллега ничего не делает, и из-за этого проблемы в моем отделе. Таким образом он переводит стрелки, снимает с себя ответственность. Но если у руководителя 10–15 подчиненных и каждый время от времени пользуется таким методом решения проблемы, то узким местом в системе бизнесе становится сам руководитель.
Руководители российских компаний в состоянии отрефлексировать такую ситуацию?
Прелесть такой ситуации для руководителя в том, что он чувствует себя исключительно незаменимым. Минус в том, что это правда: убери руководителя — и сотрудники остановятся, они просто не будут знать, что делать. И в этом большая проблема. Поэтому часто руководители в вертикальных компаниях задерживаются после работы. Руководитель весь день решал проблемы подчиненных, а вечером наступает время заняться его собственными проблемами.
Зачастую топ-менеджер понимает, что должен позволить подчиненным действовать самостоятельно, но у него есть сдерживающие факторы. В таком случае подчиненным придется делегировать не только обязанности, но еще и полномочия — другими словами, поделиться властью и контролем.
Как авторитарный руководитель выходит из подобных ситуаций?
Часто он прибегает к фразе: «Если у вас проблема, договоритесь сначала друг с другом, потом приходите ко мне». На практике это приводит к тому, что сотрудники делают вид, что договорились, и приходят к шефу с некачественным решением. Руководитель в образе архетипического отца говорит: «Вы, как всегда, без меня ничего не можете. Сейчас я все решу быстро!» Это в лучшем случае. В худшем — просто не решают проблему. Ждут, пока она станет заметной и без их инициативы, и кивают друг на друга.
Какие мотивы, помимо его собственной перегруженности, заставляют авторитарного руководителя думать о развитии горизонтальных коммуникаций в компании?
Вертикальные коммуникации работают медленно, потому что каждый вопрос надо сначала поднять на самый верх управленческой пирамиды, а затем вернуть на уровень исполнителей. Когда компании нужно, например, быстро вывести продукт на рынок, нужен другой тип коммуникаций.
Когда точно понятно, что надо делать — например, точить деталь по образцу или копать траншею заданной длины, глубины и ширины, — вертикальный стиль очень эффективен. А вот когда сотрудники должны постоянно самостоятельно искать пути решения нелинейной задачи, вертикаль может выдавить только решение «на троечку».
Какой вопрос является самым трудным для вертикальной компании, которая задумалась о развитии горизонтальных коммуникаций?
Во-первых, руководитель и коллеги должны признать за каждым сотрудником право на ошибку. Человек должен быть уверен, что, если у решения, которые он принял, будут негативные последствия, его не будут стыдить, публично унижать, чего-то лишать.
Во-вторых, сотрудники могут обнаружить, что они плохо знакомы друг с другом. Это принципиальный момент: для того чтобы обратиться к другому человеку, я должен его знать. Не только знать, как его зовут, но и представлять, чем он занимается, каковы его человеческие качества. Без этого невозможна эффективная коммуникация. Это требования безопасности.
В чем состоит мотивирующий момент для сотрудников? Чем привлекательны для них горизонтальные коммуникации?
В награду за свои усилия команда получает то, за что все готовы платить, но что никто не может купить: энтузиазм, творчество, инициативность. Компании нанимают новых людей в надежде, что кто-то придет и взбодрит бизнес. Кто-то приходит и через три недели воспроизводит ту же модель поведения, которая сформировалась в коллективе. Купить энтузиазм, пригласив новых сотрудников, невозможно. Он проявляется в определенных условиях.
Компания же получает скорость. Мы уже затронули этот вопрос. Гигантские компании проигрывают молодым командам, потому что просто не успевают выйти на рынок с новым продуктом или обновлением. Пока одно подразделение крупной компании через руководство согласует разработку чего-то с другим подразделением — производство с маркетингом, маркетинг с продажами, маркетинг с финансами, — маленькая компания уже выйдет на рынок с новым продуктом, создаст прецедент и снимет сливки.
Как экономическая нестабильность влияет на стиль менеджмента: повышает ли она спрос на вертикальные или горизонтальные коммуникации?
Сейчас даже очень крупные российские компании вынуждены критически оценивать свою вертикальность. Она им обходится слишком дорого. У них нет столько маржинальности, чтобы оплачивать все эти амбиции, контроль и прочее административное «веселье».
Вертикальные системы ориентированы на накопление и удержание, они обладают колоссальными ресурсами — в этом их сила. Но они неповоротливы — в этом их слабость.
На пути к горизонтальным коммуникациям может быть такой промежуточный этап, когда существуют вертикальные «колодцы» и одновременно функциональные или временные рабочие группы, в которые включены сотрудники. Это жизнеспособная модель?
Чаще всего в этом есть лукавство. Компания дает сотрудникам поручение, собирает команду, которая должна решить конкретную проблему или реализовать проект. В команду входят люди, безусловно наделенные доверием своих руководителей. В процессе мозгового штурма они предлагают, создают, формируют продукты, решения, находят новые возможности значительно быстрее, чем вся остальная компания.
Здесь возникает первое препятствие: компания не может принять идею в предложенном виде. В ходе обсуждения происходит сокращение бюджета, функционала, корректировка сроков. Система хоть и хочет повысить скорость своей работы и оптимизировать бизнес-процессы, но в корне она не меняется. Одним из ключевых маркеров здесь является бюджет. Система говорит: «Вы, команда, конечно, молодцы. Но деньги на проект даем мы. Поэтому идите к нам на поклон и соблюдайте все ритуалы».
Люди во временной рабочей группе очень быстро понимают, что, несмотря на все декорации, правила игры в компании не изменились. Они начинают подыгрывать системе — например, генерируют идеи на мозговых штурмах в надежде, что какие-то из этих идей понравятся начальству. А затем теряют интерес к этим играм, отходят от них и возвращаются к своим регулярным обязанностям.
Значит ли это, что временные рабочие группы в вертикальных компаниях бесполезны?
Нет, не значит. Компания должна быть точна в формулировках. Если она ставит перед рабочей группой задачу в терминах «Решите эту проблему», то это утопия. Если в терминах «Предложите решение», то это вполне рабочий вариант. Судьба решения будет зависеть от ситуации внутри компании и от качеств руководителя проектной команды: сможет ли он продавить в вертикальной системе реализацию этого решения.
Что вы посоветуете руководителю проектной команды, который попал в подобную ситуацию?
Использовать метод кавалерийской атаки — действовать напористо и быстро. Не дать системе оправиться. Не дать ей сказать: «Ишь ты! А у нас все по-другому. У нас юристы согласовывают договор поставок 40 дней. И рабочее место для нового сотрудника создается 40 дней. И финансовый департамент так не работает».
А что вы посоветуете руководителю, который решил делегировать часть своих полномочий сотрудникам? Как сделать это правильно?
Главный страх руководителя в вертикальной системе — это потерять контроль и власть, потерять вес в стае. Это означает потерю защищенности. В таких организациях никто не чувствует себя в безопасности. Сильнее этого страха только боязнь не выполнить свою задачу: руководитель понимает, что если ослабит контроль, то гарантированно провалит дело.
Поэтому в рамках первого этапа делегирования руководитель может сказать, например, главе временной рабочей группы: «Наша цель такова. Реши, что ты можешь для этого сделать. Реши, что ты хочешь для этого сделать. Ты в этом больший эксперт, чем я. Реши, что для этого нужно сделать». Иными словами, цель ставит руководитель. Все еще он. Но с этого момента руководитель уже не говорит, что конкретно нужно сделать. Он говорит, что должно получиться. А что именно нужно сделать, решает исполнитель.
При этом руководителю надо помнить, что он не согласовывает задачу. Он интересуется, почему так, а не по-другому. Но не говорит, с чем он согласен, а с чем не согласен. Как только он скажет: «Можно» или «Нельзя», горизонтальные отношения исчезают и на сцене снова появляется вертикаль.
А в каких терминах он может высказать свое отношение к проекту?
Его задача — быть внимательным. Быть оппонентом, с которым можно обсудить идею. Он может сказать: «Не знаю, какое решение примешь ты, но я в подобной ситуации поступал вот так и вот что из этого получалось. Реши, что будешь делать ты».
Какие функции, кроме вдумчивого оппонента, может выполнять руководитель в системе горизонтальных коммуникаций?
Наставник, ментор. Волнорез, который защищает проект от подводных течений, прикрывает, оберегает.
Итак, вертикальная компания осознала, что надо делегировать, надо выстраивать горизонтальные конструкции, обнаружила, что на место старых конфликтов пришли новые. Как быть?
Без конфликтов невозможно. Избегать конфликтов — значит избегать развития. Что делать? Понять, что конфликты бывают разные и что в разных организациях они протекают по-разному. В вертикальной компании конфликт заканчивается тем, что одна сторона выиграла, а вторая проиграла. Есть победители и побежденные.
Нам нужно отказаться от идеи побеждать друг друга. Нужно понять, что, действуя таким образом, мы стреляем себе в ногу. Необходимо научиться конфликтовать без идеи победить. Конфликтовать по правилам, где судьей является истина, где мы стремимся к лучшему решению для всех, а не к победе над противником.
Что это значит на практике? Чем такой конфликт отличается от «обычного» конфликта?
Главное правило — должны быть аргументы. Не красноречие, громкий голос и должность, а факты, цифры и причинно-следственная связь. Не «Я тебя сейчас замочу», а «Исследования показывают, что…». При таком подходе конфликт перестает быть межперсональным, он становится процессом поиска лучших решений, сравнения гипотез.
Можно и нужно менять стилистику конфликта. Я сторонник замечательного правила: конфликтовать можно с тем, кто нравится. Прежде чем вступить в конфликт с оппонентом, я должен потрудиться над тем, чтобы испытать добрые эмоции к нему как к человеку. В ином случае я гарантированно нанесу оппоненту обиду, унижу его.
Имеют ли значение для развития горизонтальных коммуникаций технические средства, такие как мессенджеры, сервисы для совместной работы, социальные сети, платформы для видеоконференций?
Как ни странно, для того чтобы поддерживать инструментарий горизонтальной коммуникации, ни один из современных инструментов фундаментально не является необходимым. Да, они упрощают взаимодействие между людьми. Да, мы можем собирать совещания на платформе видеосвязи и видеть мимику друг друга, но при этом мы можем обнаружить, что общаемся плохо, неплодотворно, неэффективно. Поэтому сами по себе технологии не в состоянии улучшить коммуникации в компаниях. Они не могут вместо людей установить доверие, принять правильное решение. Источник боли находится в отношениях между людьми, а не в отсутствии технологий.
Конечно, они могут быть использованы для коммуникаций, но для этого их надо правильно настроить.
Что вы имеете в виду под правильной настройкой?
Они должны показывать правдивую картину мира с помощью механизмов обратной связи.
Кому?
Это очень важный вопрос. В японской культуре есть такая фраза: «Клиент — это тот, кто рядом». Следуя этой логике, сотрудники японских компаний заботятся друг о друге, и в результате в их корпоративной культуре забота касается каждого.
В вертикальной организации сотрудник заботится только о своем руководителе. Все остальные ему абсолютно безразличны, потому что жизнь его зависит только от начальника. Да, компании прибегают ко всевозможным внутренним рейтингам, голосованиям, опросам внутренних клиентов, но это подмена обратной связи. Эти инструменты показывают искаженную картину реальности. Это попытки настроить горизонтальные отношения в патерналистской вертикальной модели.
Роль обратной связи определяющая: если в компании ее нет, сотрудники живут в информационных пузырях, видят и транслируют искаженную картину мира. А в самой большой иллюзии живет руководство, потому что его оберегают от плохих новостей.
Как познакомить сотрудников друг с другом
Процесс построения горизонтальных коммуникаций состоит из нескольких этапов.
- Первый этап можно назвать «Знаю». Участники команды должны иметь возможность задать друг другу любые вопросы: «Где ты учился?», «Сколько у тебя детей?», «Из какого ты города?». Таким образом наш мозг дорисовывает объемную картину контрагента.
- Второй этап называется «Понимаю». Я понимаю, почему ты делаешь так, а не иначе. Например, я регулярно обмениваюсь с тобой обратной связью. В результате этого обмена у нас возникает понимание, как мои действия влияют на тебя, как твои действия влияют на меня. Мы можем одинаково понимать значимые для нас события. Также мы можем обмениваться интерпретациями значимых событий.
- Третий этап — «Правила игры». Эти правила должны быть приняты командой. Они не могут быть спущены сверху. Мы их создали сами, а руководитель не может их отменить.
- Четвертый этап называется «Бить себя по рукам». Это ограничение адресовано руководителю. Когда члены команды начнут что-то друг с другом решать, не вовлекая шефа, а только информируя его, руководитель должен признать, что не имеет права вмешиваться в этот процесс. Он может спросить: «А почему вы решили, что это лучший вариант? Какого эффекта вы ожидаете? Какая помощь нужна?» Но не может отменить решение команды.
Кирилл Краснов вместе с Элиной Оруджевой основал проект «Икс-Компетенция». Методолог и модератор малых групп. Консультант по командной работе, кросс-функциональной коммуникации и трансформации корпоративной культуры. Сооснователь ивент-агентства «Технология Игр», производственной компании «Вкус Жизни». Ex HR-бизнес-партнер Tetra Pak EECA Cluster. Окончил Московский государственный строительный университет и Северо-западный Институт управления РАНХиГС.