Из рядовых сотрудников в предприниматели: как мотивировать персонал создавать инновации
Стимул для инноваций
Традиция развития культуры внутрикорпоративных улучшений в нашей стране есть. В советское время заводы платили премии сотрудникам за рационализаторские предложения, которые могли улучшить производство. Но идеи зачастую оставались на бумаге, схема работала неэффективно. Сейчас производители все чаще используют распространенный на Западе подход, когда идеи сотрудников реализуются, становясь стартапами, и могут быть внедрены как в самой корпорации, так и на открытом рынке. Задача компании — выявить и поддержать эти идеи.
Одним из первых в России развивать внутреннее предпринимательство начал Сбербанк. Несколько лет назад он создал корпоративный акселератор «Sber#Up», где сотрудники могли получить поддержку на развитие собственного бизнеса с перспективой вхождения в экосистему банка. По итогам программы шесть проектов привлекли более 27 млн рублей инвестиций. Сегодня внутреннее предпринимательство развивают такие гиганты, как МТС, КамАЗ и Алроса.
Компании, которые не имеют опыта выстраивания предпринимательской корпоративной культуры, ищут помощников и консультантов на рынке. В большинстве случаев помощники — это внешние консультанты по развитию инноваций, которые помогают полностью упаковать весь цикл. Например, такие, как GenerationS и РВК.
С чего начать?
Прежде всего определитесь с целями. Нужно собрать запросы от разных подразделений, какие именно инновации нужны бизнесу. Это могут быть узкие направления — к примеру, интерактивные сервисы для взаимодействия с клиентами или решения для ускорения логистики. Стоит оценить перспективы и риски возможных проектов.
Второе — определитесь, как мотивировать сотрудников на создание стартапов. Крупной компании для этого можно создать HR-подразделение, которое будет формулировать политику мотивации сотрудников, их возможности и ответственность. Например, в Группе НЛМК создан корпоративный университет, в котором отдельный блок посвящен инновациям. Его задача — сформировать единое смысловое поле внутри компании, культуру и поведенческие практики.
Третье — выстройте схему взаимодействия разных отделов в процессе внедрения инноваций. Бухгалтерия, юристы, IT-отдел должны иметь согласованную позицию в работе со стартапами.
Четвертое — при необходимости трансформируйте бизнес-процессы. Когда компания планирует работу с внешними стартапами в акселераторе, она создает специальные фаст-треки. Они позволяют ускорить процедуру оценки предложений, аналогичные процедуры могут быть использованы и для внутренних проектов.
Наконец, во главе процесса должен стоять курирующий топ-менеджер. От него будет исходить основной запрос, объединяющий все подразделения, он же может стать идейным вдохновителем процесса формирования предпринимательской культуры.
Какие методы использовать и зачем все это сотрудникам?
Есть три наиболее популярных подхода к развитию внутрикорпоративного предпринимательства.
Первый и самый простой — конкурсы. Этот подход наиболее эффективен в компаниях с широкой географией, большим количеством сотрудников и разнообразными направлениями деятельности. В этом случае компания объявляет конкурс на поиск новых идей под конкретную задачу, либо просто собирает предложения. В качестве вознаграждения сотрудники могут получить денежный приз, но если идея тянет на полномасштабный проект, наградой может стать реализация задумок и амбиций сотрудника. Автор может получить повышение или возможность собрать команду и создать собственное подразделение.
Отличный пример развития структуры внутрикорпоративного предпринимательства — компания Bayer. Она регулярно проводит внутренние конкурсы, где задействует сотрудников разных подразделений и офисов по всему миру. Офисы находятся в 65 странах, что дает возможность наладить масштабное коллаборативное сотрудничество.
Из российских организаций можно отметить компанию «Металлоинвест», которая запустила у себя корпоративный конкурс «Идея на миллион». Конкурс направлен на вовлечение максимального количества сотрудников в генерацию идей по улучшению бизнес-процессов. Призовой фонд составил более 4 млн рублей.
Второй вариант — обучение и внутренний акселератор. В этой модели компания не просто ищет готовые решения, а готова инвестировать время и деньги в то, чтобы довести сырые, но потенциально перспективные идеи до внедрения. Для этого необходимо создать специальное подразделение либо выделить специалистов из различных направлений, которые будут искать, отбирать, а затем в качестве менторов дорабатывать и проверять найденные решения.
По этой модели работает компания Ростех. В 2018 году по их заказу GenerationS разработал курс по внутреннему предпринимательству, в рамках которого в течение трех месяцев более 2,5 тысяч сотрудников изучали бизнес-моделирование, финансовое планирование, маркетинг, а также технологии презентации своего проекта. После очной экспертизы весной этого года будут выбраны 100 проектов, создатели которых смогут представить свои работы руководству. По итогам презентации разработчики лучших решений получат возможность протестировать и развить свой продукт на мощностях группы компаний.
Еще один подход — выделение специального времени сотрудникам на разработку новых продуктов. Такая практика существует, например, в «Яндексе», где приветствуют личные проекты сотрудников, если они не конфликтуют с разработками компании. Так, директор по распространению технологий «Яндекса» Григорий Бакунов с коллегами запустил небольшое производство протеинового мороженого с доставкой в свое «свободное рабочее» время.
Внедрение корпоративного предпринимательства невозможно без желания самих сотрудников вовлечься в процесс, предпринимательского духа и корпоративной культуры. Стимул не обязательно должен быть материальным. Kaspersky lab активно развивает внутрикорпоративную культуру, в которой в принципе большое внимание уделяется духу предпринимательства, а не конкретным предложениям.
Есть примеры, когда наградами за идею становится символический кубок и возможность посещать все годовые собрания с топ-менеджментом, либо неформальный ужин с президентом компании. Такое личное вознаграждение и активное освещение этого факта внутри организации может стать мотивацией для многих.
Что стоит учитывать?
Развитие корпоративного предпринимательства потребует немалых финансовых вложений. Если компания ведет эту работу самостоятельно, то средства потребуются на увеличение штата, разработку программы для обучения технологическому предпринимательству, где сотрудникам расскажут, что им нужно сделать и где искать идеи.
Также потребуется юридическая поддержка по оценке проектов и решению вопросов интеллектуальной собственности. Необходимо заранее обеспечить защиту прав всех сторон. Иначе неизбежны споры, как у проекта Prisma (приложения для редактирования фотографий) с Mail.ru Group, когда первый решил выйти из бизнеса корпорации. У сторон возникли претензии на интеллектуальную собственность, решить которые удалось лишь после долгих переговоров.
Не забудьте про бухгалтерию. Распространенная ошибка, когда под внутрикорпоративными предпринимателями понимаются сотрудники, ответственные непосредственно за разработку продуктов или их производство. Однако самое важное — вовлечь в предпринимательскую активность абсолютно все подразделения. IT-специалист или финансист часто могут предложить идею по автоматизации операций, которая ускорит работу всей компании.
Организационная структура, люди с идеями и четкий запрос на инновации — три составляющих, указывающих на готовность к запуску корпоративного предпринимательства. Ищите золотую середину, комбинируйте подходы и не бойтесь ошибок. Опыт как раз и поможет достичь результата.