— «Росатом» первым из госкомпаний разработал и реализует Единую цифровую стратегию (ЕЦС). Ваш опыт изучают в других отраслях. Что изменилось со временем в понимании цифрового развития?
— Изменилось главное: цифровизация стала обязательным компонентом, неотъемлемой составляющей «базового стандарта» производственных процессов и бизнес-моделей. В 2018 году, когда мы начинали проектировать ЕЦС, промышленная «цифра» в стране считалась чем-то прорывным, была «на хайпе». А сегодня мы выходим на «плато продуктивности». Всем очевидно: цифровые технологии — фундаментальный элемент, без которого немыслима эффективность и конкурентоспособность компаний на рынке.
Для «Росатома» это означает переход на новый этап, главная характеристика которого — кратное масштабирование эффектов цифровизации в самых разных функциях и направлениях. Благодаря «цифре» мы начинаем менять качество бизнеса: умножаем ресурсы и создаем возможности. На горизонте 2030 года наша цель — глобальное технологическое лидерство, неотъемлемым условием и источником которого мы считаем «цифру».
— Если цифровизация становится рутинным процессом, чего ждать на следующем витке — замедления или, напротив, технологического перехода?
— Все-таки еще не «рутинным», но обязательным, стратегически важным. Развитие технологий и подходов к цифровизации как к процессу продолжается. Другой разговор, что сегодня это уже регулярная бизнес-практика, нацеленная на получение конкретных эффектов.
А вот динамика переключения российской промышленности на «цифру» действительно остается актуальной темой. Объективно это более сложная задача, чем цифровизация сервисных отраслей, таких как финансы, ретейл или медиа. В среде промышленников уже нет спора о необходимости цифровизации. Ответ однозначный — «Да». Но остается другой важный вопрос: «Как и когда?»
В российской промышленности сохраняется проблема неравномерного перехода на «цифру». Многие директора по инерции воспринимают ее как статью расходов, а не как «долгоиграющий» инструмент развития и роста.
Налицо и поколенческая дилемма. Молодежь хочет работать на современном цифровом производстве, но не может его создать. Ведь промышленность находится в руках предыдущего поколения. А поколение Х, которое сейчас у руля, достаточно консервативно. Оно может осуществить цифровизацию, но не слишком стремится. Дескать, «на наш век и так хватит».
Добавьте к этому неудобства переходного периода для любого коллектива. Люди привыкли к определенной практике, складывавшейся десятилетиями. А затем вдруг вся рабочая среда начинает трансформироваться!
Подводных камней в сфере промышленной цифровизации множество. Но большинство из них мы уже нащупали и научились преодолевать.
А главное, Производственная система «Росатома» (ПСР) все более тесно смыкается с инструментарием Единой цифровой стратегии. Неслучайно высший статус ПСР, к которому стремятся предприятия отрасли — Lean Smart Plant, — тесно увязывает непрерывные улучшения на производстве именно с цифровизацией. Так что отрасль и ее предприятия последовательно идут к росту цифровой зрелости.
— Можете ли привести несколько примеров?
— В частности, в Топливном дивизионе «Росатома» разработана и внедрена система предиктивной аналитики «АтомМайнд» на основе ИИ. Она используется для прогнозирования качества изделий и состояния оборудования. Так, на Чепецком механическом заводе (предприятие АО «ТВЭЛ») уровень брака по двум видам дефектов уже снизился в два раза. А в целом доля брака по всем видам упала на 25%.
Еще пара примеров, буквально «на пальцах».
Возьмем такую важную операцию, как контроль геометрических размеров и внешнего вида топливных таблеток на одном из предприятий АО «ТВЭЛ». Ранее контроль внешнего вида топливных таблеток перед отправкой на следующий передел проводился вручную с привлечением опытных сотрудников из числа производственного персонала. Внедрение установок автоматизированного контроля внешнего вида позволило снизить трудоемкость выполнения работ на 1780 нормо-часов ежегодно, провести перебалансировку производственного персонала на другие участки и снизить время протекания процесса на операции таблеточного производства на 20%.
Другой кейс из практики Топливного дивизиона — контроль прямолинейности и дефектов труб. Прежде операция по проверке требовала 5 минут на одну трубу. Благодаря стандартизации процесса в рамках традиционных ПСР-подходов затраты времени снизились до 2 минут. А в результате перехода на цифровое автоматизированное решение для проверки прямолинейности трубы стало достаточно 30 секунд.
В Электроэнергетическом дивизионе «Росатома» внедрение цифрового видеоанализа ношения средств индивидуальной защиты и соблюдения техники безопасности дало возможность ускорить процесс выявления и предупреждения возможных нарушений с нескольких часов буквально до считаных минут. А коллеги из Машиностроительного дивизиона за счет внедрения «цифры» только на одном из участков сократили время сбора информации о загрузке оборудования в 72 раза. Как и в предыдущем случае, ранее уходили часы, а теперь — минуты.
В таких проектах невозможно осуществить «мгновенную» поверку их результативности. Здесь намного важнее долгосрочные эффекты. И мы научились их получать.
Теперь же эти зримые, понятные результаты внедрения цифровых технологий нам надо тиражировать, чтобы получать максимальную отдачу от цифровой трансформации.
Но это не отменяет поиска ответов на вопрос о том, что будет после «цифры», какой мы ее знаем сегодня. Приходится широким фронтом исследовать и тестировать технологии будущего, которые потенциально должны «выстрелить», вкладываться в их развитие. Квантовые и фотонные вычисления, индустриальный ИИ, новое поколение робототехники, биопринтинг и новые материалы… С этими сферами сегодня связывают будущее человечества.
— Как Минцифры участвует в формировании цифровой повестки «Росатома»?
— Активно и все более системно. Прежде методические рекомендации Минцифры в области цифровой трансформации носили для нас преимущественно рекомендательный характер. Но в 2024 году было принято решение, что не только госкомпании со стопроцентным госучастием, но и такие огромные отрасли, как «Росатом», должны проектировать и осуществлять цифровые стратегии по стандартам министерства.
Прошедшим летом ЕЦС «Росатома» (а она действительно охватывает всю отрасль и ее крупнейшие предприятия) одной из первых среди стратегий госкорпораций была согласована с Минцифры на соответствие требованиям регулятора. В число ключевых результатов, в достижении которых будут участвовать все наши дивизионы и предприятия, кроме уже привычных для нас ориентиров по импортозамещению ПО и радиоэлектронной продукции, в качестве обязательных были включены и другие показатели. В их числе эффективность цифровых и IT-проектов, а также метрики по использованию искусственного интеллекта и других современных цифровых технологий для повышения рентабельности и конкурентоспособности бизнеса.
— А какова интегральная метрика эффективности ЕЦС «Росатома»?
— «Собирательный» параметр стратегии — это степень влияния цифровых технологий на экономику всей корпорации. Мы планируем, что к 2030 году в EBITDA корпорации не менее 5% ежегодно будет приходиться на «цифру». Результат будет формироваться как благодаря эффектам от улучшения производственных и бизнес-процессов за счет применения цифровых решений, так и с учетом прибыли от реализации наших рыночных цифровых продуктов.
Сейчас для нас очень важно, каким образом пошагово мы будем достигать этого показателя. Да, «Росатом» умеет оперировать длинными проектами, жизненный цикл которых — как в случае с энергоблоками АЭС — может составлять сотню лет. Но в «цифре» нам предстоит продемонстрировать весомую эффективность уже на горизонте до 2030 года, который в «Росатоме» сегодня рассматривается как тактическая веха бизнес-планирования.
— Считаете ли вы маркером эффективности ЕЦС выход цифровых продуктов «Росатома» на международный рынок?
— Разумеется! Тем более российский рынок маловат для окупаемости серьезных инвестиций в «тяжелые» индустриальные цифровые технологии. Поэтому мы уже готовимся к конкуренции наших цифровых продуктов на мировых рынках. Работаем над их зрелостью, функциональностью, системой поддержки.
Всех нас сильно подхлестнул уход иностранных IT-вендоров. И за два года срочного импортозамещения многого удалось достичь. К примеру, уже сейчас наша система матмоделирования «Логос» достигла очень высокого уровня функциональности в своем классе (это фиксируют исследования СПбПУ Петра Великого при поддержке АНО «ЦКИТ»).
— Что можете предложить клиентам на зарубежных рынках?
— Мы готовы помочь снизить риски уязвимости и укрепить их суверенитет за счет диверсификации используемых цифровых решений. А опираясь на свою международную репутацию, «Росатом» может поддержать выход на зарубежные рынки и других российских IT-компаний.
Также мы готовы к всестороннему сотрудничеству с дружественными государствами. Важно, что мы можем не просто поставлять за рубеж комплексные решения, но и организовывать там инфраструктуру. Проводить локализацию, создавать рабочие места, обучать местных специалистов. То есть работать по тем же принципам, которые мы реализуем при строительстве АЭС. А следом за стройкой можно запускать смежные проекты. У нас достаточно компетенций: в области консалтинга по развитию цифровых бизнес-процессов, цифровизации органов власти, строительства ЦОДов, создания отечественных программно-аппаратных комплексов, кибербезопасности и т. д.
Как член МАГАТЭ, «Росатом» выступает одним из гарантов глобальной безопасности в области использования мирного атома. С этой точки зрения мы могли бы взять на себя многие вопросы гармонизации «цифры». В частности, процессы выработки и соблюдения этических норм применения ИИ. Как минимум в интересах стран БРИКС, других нейтральных и дружественных государств. У нашей отрасли огромный опыт формирования и принятия международных правил. Так, недавно Росстандарт официально сообщил, что российский ГОСТ стал основой для международного стандарта на методы киберзащиты систем управления атомными электростанциями.
— Какие направления ПО вы приоритетно развиваете и как строите отношения с российскими вендорами, которые работают в этих сегментах? Конкуренция обостряется?
— Продукция цифрового бизнеса «Росатома» в широком смысле — от ПО, аппаратного обеспечения и инфраструктуры до консалтинга и IT-сервисов — все более востребована на рынке. По итогам 2023 года «внешняя» выручка цифрового направления превысила 45,6 млрд рублей. Это уровень крупнейших российских IT-компаний, для которых IT — «основная кафедра». Сознавая это, стараемся действовать максимально ответственно и прозрачно.
Один из наших целевых сегментов — индустриальное ПО. Но этот рынок в нашей стране не так велик, как хотелось бы. Сама по себе атомная отрасль с ее 450 предприятиями — уже существенная его часть. Поэтому мы ищем баланс. Понимая, что «Логос» действительно стал зрелым конкурентоспособным продуктом, активно применяем его сами и предлагаем партнерам по рынку. А одновременно культивируем поле для развития продуктов других разработчиков: создали «Логос Платформу», на которой аккумулируем различные российские решения САЕ-класса (софт для расчетов, анализа и симуляции физических процессов в решении инженерных задач).
В выигрыше оказываются все. В одиночку «Логос» охватывал 65% от функциональности мирового лидера, а охват платформы, по оценкам, составляет уже 85%. Как следствие, растет функциональность российского САЕ-предложения, а путь различных продуктов до потребителя сокращается.
В нынешнем году на ЦИПРе мы представили председателю правительства РФ Михаилу Мишустину прототип национальной вычислительной CAD/CАЕ-платформы. К ней присоединились, наряду с «Росатомом», уже три российских разработчика: «Топ Системы», «Автомеханика» и «3В-Сервис». И мы считаем, что у нее хорошие перспективы. Объединение коммерчески выгодно для всех участников, поскольку их совместное продуктовое предложение таргетирует существенно более емкий рынок. Но еще важнее удобство для промышленных заказчиков, которые могут получить доступ не к отдельным инструментам, а к их связному набору.
В близкой логике мы выстраиваем стратегию развития нашей системы управления полным жизненным циклом «САРУС». Это решение PLM-класса, предназначенное для управления жизненным циклом изделия. Продукт молодой, он активно совершенствуется. Идут внедрения на предприятиях атомной отрасли и за ее пределами. При этом мы работаем над созданием интеграционной платформы полного жизненного цикла, которая призвана обеспечить информационный обмен между предприятиями в рамках цепочки промышленной кооперации. На платформе будет обеспечена совместимость ПО различных отечественных разработчиков, благодаря чему все получат возможность работать и обмениваться данными в единой информационной среде. «САРУС» станет важной частью этой среды, и возможности развития в ней также получат все российские IT-компании.
Еще одно направление нашей работы — технологии информационного моделирования (ТИМ), которые используются в строительстве для создания трехмерных цифровых моделей зданий и инфраструктурных проектов. Здесь у атомной отрасли, как вы понимаете, колоссальный опыт. Поэтому мы выступили с инициативой создать в России комплексное цифровое решение для строительства сложных индустриальных объектов. Совместно с Минстроем России и рынком (разработчиками и строительными компаниями) начали обсуждать концепцию такого ТИМ-решения. Площадкой дальнейшего развития проекта становится Национальное объединение организаций в сфере технологий информационного моделирования «НОТИМ».
Резюмирую ответ на ваш вопрос. Есть ли конкуренция? Да, и это прекрасно. Остается ли поле для совместной работы? Несомненно. И оно колоссально!
— А удается ли интегрировать внешние продукты в свою инфраструктуру?
— IT-компании охотно сотрудничают с «Росатомом», так как мы можем предложить им и интересные проекты, и сильное технологическое «плечо». Можно сказать, что во всех сферах, где мы можем создать партнерство, мы его создаем.
Например, еще до старта массового импортозамещения наши специалисты реализовали для внутренней бухгалтерии успешный проект на основе ERP-системы «1С». Когда стало понятно, что в условиях импортозамещения специалистов «1С» на рынке категорически не хватает, мы создали у себя центр компетенций: сформировали штат, занялись повышением уровня специалистов и переобучением с западных ERP-систем. Создали СП и реализуем совместные проекты с вендором для внешних клиентов — внедрение и консалтинг.
Другой проект «Росатом» осуществил совместно с компанией «Философия.ИТ» (структура АО «Группа ЭйТи»). Это перевод единой отраслевой импортонезависимой системы электронного документооборота на импортонезависимое ядро. Технологической базой были выбраны платформа «Атом.Контент» и СУБД Postgres Pro. Это первый в России перевод СЭД такого объема — более 100 000 пользователей.
В целом «Росатом» — один из лидеров перехода на отечественные решения. По итогам 2023 года доля закупок российского ПО составила в отрасли свыше 85%. А на принадлежащих корпорации и ее организациям значимых объектах КИИ был обеспечен 100%-ный переход на использование российского ПО (отделимого от аппаратной части).
— В каждом дивизионе «Росатома» применяются цифровые технологии. Как корпорации удается поддерживать согласованность их цифрового развития?
— Для этого у нас множество инструментов — начиная, собственно, с Единой цифровой стратегии, консолидирующей все инициативы в этом направлении. Помимо этого, у каждого дивизиона есть собственная программа цифровизации. Мы разрабатываем и согласовываем эти программы централизованно; проецируем на них как показатели, заданные Минцифры, так и те метрики, которые сами считаем необходимыми.
На уровне инвестиционной деятельности и продуктового портфеля также выстроена координация с дивизионами. Роль «центра» здесь — это не только контроль во избежание дублирования, но и постоянный поиск возможностей для синергии.
Огромную роль играет и личное взаимодействие на уровне руководителей по цифровой трансформации «Росатома». Традицией стали ежегодные собрания, на которых CDO дивизионов (директора по цифровым технологиям) делятся опытом, рассказывают об успехах.
— Существует ли в «Росатоме» кадровый дефицит и как «цифра» влияет на производительность труда?
— На сжимающемся рынке труда только до 2030 года потребность «Росатома» в новых сотрудниках оценивается в 350 000–370 000 человек. Необходим не экстенсивный, а интенсивный ответ. Всюду, где это возможно, цифровые технологии должны принимать на себя рутинные, алгоритмизируемые функции, высвобождать человеческие ресурсы.
Недавно прошла новость, что впервые в истории исследований HeadHunter индекс зарплатных ожиданий соискателей в среднем оказался ниже, чем индекс предложения работодателей. То есть конкуренция за дефицитные кадры среди работодателей такова, что они повышают ставки еще до того, как потенциальные кандидаты скорректируют свои запросы.
Прибавим к этому санкционное давление, сложный рынок, геополитические сдвиги… Наконец, новые сотрудники требуют более высокой зарплаты. Поэтому нам приходится менять процессы. И цифровизация — реальный способ снизить зависимость от рабочей силы.
Цифровизация должна внести свой вклад и в повышение реальной производительности труда. Не будем забывать, что в глобальной промышленности и в энергетическом секторе начинается новый виток конкуренции, в основе которого лежат цифровые технологии.
Цифровое производство дает несравнимые преимущества: снижение затрат, повышение эффективности и доходности, формирование новых цепочек создания стоимости и гибких бизнес-моделей.
— Как в корпорации представляют себе цифровое производство и «заглядывает» ли ЕЦС «Росатома» за горизонт 2030 года?
— Долгосрочный идеал — гибкий «завод-принтер», полностью погруженный в «цифру». Условно: сегодня вы «нарисовали» дизайн нового продукта на компьютере или внесли поправки в кондиции производимого товара, а уже завтра цифровые системы позволяют вам начать выпуск продукции с заданными свойствами на производстве, все элементы которого также управляются «цифрой»: от станков с ЧПУ до поставки комплектующих и контрактации сбыта.
Это наше завтра, к которому мы идем.
Но сегодня, в тактической трактовке, мы понимаем цифровое производство как производство, основанное на данных. Объективные управленческие решения принимаются с помощью глубокой аналитики данных, полный производственный цикл моделируется в виртуальной среде, между различными заводами «цифра» обеспечивает режим прозрачной и эффективной промышленной кооперации, а управление всеми параметрами автоматизировано и ведется в режиме онлайн.
Цифровое видение «Росатома» до 2030 года содержит в хорошем смысле дерзкие ориентиры. Но надо понимать, что 2030 год — это уже скоро. Мы больше не говорим о 2030 годе как об «отдаленной перспективе». 2030 год для всей корпорации — это зона оперативного планирования.
Одна из наших важнейших задач сегодня — к этому сроку «операционализировать» образ цифрового «Росатома». Причем сделать это в терминах конкретных планов, вех, индикаторов и инструментов.
Одновременно мы работаем над цифровым образом будущего уже в горизонте 2045 года, когда будет отмечаться 100-летний юбилей отрасли. Мы должны решить, какие тенденции фундаментально смогут дать нам конкурентное преимущество в будущем и как их грамотно смонтировать с развитием бизнеса. Такими опорными технологиями становятся уже упомянутые ИИ, вычисления на новых физических принципах, робототехника.
Мы не знаем, произойдет ли к 2045 году, например, технологическая сингулярность. И дорастет ли ИИ до уровня человеческого разума. Но мы можем рассмотреть несколько сценариев развития. А далее, как и сейчас, ежегодно корректировать выбранную траекторию.
Понятно одно. Чтобы оставаться успешной глобальной корпорацией-лидером в 2045 году, необходимо создавать новые отрасли. Заходить в новые для себя индустрии.
Более того, пора готовиться к тому, что переизобрести в «цифре» нам предстоит и самих себя. В том числе благодаря развитию нейрокомпьютерных интерфейсов. Похоже, не за горами тот день, когда главным производственным активом во всех сферах человеческой деятельности станет… сила мысли со скоростью «цифры»!
Официальные аккаунты «Цифровой Росатом»