— Борис, почему компания, которая развивалась в сегменте дорогого премиального ресторанного обслуживания, приняла решение развиваться через франчайзинг?
— Действительно, если говорить об альянсе White Rabbit Family, где мы создаем инновации в премиальном секторе, тема франчайзинга звучит на первый взгляд странно. Но это правильная и логичная стратегия для развития бизнеса, я не вижу никакого конфликта. Более 12 лет мы работали над созданием брендов, сейчас будем работать, чтобы бренды отдали вложенное и получили еще более широкое признание. Мы планируем в ближайшие пять лет открыть в России и СНГ около 50 ресторанов под управлением франчайзи. В 2024 году планируем открыть семь ресторанов по модели франчайзинга.
— Как появилась идея?
— Запросы на франшизы поступают к нам не первый год, и мы долгое время отказывали всем. Но в итоге сдались. Около года готовили пакет франчайзинга, упаковывали сам бизнес и инструменты, которые франчайзи будут использовать для качественного управления ресторанами так, как изначально задумано нами. После объявления о запуске франчайзинга мы уже получили более 200 заявок от кандидатов, с которыми ведем коммуникацию.
— Как думаете почему, такой активный отклик?
— Бренды, которые мы предлагаем, знают все. Мы сами уже мультиплицировали их и в Москве, и в регионах. «Горыныч» есть в Сочи и Геленджике, три «Техникума» в Москве, один в Сочи. She работает в двух локациях в Москве. При этом все они успешны финансово. Большинство рестораторов бывали в этих брендах не один раз и видели заполняемость ресторанов гостями с утра до вечера.
Все три проекта работают со средним чеком от 1400 до 2500 рублей. Все наши «Техникумы» показывают высокую проходимость. Например, в «Техникуме» на Большой Дмитровке каждое посадочное место оборачивается в среднем 7,5 раз в день, это впечатляюще высокий показатель для ресторанного бизнеса. «Горыныч» успешно работает не только в курортном Сочи, но и в Геленджике, где закрыт аэропорт. Для этой локации он демонстрирует хорошие показатели по выручке и оборачиваемости посадочного места. Мы уверены, что все представленные по франчайзингу бренды будут востребованы и в регионах.
— Вы упомянули рестораторов, которые могли убедиться в успешности ваших брендов. Опыт важен при выборе потенциальных партнеров? На какие критерии вы смотрите в первую очередь?
— На начальном этапе мы выберем 10–15 кандидатов. Базовый критерий — географический. Сейчас мы фокусируем внимание на городах-миллионники, где есть спрос. Принципиально важные критерии — это безупречная репутация потенциального франчайзи, наличие опыта в ресторанном бизнесе, финансовая независимость и готовность развивать несколько брендов альянса на своей географии. Такие партнеры уже есть, причем не только в России, но и в Казахстане, Беларуси, Узбекистане.
В 2024 году планируем открыть эталонные проекты под управлением франчайзи. Так рынок увидит, как работает наша модель и концепция франчайзинга в целом, а мы в свою очередь на практике отработаем все бизнес-процессы, потому что взаимодействие с франчайзи — приоритетное направление нашей стратегии.
— Важны ли для вас ценности текущего бизнеса ваших франчайзи?
— Конечно. Наши культурные принципы в отношении ведения бизнеса должны совпадать. Это легко проверить, просто придя в ресторан. Поговорил с официантом или менеджером как гость и понимаешь, как в этом бизнесе работают с людьми и их обратной связью, как на нее реагируют и обрабатывают. Если это есть, значит, бизнес способен совершенствоваться и создавать лучшие предложения. Если команда на это нацелена со своими проектами, то и твой бренд будут беречь. Для нас важна репутация, так как это накопленное доверие сотрудников. И доверие гостей, которое можно измерить с помощью CCI (Consumer Confidence Index, индекс потребительского доверия. — Прим. ред.). И доверие партнеров, которое легко оценить просто по разговору с поставщиком. А из этого станет понятно, что у партнера с бизнес-процессами, организационной структурой.
Мы измеряем эффективность собственного бизнеса по 12 основным показателям. И научим наших франчайзи ими пользоваться. Мы не просто предоставляем бренд, мы передаем системные знания, бесценный опыт ресторанного бизнеса и свою экспертизу. Наши партнеры смогут в дальнейшем проецировать полученные знания на другие свои проекты. Фактически люди покупают не только франшизу, но и глобальное обучение по ведению бизнеса. Не на коленке сделанное, в ручном режиме, а системное и автоматизированное. Я считаю, это одно из ключевых преимуществ для выбора и инвестирования.
— Давайте подробнее поговорим, что входит в пакет франчайзи и чем франшизы WRF отличаются от других франчайзеров?
— Если говорить о цифрах, то паушальный взнос в зависимости от бренда составит от 20 до 25 млн рублей. Возможны индивидуальные условия при активном развитии. Роялти 6% — это базовая ставка на рынке. Инвестиции зависят от бренда. Например, запуск «Техникума» обойдется до 100 млн рублей, She — от 110 до 130 млн рублей, «Горыныча» — от 120 до 150 млн рублей. Приоритетными для себя городами мы определили Санкт-Петербург, Новосибирск, Красноярск, Екатеринбург, Казань, Тюмень, Краснодар, Воронеж, Ростов-на-Дону и другие крупные города, где действуют франшизы разных брендов, например, Аркадия Новикова, и где его рестораны показали, что спрос есть. В Москве мы тоже готовы к диалогу, но здесь больше ограничений, прежде всего по размещению локации.
В качестве примера: если еще один «Горыныч» откроется в Москва-Сити, это не скажется на посещаемости существующего ресторана. Для нас увеличение доли рынка — важный критерий развития бизнеса и масштабирования проекта.
Чем мы отличаемся от конкурентов? Мы тщательно собирали пакет франчайзинга, ориентируясь на лучшие международные практики. Для операционной поддержки партнеров сформирована команда с уникальным опытом в ресторанном бизнесе. Сопровождение франчайзи с момента заключения договора и в течение всего срока взаимодействия будет на высоком уровне. Мы создали интеллектуальную онлайн-платформу для обучения, предоставления и обмена информацией с франчайзи, где автоматизированы процессы, прописаны меню и регламенты. Подобрали централизованных поставщиков, проработали маркетинговую стратегию с учетом открытия новых ресторанов.
Наша философия — развивать долгосрочные эффективные отношения и сделать так, чтобы франчайзи были счастливы в партнерстве с альянсом WRF.
Считаю, что правообладатель должен постоянно совершенствовать свой бренд и внедрять на рынок новые проекты и инициативы, чтобы оставаться конкурентоспособным. Мы постоянно растем и развиваемся, совершенствуя свою экспертизу. Сейчас разрабатываем программу на основе искусственного интеллекта для формирования дизайн-проектов новых ресторанов. Это будет прорывной проект для ресторанной индустрии в целом.
— Клиентоцентричный подход?
— Да, будущие франчайзи — ключевые для нас партнеры, которые будут развивать наши бренды и повышать эффективность бизнеса. Поэтому мы не только анализировали условия других правообладателей на рынке, но и интервьюировали потенциальных партнеров, которые имеют другие франшизы. На основе полученных данных мы хотим предоставить франчайзи лучший опыт франчайзинга и подходы, которых сейчас нет в нашем сегменте бизнеса в России. Для нас франчайзинг — это не передача готового решения за деньги, а долгосрочная стратегия партнерства каждый день, это про то, как ты отрабатываешь вопросы и помогаешь в запуске ресторана, как оказываешь операционную, маркетинговую, финансовую поддержку.
Чтобы все реализовать, я поставил франчайзинг в фокус своего внимания в 2024 году. Вместе с командой и Владимиром Мухиным мы будем лично сфокусированы на нем и глубоко погрузимся в каждый новый проект франчайзи.
— Как франшиза вписывается сейчас в стратегию развития альянса WRF?
— Предыдущие 12 лет мы создавали себе имя. Наши верхнеуровневые бренды — White Rabbit, «Сахалин», Selfie, Ikra, Krasota — в момент появления были инновационными. Это было наше видение и наш вклад в искусство гастрономии. Но нишу для масштабирования мы видим в развитии франчайзинга, чем и будем плотно заниматься в ближайшие годы. Даже приостановили на год создание новых проектов. Назовем это здоровой аскезой.
Конечно, при этом продолжаем развитие за рубежом. Сейчас строим «Сахалин» в Стамбуле в отеле Raffles и еще один в новом кластере Дубая La Mer, там огромные пляжные клубы и 10 ресторанов. Планируем открытие в Абу-Даби в 2024 году. При этом если на внутреннем рынке мы запустили франшизу «Горыныча», «Техникума» и She, то для Ближнего Востока и Азии (Шанхай, Сингапур) брендами для масштабирования видим «Сахалин», White Rabbit, Krasota.
У меня всегда было понимание, что надо строить международные бренды. Сейчас мы открываем над «Горынычем» на Трубной площади новый ресторан — Ikura. Он сразу создавался с прицелом на франшизу за границей. И открывая пять лет назад «Сахалин», мы точно знали, что будем развивать его на Западе, то же и с Krasota.
Бренд Krasota мы специально оставили русским словом — я горжусь тем, что я россиянин. Был вариант названия на английском, но, взвесив все риски, мы решили, что происходящее сейчас — не повод отказываться от своей культуры. В дубайском ресторане Krasota на сегодняшний день половина гостей никак не связаны с Россией, им нравится и сам ресторан, и название. Правда, ударение они переносят на второй слог.
Скоро по всему миру будут знать слово «красота». Эталонные точки мы строим сами, а дальше будем развивать франшизу. На открытие Krasota в Дубае, Саудовской Аравии, Катаре есть запрос. Таким образом, 2024 и 2025 год станут для нас годами франшиз — и здесь, и там.
— Есть ли для вас в ресторанном мире фигура, которой вы восхищаетесь?
— В нашей стране это Аркадий Новиков. Мы дружим. Это человек, у которого я много чему научился, причем удаленно. Все, до чего он дотрагивается, — успешно. То, что я сейчас делаю, во многом повторяет его путь. Если говорить о прочем мире, то мне очень симпатична Dogus Group. Это турецкая компания, которой принадлежат Zuma, Nusr-Et, Roka, Amazonico. Интересен Nobu. За командами этих брендов мне очень интересно наблюдать. Я просто прихожу в ресторан и изучаю, как упакован их бизнес. Это всегда восторг, восхищение и уважение к ним как к творцам.