Здоровый сон: репортаж с производства Аскона в Коврове

Предприятие на окраине Коврова — самая первая производственная площадка Askona Life Group, куда сегодня, помимо ГК «Аскона» (дивизиона мебели и товаров для сна), входят еще проекты «Доброград» (целый новый город) и медицинский дивизион (Первый клинический медицинский центр). Именно на заводе в Коврове в 1998 году основатель группы Владимир Седов начал собственное производство матрасов. Правда, сегодня от него остались лишь стены: после пожара в 2006 году, следы которого на потолке одного из цехов на память сохранили, здесь, по сути, создали современное предприятие с нуля. Сейчас у Асконы десять производственных площадок в Коврове, Владимире, Новосибирске, где трудятся почти 5000 человек, в 2021 году выручка выросла на 32%, до 49,9 млрд рублей. Акционер — шведский концерн Hilding Anders — инвестировать в Россию продолжает. Что изменилось для компании в новой реальности и как она адаптировалась к ней?

Кокос из Шри-Ланки и ивановские ткани

Наша экскурсия, как и путь матраса, начинается с цеха, где производят сырье. Тюки спрессованного кокосового волокна из Шри-Ланки и Индонезии ждут своей очереди к разрыхлителю — они пойдут на кокосовые плиты. Здесь же делают и войлочный слой, и синтепон — в себестоимости матраса на него приходится не так много, около 5%, но от правильно подобранных характеристик зависит и внешний вид, и мягкость конечного изделия. Семь из 18 видов пенополиуретана, который используется в производстве матрасов и мягкой мебели, тоже производят в Коврове. Собственное производство закрывает потребности компании и в пене, поролоне, упаковочных материалах, пружинах. «Вертикальная интеграция обеспечивает безопасность бизнеса, мы можем полностью контролировать качество, — рассказывает Александр Маненок, генеральный директор ГК «Аскона». — При этом мы очень хорошо контролируем и себестоимость». 

Задолго до того, как тема зеленых технологий стала популярной, на Асконе выстроили производство замкнутого цикла — все обрезки новых материалов идут во вторичную переработку. Это тоже способствует повышению эффективности производства.

Несмотря на наличие собственного производства, резкий разрыв цепей поставок в начале весны стал серьезным вызовом. Но с ним справились достаточно быстро благодаря профессионализму команды производства и цепочки поставок и накопленному в пандемию опыту.

«Нам пришлось в моменте переключаться с Европы на Турцию, на Азию. Это была большая работа, которую нужно было проделать быстро. Хорошо, что у нас есть закупочный офис в Китае, его сотрудники очень помогли. Сильно изменились и логистические пути — мы одновременно пробовали пять-шесть новых вариантов, потому что отношение в той или иной стране к российским грузам могло за сутки измениться», — вспоминает Александр Маненок.

Альтернативные поставщики и решения были найдены, при этом доля импорта снизилась до 20–25%. Так, например, замену тканям из Италии нашли в городе Кохме Ивановской области — там работает текстильная компания «Стеллини», «дочка» одноименного итальянского производителя тканей для мебели и матрасов. А мебельные клеи закупают теперь у российской компании «Эгида». 

Производительные инновации

Отливка анатомических подушек чем-то напоминает одновременно и карусель, и вафельницу — только тут специальный состав в формы по кругу заливает робот. На предприятии в Коврове полностью автоматизированных участков не так много, но производительность труда тут повышается постоянно. Практически в каждом цеху есть примеры, где производителям оборудования пришлось отойти от стандартных решений и вместе с Асконой разрабатывать что-то новое.

Александр Маненок вспоминает, как еще будучи директором по производству вместе с коллегой Олегом Масловым долго бился над повышением производительности одного из цехов. Производство бурлета — боковины матраса — требовало пяти разных операций: оверлок, вшивание этикетки и т. д. Все это на разном оборудовании. В итоге за год вместе с итальянским поставщиком удалось разработать машинку, объединившую несколько процессов в один. Задача по повышению производительности в цеху решилась, качество тоже выросло. 

Еще один яркий пример — облегчение труда швеи на последнем этапе изготовления матраса, сшивании. В Европе на этой операции в основном работают мужчины, поэтому предполагалось, что перевернуть матрас (30–70 кг в зависимости от размера и модели) он способен. В России же швеи в основном женщины, и текучка на этой операции была высокой. Аскона убедила поставщика доработать станок специальной «лапой», которая переворачивает матрас автоматически.

Впрочем, партнерские отношения и инновационная культура помогают решать задачи не только по производительности. Испанская Masias, например, специализирующая на оборудовании для переработки всех видов волокон, вместе с технологами Асконы дорабатывала линию, когда в компании решили в производстве нетканых материалов заменить клей, содержащий формальдегид, бикомпонентом. С поставщиком поролона совместно разрабатывали анатомическую пену, обеспечивающую терморегуляцию, которую первые два года он мог поставлять только для Асконы. 

В цеху, где производят пружинные блоки, куда ни глянешь — непременно наткнешься на что-то запатентованное. Само производство пружин на Асконе — успешный пример трансфера технологий. Пружины формируют и большую часть в себестоимости изделия, и его качественные характеристики. Поэтому собственное производство пружин на Асконе развернули еще в 2000 году. Предприятие тесно сотрудничало с американским концерном Leggett & Platt, в результате чего на производстве в Коврове появились современные станки и особая система организации труда. А технологи, конструкторы и другие специалисты из России отправились на стажировки к ведущим производителям матрасов в мире. В итоге предприятие на базе Асконы получило патент на производство пружинного блока Hour Glass, «песочные часы», который создает эффект трех пружин, соединенных в одной, меньше деформируется и обеспечивает несколько уровней комфорта. Сейчас ноу-хау разрабатывают собственные высококлассные специалисты. Например, Nanopocket (Нанопокет) — пружинный блок, который часто используется в качестве дополнительного слоя для комфортного сна: в нем 4000 пружин размером с фишку, которые точечно реагируют на каждое движение тела и не оказывают ответного давления, создавая ощущение невесомости.

«Мы прекрасно понимаем, что в настоящий момент турбулентность во внешней среде достаточно высокая, поэтому вместо долгосрочных стратегий будет гораздо эффективнее переформатировать задачи в зависимости от текущих вызовов. Но от стратегических целей мы не отказываемся и недавно приняли решение «расчехлить» часть инициатив, которые в марте были приостановлены. Продолжаем инвестировать в инновации», — отмечает Александр Маненок. Сейчас в Асконе идут шесть проектов с производителями оборудования по автоматизации металлообработки (механизм трансформации рам), работы деревообрабатывающего цеха, упаковки кроватей, матрасов, диванов.

Организационная трансформация

В 2019 году команда топ-менеджеров Асконы начала плотно сотрудничать с Институтом Азидеса по трансформации компании: бизнес быстро рос, и возникло ощущение, что организационно с этим ростом есть риск не справиться. Изменение управленческих подходов, системы принятия решений очень помогло в пандемию. Помогает и сейчас. 

Например, что нужно для обеспечения высокой производительности труда? Обеспечить ее еще на стадии адаптации нового сотрудника к своему рабочему месту. В Асконе принята система наставничества, обучают новичков рядовые сотрудники, знающие все особенности работы сборщика матрасов или швеи. Не так давно ввели и теоретические занятия — по словам Александра Маненка, производительность труда при более глубоком понимании процессов и их взаимосвязи растет в среднем на 30%. Так что над вовлеченностью в общее дело в Асконе работают. Например, проект «Апельсин», в рамках которого собирают замечания и предложения сотрудников по технике безопасности, сейчас стал более популярным, чем на старте: в месяц приходят тысячи сообщений о том, что можно было бы улучшить, от скользкой ступеньки до графиков. 

Один из результатов начатой трансформации — скорость принятия решений. С 2003 года Аскона поставляла матрасы в IKEA. До недавнего времени шведский ретейлер обеспечивал не только загрузку мощностей, но и был, как говорят в компании, «санитаром коста»: эксперты часто приезжали на производство, подсказывали, где именно можно снизить себестоимость. Эти сформированные с помощью партнера навыки пригодились, когда нужно было быстро искать новые каналы сбыта с приостановкой деятельности IKEA на российском рынке. Уже в апреле Аскона начала поставлять на маркетплейсы матрасы специально разработанной под этот канал линейки Buyson, сейчас производственные мощности в Коврове полностью загружены.

«Самое важное решение в новой реальности — все наши ценности и качественные показатели сохранились. Основной фокус — не на финансовых показателях, а на NPS, уровне лояльности клиентов, и eNPS, индексе вовлеченности сотрудников. Мы не сворачивали ни программы, касающиеся улучшения сервиса для клиентов, ни программы, направленные на сотрудников», — говорит Александр Маненок. 

Он признается, что работа с отзывами, какие бы они ни были, — самый быстрый и эффективный способ увидеть динамику улучшений тех или иных процессов, сервисов и продуктов. Компания ежедневно мониторит отзывы и ищет, что можно улучшить в процессах по всей производственной цепочке. Например, именно благодаря обратной связи от клиентов скорректировали внутренние размеры пружинного блока, что помогло уйти от проблемы возможного провала матраса вдоль периметра. 

За 2021 год индекс клиентской лояльности вырос с 69% до 77%. Если в финансах фокус с EBITDA сместился на денежный поток, то цель по NPS — достичь 80% — осталась актуальной.