Сила онлайна: кто и как меняет рынок организации командировок

Как деловой человек, Владимир Кокорин считает, что главное преимущество сервиса Trivio — возможность экономить время, которое само по себе деньги, и до 30% командировочного бюджета. Основатель консультационного бутика Business Capital Consulting & Management LLP прекрасно знает, что такое корпоративные нужды: он работал на руководящих должностях в ряде крупных холдингов. Как независимый директор избирался в советы директоров крупных компаний России и зарубежных стран. По профессии Владимир Кокорин — юрист. Его специализация — корпоративный консалтинг, структурирование активов, сопровождение фэмили-офисов и различных сделок. С 2018 года он занимается частным инвестированием.

— Почему вы решили вложиться в Trivio? Прежде вы инвестировали в такие традиционные сферы, как ценные бумаги, коммерческая недвижимость… 

— А еще занимался юридическим, консалтинговым бизнесом. Все это действительно далеко от современных IT-сервисов. Но когда выходишь на определенный уровень, то видишь, сколько есть вокруг интересных возможностей. IT — как раз сфера, которая наиболее активно развивается: меньше затрат, больше перспектив. Если у проекта много пользователей и высокая популярность, это уже дает хорошую капитализацию независимо от прибыли. Например, Uber, являясь, по сути, просто платформой, которая сводит водителей с клиентами и администрирует их отношения, стоит $68 млрд. И это будучи глубоко убыточной компанией. А капитализация американской компании TripActions, работающей на том же рынке, что и Trivio, составляет $7,25 млрд. Консалтинговый бизнес, особенно локальный, как правило, не стоит миллиарды, там другие доходы. Бизнес-модель Trivio мне сразу понравилась. Сейчас много агентств, предлагающих компаниям сервис бронирования билетов, отелей и сопутствующие услуги. Но большинство из них — неповоротливые, традиционные офлайновые сервисы. Технологически развитых, с сильным онлайн-сервисом, как у Trivio, на российском рынке буквально три-четыре. 

— Как и когда подключились к проекту?

— Я пришел чисто как инвестор в конце 2020 года. С основателями Trivio меня познакомил товарищ: он тоже инвестор, предложил совместно вложиться в компанию. Ребята показали свою разработку, сказали, сколько им нужно для развития. Мне понравилось, что они уже были бюджетно эффективны, за каждой копейкой следили. На первом этапе мы с партнером решили инвестировать примерно по $100 000 каждый.

— Просто взяли и поверили в идею?

— Это не было просто идеей. Продукт был полностью готов и имел историю эксплуатации, пусть и не как самостоятельный бизнес. Нам предлагалось поверить в его качество и востребованность, а также в способность команды осуществлять продажи и поддержку. Мы видели уже на тот момент, что идет передел рынка, технологии побеждают традиционные подходы. Это, в частности, меня сильно мотивировало. Как человек, который занимается международным консалтингом, я увидел блестящие перспективы. И мы с партнером не прогадали.

У меня были истории несвоевременных, непродуманных инвестиций. Наиболее яркие связаны с подростковыми попытками. Например, в средней школе, еще в советские времена, мы с товарищем коллекционировали жестяные банки из-под иностранного пива и сладких напитков. Это было очень популярным увлечением. Мы тратили свои карманные деньги, покупая банки на легендарном Птичьем рынке, и думали, что в любое время сможем с выгодой продать свои коллекции. Но когда мы решились это сделать, банки перестали быть редкостью. Мы простояли полдня на «Птичке» в лютый мороз, а народ проходил мимо. В итоге мы оставили все банки на близлежащей помойке. Второй опыт был связан с прокатом видеокассет для домашнего просмотра. Я рискнул выкупить кассеты у владельца точки в нашем доме, когда тот решил ее закрыть, и продолжить, казалось бы, прибыльное дело. Однако я не заметил, что популярность видеопрокатов стремительно снижается. Люди бесплатно переписывали фильмы друг у друга и с прокатных кассет, а многие, кто брал кассеты, их не возвращали. В итоге «бизнес» очень быстро разорился, и инвестиции пришлось безвозвратно списать. Эти истории стали для меня очень показательными и уже тогда научили некоторым базовым принципам, которые я навсегда запомнил: имей компетенцию, знай свой рынок, выбери правильное время.

— Насколько глубоко вы погрузились в процессы управления в Trivio? 

— У нас есть совет директоров, я в нем участвую. Вовлечен в разработку стратегии, обсуждение важных вопросов, связанных с маркетингом и развитием бизнеса. В операционную деятельность не вмешиваюсь. Считаю, что команда более чем достойная и сама справляется. Моя роль поначалу была скорее менторской: я подсказал несколько вещей с точки зрения маркетинга, правовых аспектов, масштабирования бизнеса. Компания очень быстро выросла из стартапа в бизнес с месячным оборотом в сотни миллионов рублей. Это, конечно, другие принципы управления и делегирования. Пришлось немного помочь с настройкой менеджмента. 

— Недавно вы провели второй раунд инвестиций и стали контролирующим акционером. Это была изначальная договоренность?

— Да, после первого раунда я договорился с основателями, что если все пойдет хорошо, то выкуплю еще определенное количество акций. На старте я понимал, что пока это нечто венчурное и может не выстрелить, несмотря на то, что продукт хороший. Потому что хороший продукт — не главное, таких разработок много. Главное — востребован ли он, как продается, нужен ли людям. Иногда бывает, что продукт очень нужен, но не настолько хорош, насколько заявлен. Или неудобный, глючит, плохо поддерживается. Тогда люди им не пользуются, им не нравится. А здесь все сложилось: и продукт хороший, и ниша востребованная, хотя у нас есть конкуренты, и очень авторитетные.

Ребята разработали робота, который отслеживает цены: у отелей и перевозчиков они динамические. Это абсолютно рыночная история, тем она мне и нравится. Поэтому счет инвестиций во втором раунде шел уже на несколько миллионов долларов.

— Ваши деловые связи и репутация сыграли какую-то роль в развитии Trivio?

— Естественно, всем своим знакомым, владельцам, руководителям, менеджерам крупных компаний я все показывал и рассказывал. Или устраивал встречи, чтобы ребята из команды проводили презентации. Ребята гордятся тем, что почти каждая встреча-презентация у нас заканчивается контрактом. В бизнес-смысле это эффективнее, чем бороться за индивидуального клиента, как это происходит в B2C-туризме. Получив контракт с одной компанией, в случае более-менее приличного размера компании ты получаешь условно тысячу пользователей сразу. При этом большую часть клиентов привлекла наша сейлз-команда без какой-либо помощи или какого-либо лобби. Методика продвижения у них отработана, и это хорошо, ведь мы планируем действовать за границей, где эффективность реализации традиционных средств маркетинга является ключевым фактором динамики завоевания рынка.

— Эти международные планы не изменились? Как рынок бизнес-туризма реагирует на негативные экономические события? 

— Мы не унываем в связи с текущими событиями. У нас были серьезные планы по развитию за границей, и они сохраняются. Когда Trivio успешно проявила себя на российском рынке, мы обратились к компании Boston Consulting Group за валидацией бизнес-модели для зарубежных рынков. И нам сказали, если резюмировать в нескольких словах: «Давайте, полный вперед, у вас все для этого есть».

Наш продукт — это бизнес-тревел управленческая платформа. А рынок поделен сейчас так, что есть крупные традиционные игроки вроде AmEx, CWT, BCD Travel, у которых по факту нет легкого продвинутого цифрового продукта. Они держат до сих пор около 80% этого рынка, а 20% у них уже отгрызли технологические компании типа нашей. Надо признать, что сама по себе концепция нашего продукта не уникальна. Есть пара-тройка прямых конкурентов, это, например, американские TripActions и испанский TravelPerk, которые отнимают и в перспективе полностью отнимут рынок у офлайновых поставщиков. Просто потому, что такие сервисы быстрее, удобнее и дешевле. Эти игроки развиваются очень успешно. Поэтому мы решили, что за границей у нас есть шанс занять свою долю рынка. Конечно, при условии достаточных инвестиций в маркетинг. 

— Ранее говорилось, что Trivio интересны рынки Германии, Австрии, Швейцарии и Нидерландов…

— Корпоративную инфраструктуру на Западе мы уже создали. Она сейчас временно заморожена, и мы ее пока не внедряем — не нанимаем людей, не закупаем оборудование и т. д. — по двум причинам. Первая — не понимаем, какое будет отношение к нам как инвесторам из России. Вторая причина — мы не понимаем, как финансировать бизнес, сейчас возможности перемещения средств между Россией и другими странами ограничены. Поэтому ждем развития и прояснения ситуации.

— Ваши ближайшие инвестиционные планы, наверное, связаны больше с Россией?

— Да, пока сосредотачиваемся на России — с точки зрения инвестиций в маркетинг. И еще на Ближнем Востоке, это достаточно большой рынок. У нас уже есть компания в Арабских Эмиратах, нанят базовый персонал, мы заканчиваем технические процедуры. Планировали запуститься в марте, но из-за сложностей в логистике и движении финансов, наверное, откроемся в апреле. Это будет сначала небольшой офис в Дубае, человек десять. Наш бизнес в принципе не требует большого количества людей. Дальше посмотрим, как пойдет дело. Мы не оптимисты по поводу Китая, потому что это очень специфическая страна и туда нас не пустят особо. Не оптимисты пока что по поводу Индии: многие иностранные инвесторы здесь не преуспели. Но Южная Азия, в частности Вьетнам, Сингапур, Индонезия, — это очень перспективная история. Там мы хотим продвигаться точно и от этой цели не откажемся.