Можно ли управлять талантом? И нужно ли?
Недавно я обедал с одним своим товарищем, работающим на стыке современного искусства и бизнеса, причем весьма успешно. И сказал он мне следующее: «Знаешь, раньше я брал к себе людей, с которыми мне было комфортно работать, которые могли подстроиться под всех моих «тараканов» и нелегкий творческий характер. А потом стал понимать: если так, то маловероятно, что они будут лучше меня и сделают что-нибудь лучше, чем я сам. А значит, опять тянуть лямку самому без возможности делегировать. Так что теперь я не боюсь брать людей, которые меня раздражают, к таланту которых я ревную и которых иногда даже толком не понимаю. Но они делают дело и делают его гениально! Поэтому все «геморрои» оправданы!»
Распознать талант очень непросто. Привлечь — еще сложнее. Но, предположим, это сделано — благодаря вашим собственным способностям, грамотно организованной функции привлечения талантов (talent acquisition) или профессиональным executive search-консультантам. Успех достигнут? Все в порядке? На самом деле все только начинается. Теперь требуется самое главное: научиться с этим талантом работать. Иногда говорят — управлять, но мне это слово не очень нравится. Правильнее будет направлять, вести за собой.
Управлять талантливым, самодостаточным и, как следствие, свободным человеком очень сложно. Он не поддается привычным для традиционной авторитарно-иерархической системы управления прямолинейным методам мотивации в виде кнута (то есть дисциплинарного наказания) и пряника (то есть бонуса). Недавно я услышал об интересном исследовании, проведенном в США: двум группам было предложено решить головоломку, требующую весьма нестандартного подхода. В одной группе за самое быстрое решение победителю был обещан крупный денежный приз, в другой — ничего. Угадайте, в какой группе среднее время решения было короче? Правильно, во… второй! Вроде неожиданно и противоречит всему, что мы знаем о мотивации? Тем более что когда в похожей ситуации было предложено решить достаточно простые, «нетворческие» задачи, быстрее с ними справлялась «призовая» группа.
Дело, однако, в том, что для решения нетривиальных, сложных задач требуются новые методы, другие подходы и, самое главное, люди. И здесь традиционные методы мотивации не работают. Нужно придумывать новые. И один из них — это создание продуктивной организационной среды для талантливых людей внутри вашей организации, которая сама по себе является мотиватором и способствует максимизации их инновационного потенциала. А это невероятно сложно еще и потому, что для этого нет готовых, гарантированно успешных рецептов, которые бы действовали во всех ситуациях и для всех сотрудников. Сама по себе постановка задачи противоречит принципам унификации, которые ставились во главу угла в поточных производственных бизнесах и позволяли организациям прошлого и настоящего повышать эффективность. Такие организации были «заточены» на то, что если один маленький элемент системы, винтик, вдруг выпал, то система этого не замечает. Незаменимых людей нет, система работает прекрасно, так как требует от своих элементов четко определенного набора действий, не меньше и не больше.
А теперь представьте, что нужно создавать организацию, которая относится к каждому сотруднику как к личности, со всеми ее достоинствами и недостатками, и пытается извлечь максимальную для себя выгоду из достоинств, минимизируя потенциально негативное воздействие недостатков. Известно, что в творческой среде работает закон критической массы. Когда тебя окружают люди, близкие по духу, думающие нешаблонно и инновационно, это работает как катализатор твоего собственного креативного мышления. Поэтому ключевая задача любого лидера — создать в своей организации такую среду, которая бы стимулировала сотрудников на решение нетривиальных задач. При этом ни в коем случае нельзя забывать про то, что базовые бизнес-процессы, или бэк-офис (то, что мы у себя в компании называем «операционной платформой») должны работать очень эффективно, чтобы оставлять время на решение нетривиальных задач. Нет смысла думать о парусе, если у твоей лодки протекает дно. Но забывать об этом самом парусе, полностью сконцентрировавшись на ремонте дна, тоже неверно. Работающая и эффективная операционная платформа — условие необходимое, но недостаточное для успеха на рынке, который становится все более конкурентным. И выигрывать на нем будут те, кто, занимаясь повышением эффективности, используя для этого традиционные для ХХ века методы управления (а в экономике стран СНГ потенциал применения таких методов все еще колоссален!), не забывает при этом про создание эффективной организационной среды для талантов настоящего и будущего.
Звучит все очень красиво, но нужно внести одно важное дополнение: поиск особого подхода и мотивации таланта «окупается» тогда, когда вы имеете дело с людьми, которые действительно могут добавить ценности вашей организации. Если же, несмотря на все ваши ухищрения, песни и пляски вокруг «талантливого» человека, вклад в ваше дело он как не вносил, так и не вносит, то надо перестать понапрасну тратить время: вы не созданы друг для друга, и жить надо порознь!
Гениальные идеи создаются гениальными людьми, работать с которыми очень непросто. Зато если научиться, то можно заработать миллионы, а то и миллиарды на уникальных и неординарных решениях. А учиться трудно — по себе знаю, ведь все мы, сегодняшние менеджеры, являемся продуктом эпохи авторитарного иерархического управления, в лучшем случае — с элементами западных подходов, которые начали проникать к нам всего 15-20 лет назад. Процесс переучивания долгий, мучительный и обязательно будет полон ошибок и заблуждений. Но начинать думать об этом нужно уже сейчас, ведь через год-два может быть уже поздно!
Автор — управляющий партнер консалтинговой компании Ward Howell