Новый владелец бизнеса McDonald’s в России: «Я сказал, что закрываться не буду»
— Вы были совладельцем угольной компании «Южкузбассуголь», являетесь сооснователем нефтеперерабатывающей компании «НефтеХимСервис», которой принадлежит Яйский нефтеперерабатывающий завод в Кемеровской области, почему крупный промышленник из Сибири решил в 2015 году получить франшизу McDonald's? Разные же бизнесы совершенно.
— Совсем случайно. Прилетел в Москву по делам и, оформляя документы в юридической компании, услышал разговор, что московский офис «Макдоналдса» рассматривает вопрос о продаже бизнеса в Сибирском регионе партнеру-франчайзи. До этого они всем управляли сами, у них было, по-моему, 530 или 560 ресторанов по всей стране. Я попросил своего юриста узнать, когда начнется конкурс. Посоветовался со своей дочерью Еленой, так как она в это время курировала направление общественного питания в группе «ИНРУСИНВЕСТ», и решили направить письмо с предложением участвовать в конкурсе «Макдоналдс». Как потом выяснилось, в нем принимали участие более десяти претендентов.
Собеседование проводил лично Хамзат Хасбулатов [бывший президент McDonald's в России и Восточной Европе. — Forbes]. Очень креативный, резкий, жесткий мужик, чем-то по характеру мы с ним похожи. Я ему сразу сказал, что меня как патриота интересует пока только развитие ресторанов в Сибири. С первых минут у нас разговор не заладился. Общались на резких тонах, он меня явно провоцировал, задавал неудобные вопросы. В конце концов я сказал: «Если не нравится — мне все равно, я человек самодостаточный, хотел и для вас сделать лучше, и для себя. На сегодняшний день я вам нужен больше, чем вы мне, и порядочнее человека для франшизы вы не найдете». И ушел.
Через полтора часа раздался звонок от Хасбулатова, который сказал, что они остановили свой выбор на моей кандидатуре. В тот же день мы подписали письмо о намерениях. Позже мои юристы, финансисты и экономисты еще полгода оформляли сделку. До подписания юридических документов я должен был пройти обучение в системе «Макдоналдс». Обучение мы проходили вместе с дочерью Еленой. Потом еще была процедура согласования в европейском офисе в Лондоне и в американском в Чикаго. Так я стал первым российским региональным франчайзи «Макдоналдса» в стране.
— Ваша сеть из 25 ресторанов McDonald's работает без прибыли, почему?
— Еще на собеседовании Хасбулатов предупредил, что прибыли не будет минимум первые пять лет. Но я рассчитывал на долгую перспективу и понимал, чем больше ресторанов, тем потом будет лучше, лучше и лучше. Я примерно посчитал, что нужно не менее 15 ресторанов, чтобы прийти ближе к нулю [выйти на безубыточность. — Forbes]. Пять ресторанов уже работало в Новосибирске, которые корпорация и продала учрежденной мной компании ООО «ГиД» за 1,4 млрд рублей. Все были убыточные, один из них потом закрыл, потому что, несмотря на хорошую локацию, он показывал плохие результаты по количеству гостей. Мы подписали обязательство по развитию бренда с открытием 25 ресторанов за пять лет. Открыть один «Макдоналдс» в торговом центре — в Сибири оснастить и взять в аренду стоит порядка 75 млн рублей, построить с нуля — около 300 млн рублей (включая стоимостью недвижимости). В итоге мы открыли рестораны по всей Сибири: в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях, в Красноярском и Алтайском крае. Чтобы минимизировать расходы на логистику, я выкупил распределительный центр-склад в Новосибирске за 485 млн рублей. Да, ошибок было много, не скрою, много потрачено средств за эти годы: вместо планируемых 3 млрд рублей почти 5 млрд рублей. Частично это кредитные деньги, а часть — с прибыли от других бизнесов.
В основном потери были связаны с длинной логистикой и большими расстояниями между ресторанами. Понимаете, как дорого булку везти из Москвы, зелень с «Белой дачи» [ведущий поставщик McDonald's свежих салатов. — Forbes] и так далее, да? Я на логистику много тратил, из-за этого были убытки, убытки, убытки. По году мы теряли на этом до 70 млн рублей. Предлагали локализовать в Сибири часть производств, но решения давались сложно и принимались долго. А знаете, чтобы каждый миллион заработать, сколько надо пота пролить? Я говорил им [представителям центрального офиса McDonald's. — Forbes], что лучше бы эти средства пошли на новые рестораны, а не в убытки, давал предложения по «усредненной логистике». Где-то они шли мне на встречу, где-то нет. Я спорил, но соглашение по развитию бренда выполнял полностью, а рестораны все же стали зарабатывать.
— 19 мая McDonald's объявил, что продает вам свои российские активы. Кто был инициатором сделки, как проходил конкурс среди претендентов на покупку и кто в нем принимал участие?
— Первое совещание по видеосвязи прошло в начале марта. Присутствовали все: представители офиса в Лондоне, офиса в Москве и трое франчайзи, в том числе я. Нам озвучили решение глобального офиса «Макдоналдс» — приостановить работу ресторанов в России — и настаивали, чтобы франчайзинговые тоже остановились. Оба партнера сказали, что все поняли. Я сказал, что закрываться не буду, так как это нечестно по отношению к нашим гостям. Повисло молчание. Спрашивают, как это, не будешь. Я отвечаю: «Вы вводите санкции свои, закрываете. Я не могу вводить санкции против своих гостей и своей страны. Буду работать, пока письменно не дадите запрет». Сразу позвонил руководству «Рулог» [распределительно-складской центр, один из крупнейших партнеров компании McDonald’s. — Forbes], они заверили, что продолжат снабжать мои рестораны. Благо, к началу этого года 98% своей продукции «Макдоналдс» уже получал от российских поставщиков: булки, мясо, яйца, мясо, картошка — все здесь. Для сравнения — несколько лет назад эта цифра составляла меньше 70%. Как видите, мы работаем до сегодняшнего дня, другие франчайзи последовали нашему примеру.
Позже, в апреле, стало известно о намерении корпорации продать бизнес «Макдоналдс» в России, я решил принять участие и сделал предложение руководству московского офиса. В мае получил приглашение на участие во встрече в Дубае. Попросили рассказать о себе, увидели, что я глубоко вовлечен в бизнес, разделяю ценности корпорации «Макдоналдс».
Разговор длился два-два с половиной часа. Позже узнал, что кроме меня в Дубае собеседовали и других кандидатов. Были известные рестораторы и бизнесмены.
— Есть версия, что объявленный владелец, то есть вы, — номинал, а реальные доли будут распределены между банками и теневыми владельцами. Как это прокомментируете?
— Прокомментирую так: а вы бы согласились стать номинальным владельцем в бизнесе, где за тобой стоят 62 000 сотрудников сети и более 100 000 сотрудников в смежных организациях, твои рестораны кормят миллионы гостей в год, если что-то случится, то весь спрос с тебя? В такой ситуации я никогда контроль над бизнесом никому не передам. Сейчас, наверное, у меня еще спросите, сколько я заплатил за «Макдоналдс», да?
— Конечно спрошу. Сколько?
— Так вот я не отвечу. Во-первых, в договоре я обещал это не открывать. Зато я могу сказать, что я должен профинансировать начало работы по открытию ресторанов под новым брендом. Ну и, конечно, я продолжаю платить зарплату всем сотрудникам ресторанов, которые пока еще не открылись. Это 51 000 сотрудников только в «Макдоналдсе» — без предприятий, принадлежащих франчайзи. Семь дней назад мэр Москвы приглашал на беседу, разговаривали. Он [Сергей Собянин. — Forbes] первое, что говорит: «Слушай, надо, чтобы люди были при работе, вот что главное». Молодец. Сходу уловил. Ни одного лишнего вопроса. Хозяйственник с государственным подходом, о людях думает, мы в этом с ним похожи.
У нас план жесткий и амбициозный — за два месяца открыть все рестораны сети.
— А есть ли государственная поддержка и в чем?
— Мы чувствуем поддержку государства. Нас уже включили в перечень системообразующих организаций российской экономики. Генеральный директор общества Олег Пароев [бывший генеральный директор «Макдоналдс» в России. — Forbes] очень плотно общается с министерствами и ведомствами, видно, что у них хороший контакт и конструктивный диалог.
— Говорят, запланированное вами открытие ресторана под новым именем 12 июня на месте первого в России «Макдоналдс» на Пушкинской площади в Москве — это попытка воссоздать легендарную очередь, которая была на открытии ресторана 31 января 1990 года. Почему выбрали эту дату и каким все же будет новое название сети?
— Минпромторг предложил приурочить ко Дню России запуск первого ресторана под новым брендом. Вот мы сейчас стараемся это сделать. У нас уже на сегодняшний день выбраны и зарегистрированы несколько названий для бренда. Окончательное решение по бренду будет объявлено до середины июня.
— Какие ваши любимые варианты названий?
— Были всякие, скажу честно: «Семейный», «Детский», «Едим дома». Все, что связаны с моей фамилией, я сам отмел, например «МакГовор», хотя кто-то его уже пытается зарегистрировать. Вы что, шутите? Макдональд — основатель, да. А кто Говор — металлург, шахтер? Нескромно это и даже глупо. Был в администрации Москвы, они предложили: «А может быть, «Москвич»?» Я в ответ: «А может быть, тогда «Сибиряк»?»
— У вас было 25 ресторанов, сейчас бизнес прирос еще 850 точками. Как вы будете управлять такой огромной сетью?
— Фактически сейчас 840 ресторанов, готовых к перезапуску. Еще семь точек зарегистрированы, но не введены в эксплуатацию в Московской области, несколько — подальше, в центральной России. Еще порядка 20 ресторанов можно вводить до конца 2022 года. Мой глобальный план — в ближайшие годы увеличить сеть до 1000 ресторанов по стране.
В реализации этих планов должна помочь команда под руководством Олега Пароева, это те же люди, которые руководили сетью до сегодняшнего дня. Это большие профессионалы своего дела, некоторые со стажем работы более 30 лет, многих из них знаю лично по работе в качестве франчайзи. То, как команда проявила себя в это непростое время (удержали людей, готовы быстро запустить бизнес), говорит о том, что мы со всем справимся и все преодолеем.
После подписания договора я собрал топ-менеджеров и сказал: «Вы меня знаете много лет, не раз приезжали ко мне в Сибирь на открытия ресторанов. Нет ни одного пункта, который я не выполнил бы как франчайзи. Обещаю вам, что буду выполнять все обязательства, которые есть у компании перед вами, но, если кто-то решит уйти — уходите, осуждать не буду». Но все остались, даже те, кто до этого планировал уйти, — значит, верят в меня.
— А вы сами переедете в Москву?
— Переезжать не намерен, но такая ответственность заставит чаще бывать в Москве. Но на отчет все будут летать в Новокузнецк! Можете так и написать: управление российским «Макдоналдсом» (бывшим «Макдоналдсом») из Лондона переносится в Новокузнецк.
— Как вы пришли в бизнес?
— В 1979 году окончил Кузнецкий металлургический техникум и работал подручным сталевара мартеновской печи на Кузнецком металлургическом комбинате. Отец и старший брат были заслуженными металлургами СССР. После службы в пограничных войсках женился, есть сын Роман и дочь Елена. Я не стесняюсь никогда говорить, что всегда хотел для своей семьи заработать больше денег. Шахтерам платили хорошо, вот я и пошел работать на шахту. После того как меня сильно травмировало, я пошел учиться в горный техникум. В 1992 году, через четыре дня после получения диплома, меня назначили начальником участка на шахте «Юбилейная». Параллельно получал высшее образование в Сибирском металлургическом институте, диплом получил в 1997 году, после чего был назначен директором шахты «Юбилейная». Позже как антикризисный менеджер я руководил этой и еще несколькими шахтами, входящими в госкомпанию «Кузнецкуголь». После приватизации в 2000 году ее активы были выведены в новую компанию «Южкузбассуголь», акционером которой я стал.
В 2007 году мы с партнерами продали свои доли в «Южкузбассугле» «Евразу» [компания Романа Абрамовича и Александра Абрамова. — Forbes].
Губернатор Кемеровской области Аман Тулеев предложил нам с Юрием Кушнеровым остаться в регионе и вкладывать деньги здесь. Так мы основали «НефтеХимСервис» и построили Яйский нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) в Кемеровской области, который работает с 2013 года. С 2007 по 2011 год я создал угольную компанию «Сибэнергоуголь», которая экспортировала уголь в Словакию, Турцию, Казахстан, Италию, Польшу, Болгарию и Китай. Ею руководил мой сын Роман. За время владения мы подняли добычу до 1,2 млн т в год. В 2011 году продали ее группе «СДС» Михаила Федяева и Владимира Гридина.
— Почему занялись потребительским сектором: отелями, медициной, общепитом?
— Еще до «НефтеХимСервиса», лет 20 назад, когда стали банкротиться и продаваться разные предприятия, я купил в 2002 году старую загородную базу. На ее месте построили первый ресторан и клуб-отель «Царская охота», который до сегодняшнего дня работает довольно-таки успешно, такое фамильное предприятие. Не стыдно людей туда пригласить. Параллельно мой товарищ в Новокузнецке предложил стать партнером в сети из 15 продуктовых магазинов «Лидер», которая в 2007 году была успешно продана владельцу сибирской розничной сети «Холидей» Николаю Скороходову. Параллельно развивался бизнес автозаправочных станций в Кузбассе, Горном-Алтае и Алтайском крае. Сегодня это сеть почти из 100 АЗС.
В 2013 году губернатор Кемеровской области Аман Тулеев предложил мне построить в Новокузнецке гостиницу, чтобы обеспечить комфортное проживание для участников международной выставки «Майнинг России», так появилась гостиница Park Inn by Radisson с рестораном Paulaner. Инвестиции составили около 2,2 млрд рублей, строительством практически полностью занимался сын. В продолжение гостиничного бизнеса позже мы купили обанкротившуюся гостиницу Marriott в Петербурге за 2 млрд рублей.
Наконец, медицинским бизнесом я занялся, когда ко мне пришел знакомый предприниматель Дмитрий Подъяпольский и предложил построить центр репродукции «Медика». Мы это сделали, и он очень хорошо работал. А через четыре года, в 2015-м, продали клинику группе «Мать и дитя» Марка Курцера за 350 млн рублей. Спустя два года, мы открыли крупнейшую за Уралом частную многопрофильную клинику «Гранд Медика», вложив в нее 3,6 млрд рублей. Руководил строительством мой сын Роман, который ее затем и возглавил, пригласив в проект своего тестя Дмитрия Данцигера, бывшего главврача городской больницы №1 в Новокузнецке, он как раз тогда вышел на пенсию и помогал выстраивать медицинский бизнес. В 2021 году также открыли совместно с Дмитрием Подъяпольским детскую стоматологию для лечения детей с аутизмом и с синдромом Дауна. Все эти бизнесы, кроме НПЗ, объединены в группу «ИНРУСИНВЕСТ», в которой работают около 4000 сотрудников. Несколько лет назад я ушел с поста председателя совета директоров АО «ИНРУСИНВЕСТ», передав свои полномочия сыну.
— Многие СМИ связывают вас с игорным бизнесом на Алтае вашего зятя Владимира Кутьева (компании «Алтай Пэлас Капитал», «ЛВ Капитал» и «Лесная республика»). Принимаете ли вы участие в этом проекте?
— Нет. Я никогда в этом бизнесе не участвовал, ни одного рубля не вложил, и, если честно, был в «Алтай Пэлас» всего один раз — на дне рождении у зятя. И если бы мне было предложено, то категорически отказался. Этот бизнес не для нашей семьи.