Подобрать «Ключ»: как IT-бар превратился в сеть коворкингов и растет в пандемию
В декабре этого года в Гостином дворе в 200 метрах от Кремля откроется коворкинг «Ключ». Управляющие надеются, что резидентами станут ведущие люксовые бренды из расположенного рядом ГУМа, а также стартапы и финтехкомпании. Всего в 2021-2022 годах «Ключ» планирует запустить пять гибких офисов (корпоративных коворкингов), утроив свои площади.
Бизнесмены Владимир Масляков и Георгий Голенев посчитали, что время для рывка самое удачное. «Ключ» пытается изменить условия игры и уйти от фиксированных платежей, пользуясь сговорчивостью собственников зданий. Сработает ли такая стратегия?
Рост на 40% в год
По данным JLL, в Москве доля гибких пространств составляет 1,4% от общего объема офисных метров. В ближайшие два-три года этот показатель достигнет 2,5%. Из-за высокого спроса со стороны крупных компаний сегмент растет на 40% в год, говорит руководитель отдела по работе с арендаторами офисных помещений JLL Екатерина Белова. По ее словам, в 2020 году было открыто более 50 000 квадратных метров гибких офисов, с начала года — 30 000, при этом до конца года запланировано еще около 80 000 квадратных метров.
Опрошенные Forbes эксперты среди крупнейших по объему площадей гибких офисов в Москве называют компании SOK, Regus, «Ключ», WeWork, Space 1, Workki, CEO Spaces, Business Club. По данным Knight Frank и JLL, крупнейшим по заявленным площадям является оператор «Ключ»: 47 000 квадратных метров строящихся площадей, 17 000 — действующих.
Выручка компании стабильно растет. В 2016-м, в первый год открытия, выручка «Ключа» составила 21,7 млн рублей, в 2017-м — 98,5 млн, в 2018 году — 144,5 млн. В 2020-м оборот всех площадок составил около 335 млн рублей. В этом году показатель только за первое полугодие превысил 220 млн рублей.
В состав акционеров «Ключа» входят миллиардер Игорь Рыбаков и основатель онлайн-магазина KupiVIP и CarPrice Оскар Хартманн (17%), экс-гендиректор ИК «Открытие капитал» Николай Каторжнов (15%), топ-менеджеры «Ключа» технический директор Владимир Масляков (20%), директор по развитию бизнеса Давид Биниашвили (10%) и генеральный директор Георгий Голенев (10%). Они владеют «Ключом» через кипрскую компанию Wurnanto Limited, которой принадлежит 100% компании.
Партнером по проекту «Ключа» в Гостином дворе выступил один из владельцев недвижимости в здании Гарий Етумян, который вложит в ревитализацию объекта более 1 млрд рублей. «Площадка будет востребована не только как офис, но и как мультимодальное пространство», — уверен генеральный директор «Ключа» Георгий Голенев. Подписание договоров запланировано на октябрь.
«Собственники здания пытались сделать разные продукты и, в общем-то, ничего не доходило до конца, окупаемость всегда улетала в космос, — рассказывает Голенев. — Локация непростая, само здание — памятник архитектуры с сумасшедшей топологией и сложной собственностью (центральная часть, где сейчас Центр вакцинации, принадлежит Росимуществу, а части вокруг нее имеют частных собственников. — Forbes). Любую перепланировку нужно согласовывать с Департаментом культурного наследия. До подписания контракты мы нескольких месяцев делали архитектурно-аналитическую работу».
Ламповый нетворкинг
Идея «Ключа» родилась в подвале жилого дома в центре Питера. Работавшие в сфере IT Аида Фазылова (HR-менеджер в компании по разработке ПО Luxoft) и Татьяна Швецова (front-end разработчик на фрилансе) всегда хотели открыть «ламповый» бар для гиков. Так и случилось в 2012 году — они переехали из Москвы в Петербург и открыли «восьмибитный» KL10CH («Ключ»), где днем проводили лекции и хакатоны, ночью — вечеринки.
«Мы попытались объединить в одном месте все то, чем увлекаемся сами: цифровое искусство, электронную музыку, лекции и мастерские, замешав все это на IT-тусовке», — рассказывает Фазылова. Из-за отсутствия опыта крохотный бар обошелся девушкам «необоснованно дорого» — более чем в 2 млн рублей.
«Бар приносил деньги с самого начала, маржинальность была порядка 15%. Но это не тот бизнес, которым я хотела заниматься всю жизнь», — вспоминает Фазылова, работающая сейчас в Силиконовой долине в Сан-Хосе (Калифорния). Через два года они переехали в помещение побольше, вложив примерно ту же сумму — теперь девушки действовали через знакомых, что позволило им сэкономить.
Еще до переезда, в маленький KL10CH зашел «покодить» финансовый директор инвестиционного фонда Exante Владимир Масляков. Он поддержал предпринимательниц, деньги пошли на ремонт KL10CH 2.0. В 2015 году второй «Ключ» закрылся, но Масляков начал развивать одноименную сеть коворкингов в Москве. Фазылова и Швецова вышли из компании, решив развивать проекты не в сфере недвижимости.
Первые инвестиции и ошибки
Масляков хотел «настоящий», масштабируемый бизнес. Он позвал своих друзей, Ивана Наумова (однокурсник Маслякова с мехмата МГУ) и Владимира Губера (исполнительный директор в российском офисе Goldman Sachs) в команду, совместно они вложили в открытие первого офиса (на Трехгорной мануфактуре) 35 млн рублей собственных сбережений. В этот же год к ним присоединился молекулярный биолог и друг детства Маслякова Павел Федоров (на тот момент работал в фармацевтической австрийской компании EBEWE), заняв должность генерального директора.
«Площадка представляла из себя бывшую заводскую площадь. Понятно, что с точки зрения инженерных систем, расположения и доступа она не была адаптирована под офисы», — рассказывает генеральный директор «Ключа» Георгий Голенев. «На ремонт ушло слишком много денег и сил. Расположение зон можно было сделать гораздо удачнее с точки зрения функциональности: в дальнейшем нам пришлось их переделывать», — объясняет бывший CEO компании Павел Федоров.
Предприниматели сократили свободную площадь и увеличили число мини-офисов, которые резиденты могут занимать продолжительно. На фазе инжиниринга заложили решения, позволяющие сделать блоки, которые можно как сдать целиком, так и поделить на две, четыре и восемь частей. «Важно научиться правильно составлять топологию офиса — чтобы она всегда была эффективна. Чтобы общие зоны, например, спускались в не сильно востребованное помещение, которое не несет денежного потока, — либо в подвал, либо в какие-то зоны около лифтовых шахт, где нет окон. А рабочие зоны должны быть хорошо структурированы. Это позволяет расширить пул клиентов и максимизировать выручку», — объясняет Голенев.
Коворкинг открылся через девять месяцев, в 2016 году, получив 100% загрузку в первые недели. Выручка по итогам года составила 30 млн рублей, средняя стоимость аренды 15 000 рублей за квадратный метр в год. Через год в стартап вошли инвесторы — миллиардер Игорь Рыбаков, основатель и владелец сервисов KupiVIP и CarPrice Оскар Хартман и Николай Катаржнов получили по 10%, вложив 150 млн рублей. В этот же год были открыты офисы на Даниловской мануфактуре, в офисных комплексах «Арма» и «Шелк» общей площадью около 3000 квадратных метров. В 2017 году денежный оборот «Ключа» составил, по собственным данным, 98,5 млн рублей.
В 2018 году, по словам Голенева, экономика компании начала проседать, развитие новых офисов приостановилось. «Культурный слой, который оформился после богатого начала нулевых, стал вымываться. К тому же, были допущен ряд фундаментальных ошибок в бизнес-стратегии. С одной стороны у нас был жесткий договор аренды со структурами Трехгорной мануфактуры, с другой — финансово нестабильные стартапы. Компания операционно начала генерировать большой убыток», — признает Голенев.
В 2019 году Павла Федорова заменил Георгий Голенев, вошедший в компанию со своим партнером Давидом Биниашвили (имеют по 10% компании). «Наша задача была в том, чтобы придумать, как оптимизировать издержки и максимизировать выручку и создать бизнес модель, которая позволит активно прирастать в метрах и сходу генерировать выручку. Модель, которую мы стремились воплотить в сегменте гибких офисов, была скорее ближе к модели управления гостиницами. По сути, нам надо было уйти от субарендных отношений с лендлордом (владельцем недвижимости) к партнерским», — говорит Голенев.
Не вкладываться в кирпичи
Концепция сводилась к тому, чтобы меньше тратить самим. «Мы решили свои деньги сосредоточить на IT, маркетинге и команде. А в кирпичи, предположили, логично было бы вкладываться лендлорду — ведь он с этой площадкой, с нами или без нас, останется, к тому же с экспертизой, которую мы подготовили для него», — говорит Голенев.
В 2018 году, почувствовав проседание бизнеса, «Ключ» начал двигаться к операторской модели. Идея в том, чтобы по минимуму вкладываться в само здание, а аренду заменить fee — то есть получать процент от платежей резидентов. «Сначала мы считаем рыночную арендную ставку одного гибкого рабочего места в месяц, подгружаем ее в контракт — с некоторым дисконтом (чтобы не завышать ожидания лендлорда от своей деятельности). Если такая ставка и тот доход, который лендлорд получает в консервативном сценарии, кажутся ему разумными, мы ударяем по рукам и забираем с этого момента всю сложность реализации проекта на себя. Мы начинаем с аналитики, потом переходим в проектную фазу, где делаем архитектуру, инженерку, сопровождаем стройку или же сами строим, осуществляем технический надзор за площадкой, вводим ее в эксплуатацию, наполняем резидентами и сопровождаем их на всем жизненном цикле, вплоть до съезда», — объясняет Голенев.
По структуре контракта «Ключ» получает fee 10% до тех пор, пока лендлорд не окупает свои инвестиции (цикл обычно длится от одного года до трех с половиной лет), после — 15%. В стремлении увеличить свою маржу оператор также предлагает контракты с неснижаемыми объемами выручки со второго года действия проекта, в то же время поднимая свой процент: до окупаемости — 12-15%, после — 18-20%.
«Если мы понимаем, что площадка по нашей аналитической модели выглядит супер перспективно, мы готовы в этом случае идти на худшие для себя условия», — поясняет CEO «Ключа». По его словам, часто лендлорды обращаются в компанию еще до сделки купли-продажи и просят «Ключ» посчитать всю экономику проекта с покупкой объекта, ремонтом и т.д. Так было с офисом на Сретенском бульваре (бывшая гостиница «Связист Плюс»). «Эта площадка была со сложной топологией, но, в итоге, пользуется популярностью среди резидентов и сейчас заполнена на 100%. По нашим подсчетам, такие проекты отбивают инвестиции за семь с половиной лет», — рассказывает Голенев.
Насколько охотно лендлорды, привыкшие к долгосрочным контрактам, соглашались на гибкие условия аренды? Сначала, в 2018 году, «Ключ» начал поиск партнеров среди собственников небольших объектов, «непрофессиональных лендлордов», как выражается Голенев, и первые контракты заключил в начале 2019 года. Дальше — помогла пандемия, которая дестабилизировала всю экономику.
«В 2019 году лендлорд верил с трудом в этот механизм. Но в 2021-м лендлорд понимает, что долгосрочных контрактов больше нет. Количество наших резидентов и спрос на наши офисы показывают, что в сознание людей уже встроен факт, что такой формат востребован», — говорит Голенев. По его словам, в 2020 году воронка лендлордов выросла в шесть раз по сравнению с 2019-м.
Однако не все разделяют такую точку зрения. По данным JLL, 93% действующих гибких офисных пространств в Москве работают по классической арендной модели, когда внешний оператор арендует помещение у собственника. «Другие варианты взаимодействия собственника, оператора и арендатора для российской практики рынка встречаются реже», — ответили эксперты JLL на вопрос Forbes. «В Москве есть одна модель — аренда помещений, на другую модель собственники в 99% случаев не идут», — подтверждают аналитики Cushman and Wakefield.
«Я такого еще не видела на практике, — удивляется менеджер одной из компаний, которая сдает площади «Ключу». — Пандемию мы совсем в расчет не берем — может быть, кто-нибудь по таким условиям работал. Теоретически слышала. Но субаренда больше распространена».
Те контракты, которые были подписаны по субаренде, «Ключ» продолжает, новые же площадки развиваются преимущественно по модели с гибкой ставкой, заявил Forbes CEO «Ключа».
Довольны ли лендлорды сотрудничеством? Представитель компании KR Properties, владеющей бизнес-центром «Даниловская мануфактура», в качестве примера успешной сети коворкингов приводит сеть WeWork. «Коворкинг «Ключ» был арендатором помещения в Деловом квартале «Даниловская мануфактуры» с 2017 года, — говорится в комментарии KR Properties. — На данный момент договор аренды расторгнут. Суд удовлетворил иск арендодателя о взыскании задолженности по арендным платежам, но до сих пор выплат по судебному решению со стороны арендатора не производилось».
Представитель «Ключа» называет отношения с KR Properties «нормальными»: «Да, был суд. У нас был моноарендатор, который перестал с марта 2020 года платить деньги, мы на него подали в суд, мы его выиграли, по этому же суду у нас начался процесс с лендлордом [KR Properties], — объясняет он. — С лендлордом суд еще не закончен, но мы его проиграем — по такой же схеме как нам проиграл арендатор. Площадка на «Даниловской мануфактуре» была невыгодной по условиям контракта — локация дешевая, арендная ставка дорогая, сейчас спроса мало».
«Формат гибких офисов — идея хорошая, — рассуждает один из лендордов «Ключа». — Возникли некоторые нюансы в работе c «Ключом» в пандемию. Винить оператора не совсем корректно, пандемия ввела корректировки, которые никто не ожидал. Сейчас вакансия невысокая, на уровне 2014 года, когда был кризис. Сейчас у них наполнение 50-60%, в 2020-м загрузка была побольше. Многие уехали на удаленку, резиденты коворкингов, вы ж сами знаете, — они встали и пошли домой. Когда у «Ключа» съехали арендаторы, мы предоставляли скидки».
«В пандемию выручка сильно просела, — признает Голенев. — Мало того, что наша деятельность остановилась, так мы еще и всем денег были должны — арендные платежи лендлордам никуда не исчезли». Оператору пришлось закрыть первый офис на Трехгорной мануфактуре на 1300 квадратных метров.
В Москве за последние пять лет закрылось четыре «Ключа», открылось восемь. По словам представителя компании, собственники «Трехгорной мануфактуры» и «Даниловской мануфактуры» в пандемию не шли на уступки. Точки в этих бизнес-центрах закрыты. Закрылся и коворкинг на «Красном октябре» (собственник отказался продлевать договор, потому что счел это для себя невыгодным) и на Патриарших (там было слишком маленькое помещение).
«Количество седых волос отфиксировалось»
«Я хорошо помню разговор со своими партнерами в начале марте 2020-го, когда Годзилла уже открыл пасть и нависал над нами. Я сказал ребятам, что, на мой взгляд, единственная причина, по которой мы можем преуспеть, — это если в этом году мы будем сильно расти, — вспоминает Голенев. — Если бы мы остались работать только по модели субаренды, то, возможно, рухнули бы. Но мы эволюционировали, и центростремительные процессы отрасли показывают ее хороший рост. Мы уверены, что выбрали правильную стратегию, хотя бы в среднесрочной перспективе, поэтому наше настроение в 2021 сильно улучшилось, а количество седых волос на голове отфиксировалось и больше не меняется».
Дальнейшие планы по развитию «Ключа» выходят за рамки коммерческой недвижимости. «Наверное, первая эволюционная модель, куда мы в любом случае будем стремиться — это офисы в жилых комплексах. Точнее, офисы в местах проживания людей», — заявляет CEO компании. По его словам, сейчас «Ключ» пока учится создавать такие пространства при жилых комплексах.
Застройщики (Level Group, A101, Mr Group, Инград, Главстрой) уже анонсировали подобные проекты. К тому же, после ноябрьского постановления столичным девелоперам появился интерес вводить не только жилые, но и коммерческие метры — так они могут сокращать расходы на стоимость подорожавшего ВРИ (вид разрешенного использования).
Но не выгодно ли крупным девелоперским компаниям самостоятельно заниматься организацией гибких пространств? Голенев считает, что в данном вопросе нужно делать ставку на время. «Мы общаемся с девелоперами и видим, что им неохота собирать пул компаний, которые организуют формы досуга. У них есть клочки земли, которые им важно поскорее застроить, так как сейчас высокий спрос. А у нас уже все компетенции наработаны, и те девелоперы, кто заключит с нами контракт, выиграют борьбу за рынок, так как мы реализуем это быстрее, чем они создадут внутри себя полноценную компетенцию», — упоенно заявляет он.
Гибкий оператор рассматривает возможность выйти и на конкурентный рынок аренды жилья. По мнению Голенева, IT-экосистема и маркетинг «Ключа» могут позволить управлять не только офисными пространствами, но и жильем — начиная с предоставления доступа бронирования, хелп-десков, заканчивая заменой лампочек и привлечением партнеров. Если такой запрос появится на рынке, говорит управленец, «Ключ» обязательно откликнется.
В числе других идей — взять на себя обеспечение офисов мебелью (по словам Голенева, маржинальность в этом случае может достигнуть 27% против обычных 12%). Есть и более амбициозные планы. По словам CEO компании, «Ключ» может заняться выкупом зданий целиком. Но для этого необходимы новые инвестиции, признает Голенев: либо через дополнительные раунды действующих акционеров, либо через привлечения банковского заемного финансирования. «Может быть, в течение двух-трех лет мы успеем добежать и до IPO, или же продаться какому-то стратегу», — говорит он.