Нефтяная революция: как добывающая отрасль переходит от доминирования к партнерству
Когда мои знакомые, многие из которых работают в крупных и успешных несырьевых компаниях, начинают делиться своим мнением о нефтяной отрасли, я понимаю, как по- разному мы представляем происходящее. «Консервативный бизнес», «доминирование», «неспешность», «простота» — эти характеристики часто звучат в их описаниях. Один из главных стереотипов — противопоставление традиционного индустриального сектора промышленности и «новой» цифровой экономики. Считается, что в нашем бизнесе нет места инновациям или прорывным решениям. Хотя сейчас благодаря новым технологиям мы добываем нефть из залежей, которые еще 20 лет назад в принципе считались непригодными для разработки.
Для примера можно взять такой показатель, как проницаемость пласта, то есть его способность пропускать через себя нефть или газ. За пару десятилетий он сократился в сотни раз. Сегодня мы получаем нефть из породы, по твердости практически сопоставимой с гранитом. Добиться этого на базе старых процессов, а значит, в прежних управленческих подходах, было бы невозможно. Но мы смогли за короткий срок трансформировать свои бизнес, корпоративную культуру и среду вокруг себя. В результате этих преобразований постепенно формируется сообщество партнеров, которое сегодня принято называть «экосистемой». Это понятие чаще связывают с цифровой или банковской отраслью, но оно не менее актуально и для промышленных компаний.
Экосистема вокруг скважины
Чем отношения партнеров внутри экосистемы отличаются от традиционных отношений «заказчик-подрядчик»? Прежде всего отсутствием готовых решений, даже если искать их на глобальном рынке. В эпоху «трудной нефти» стоящие перед нефтяным бизнесом задачи стали гораздо сложнее, поскольку принципиально изменились условия добычи. Часто у нефтяной компании нет возможности заказать стандартную работу или приобрести услугу, которую покупают как типовой товар за наименьшую цену. Бывает, что заказчик просто не может сказать: «Нужно сделать так-то и так-то». Он видит только желательный результат, ставит задачу. А как именно достичь цели — это предстоит определить вместе с потенциальным партнером.
Вот пример одного из проектов, у которых нет однозначного решения. Несколько лет назад мы вместе с очень крупной международной компанией начали осваивать российские баженовские залежи. По трудности разработки они превосходят американскую сланцевая нефть. Для партнеров, даже с их мировым опытом, работа с подобными активами была настолько же новой задачей, как и для российских нефтяников. И первая скважина, которую успели начать, прежде чем зарубежный партнер вышел из проекта из-за санкций, даже не была добурена, настолько нестандартными оказались условия. Но мы ведь должны не просто добывать нефть из баженовской породы, а делать это рентабельно. Сейчас компания на пути к тому, чтобы уже вместе с российскими партнерами добиться поставленной цели. Хотя по технологическому уровню это предельная по сложности задача — она немногим легче, чем освоение космоса.
Здесь, в России, создаются новейшие технологии, позволяющие нам самостоятельно извлекать ранее недоступные гигантские объемы нефти: геологические запасы баженовской свиты больше, чем наша страна добывает за несколько лет.
Реализовывать такие проекты невозможно ни в одиночку, ни путем покупки готовой технологии. Крупные нефтегазовые компании сегодня создают точки притяжения для различных участников, формируют поле для взаимодействия и ставят задачи, требующие решений. К крупному бизнесу подключаются партнеры разных масштабов. Они образуют сложную композицию и взаимно дополняют друг друга — чтобы вместе пройти путь от создания математических моделей и лабораторных испытаний до опытно-промышленных исследований и дальше, к проектной деятельности.
Рубежи технологий
Взаимодействие может складываться в различных форматах. В нескольких регионах были сформированы специальные технологические полигоны. Это площадки, лицензированные не для добычи нефти, а для создания новых технологий. Мы говорим нашим партнерам и другим нефтяным компаниям: «Приходите, подключайтесь! Хотите тестировать свои решения — можете тестировать. Все, что мы сами делаем на полигоне, — пожалуйста, смотрите». Уже потом, в зависимости от активности участников, формируются их интеллектуальные права. Мы нашли такие формы взаимодействия, когда партнеры имеют возможность развивать продукт как свой собственный, а компания усиливает свою компетенцию за счет модерации процесса.
Сегодня конкуренция идет уже не за лицензии — крупных доступных участков в мире почти не осталось. Мы конкурируем за партнеров, за качество взаимодействий. Компании, образующие экосистему, имеют возможность расти вместе, создавая новые продукты.
Далеко не всегда партнерства образуют традиционные игроки отрасли. У «Газпром нефти» есть очень успешные совместные проекты со Сколтехом или МФТИ, который никогда не был сильно связан с нефтяной индустрией. Теперь в институте сформирован новейший инжиниринговый центр. Его продукты уже находятся в авангарде того, что делает мировая нефтяная отрасль.
Я вообще не вижу сегодня какого-либо серьезного технологического отставания российских компаний от западных. Задачи, которые решают нефтяники во всем мире, примерно такие же, как у нас. Весной на глобальной нефтегазовой конференции в Хьюстоне наши партнеры из Сколково и МФТИ показали разработки, которые создали в партнерстве с нами. Западные коллеги на многие вещи смотрели с изумлением, некоторые решения оказались действительно прорывными и для них. Другой пример: в партнерстве с IBM мы реализуем проект по обработке геологической информации, аналогов которому сейчас просто нет в мире.
Культура будущего
Еще один принципиальный момент: невозможно создать экосистему вокруг бизнеса без внутренней трансформации. Не только подрядчики должны измениться — заказчики сами должны стать другими. В управленческой практике часто складывается тип отношений, в которых заказчик и подрядчик воспринимаются как люди разных «каст». Приходится ломать этот корпоративный снобизм, создавать новые роли. Ведь с точки зрения численности на каждого сотрудника нефтяной компании приходится примерно 20 человек у подрядчиков. А значит, представитель компании должен стать лидером команды, объединенной из представителей разных организаций. И не только направить общий интеллектуальный потенциал на решение сложной задачи, но и транслировать наши ценности за пределы компании.
Все это формирует другие принципы корпоративной культуры. Если вы хотите прорывных решений, то должны давать своим менеджерам право на ошибку, внедрять элементы венчурного бизнеса. Конечно, здесь речь не об ошибках в операционной деятельности, которые мы всегда будем стремиться минимизировать. Но когда кто-то запускает новый процесс или испытывает технологию, надо понимать: что 100-процентной гарантии, что все пойдем по намеченному плану, не бывает.
В новых условиях сотрудники должны быть гораздо гибче, контактнее, становиться более открытыми. Такая команда строится как многофункциональная, интегрированная структура. Тогда сотрудники понимают свой вклад в общую систему и попутно разрушают все «самодостаточные» административные колодцы. Лучший способ сделать из людей команду — поставить им общую, значимую для всех цель. Эффективность процессов гораздо выше, когда сотрудники сами могут найти задачу, а потом получить под нее полномочия и ответственность. Не потому, что CEO им делегировал, а потому, что созданы условия, когда им не надо к нему за этим ходить.
Возможно, принятое сейчас разделение бизнеса на операционную поддержку (или тип «run», как его часто называют в бизнес-литературе) и развитие (тип «change») вообще изжило себя. Каждый должен и налаживать свои бизнес-процессы, и улучшать их, и адаптироваться к изменениям. Либо ты успеваешь за общим темпом, либо уже кто-то другой решает эту задачу. От каждого руководителя следует ждать выполнения обеих задач, а если надо, то и реализации прорывных решений (тип «disrupt»). Уже сейчас в компании есть подразделения, которые по своему духу, качеству разработок и вовлеченности приближены к корпоративной среде IТ-компаний. Фактически они работают на уровне цифровых лабораторий. При этом важно понимать, что мы работаем в стратегической отрасли с серьезными рисками и далеко не ко всем процессам подходит такая культура. Но границы внутренней свободы и инициативности будут постоянно раздвигаться.