В экономических дискуссиях регулярно указывают на избыточное присутствие государства в российской экономике. Консолидация нефтяного и банковского секторов, сохранение госконтроля за крупнейшими инфраструктурными компаниями, высокий уровень регулирования выглядят солидным подтверждением этой гипотезы. Следующим стандартным моментом выступает общая критика бизнеса с госучастием: компании инертны, слабо подвержены инновациям, не имеют сфокусированной ориентации на эффективности и при этом регулярно отвлекают средства на непрофильные функции.
Бывают ситуации, когда подобные упреки можно услышать от менеджеров самих госкомпаний. Глава «Роснано» Анатолий Чубайс периодически (последний раз — пару недель назад) говорит о слабой конкуренции в бизнесе как ключевом риске для инновационной экономики XXI века. Между тем такие сильные обобщения лишают картину четкости: в ней теряется внутренняя сложность объекта описания, плохо заметны культурные разрывы, которые возникают между разными типами госструктур.
Возможна такая базовая разделительная линия: в госсекторе есть группа компаний, которая в большей степени ориентирована на «министерский» стиль управления, а есть группа, которая дрейфует к частным формам ведения бизнеса, ориентируясь на чисто рыночные практики. Каждый из этих сегментов по-разному выстраивает свою ценностную платформу, понимание «игрового» пространства, методы достижения целей и, поскольку в разной степени чувствует свою зависимость от основного акционера, отношение к возможной приватизации. Причем, отраслевой принцип далеко не всегда является определяющим. В нефтяной отрасли эксперты могут противопоставлять «Роснефть» (министерский вектор) и «Газпром нефть» (большее использование «частных» инструментов), в банковской — ВТБ и «Сбербанк», в транспортной — РЖД и «Аэрофлот».
Возможно даже появление различных субкультур внутри одной корпорации: скажем, корпоративная среда «Газпрома» и подконтрольной ему «Газпром нефти» имеют существенные различия, об этом говорит целый ряд экспертов. Материнская компания кажется явным продолжением государственных институтов; мало кто сомневается, что «Газпром» — инструмент политики, иногда с приставкой «гео». А его «нефтяное крыло» культивирует чисто рыночные подходы и стремится устанавливать тренды в ряде модных направлений, например, в индустриальной цифровизации. Такие же противоположные субкультуры мы увидим внутри корпорации «Ростех».
Как лидеры формируют корпоративную культуру
Для большинства опрошенных экспертов первым фактором, задающим различия в типах этих компаний, являются фигуры их лидеров — а это создает неустойчивость для всей ситуации, зависимость ее от субъективного фактора. Пестрота корпоративных типов определяется сложной мозаичностью управленческой панели. Александр Дюков, пришедший руководить «Газпром нефтью» из частного, хотя и массивного «Cибура», развивает корпоративную среду, существенно отличную от той, которую формирует у себя чистый государственник Игорь Сечин, вышедший из верхнего уровня госаппарата. Каждый из них, подобно саквояжу, переносит свой прошлый опыт на новую позицию.
Сечину симпатичны люди-функции внутри жестко завинченной иерархичной конструкции, его коллега больше ориентирован на инициативу и внутреннюю мобильность сотрудников. Известны случаи, когда рыночный по своей сути руководитель пытается менять среду, однако входит в сильный диссонанс со сложившейся системой и теряет позиции. Это привело к известной драме Дмитрия Страшнова, когда тот руководил «Почтой России».
Но предыдущий опыт не играет фатальной роли, далеко не все руководители госкомпаний рыночного тренда имеют в своей биографии серьезную школу частного бизнеса. При этом они могут оказаться мобильнее и конкурентнее, чем предприниматели «ближнего кремлевского круга», формально представляющие частный капитал. Многое зависит от базовых ценностных установок. В одном из интервью Герман Греф рассказывал: «Есть такое понятие — индекс дистанции власти. Чем он выше, тем больше изменяются инструменты менеджмента.
В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. Поэтому у нас хорошо получаются подвиги. Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает». Близость к власти гораздо больше мотивирует к созданию такой культуры, чем рыночная среда.
На основе «индекса власти» было бы интересно построить шкалу для государственного и окологосударственного бизнеса. Она может служить основой для дальнейшей типологизации культур в госсекторе и прогнозов их поведения. Например, в левом, «министерском» крыле этого рейтинга окажутся монополисты («Росатом», «Газпром», РЖД), компании, которые находятся под сильным давлением оборонного заказа («Ростех» за исключением некоторых дочек), «Роснефть» и так далее; в правом — «Сбербанк», институты развития, «Газпром нефть», еще ряд участников. Разумеется, многое диктуется средой, амбициями, фактором рыночной конкуренции. «Аэрофлот» более склонен к поведению частного игрока, чем РЖД, поскольку находится в более жестких конкурентных условиях. Компании, нацеленные на внешнюю быструю экспансию, отличаются по духу от компаний, которые ищут ресурсы развития внутри себя.
Различные подходы руководителей неизбежно будут проецироваться на всю корпоративную культуру, от кадрового подбора и базовых ценностей, до операционных практик и внешней стилистики. Возрастают отличия во внутренних процедурах, закупках, характере и мотивации персонала, в алгоритмах принятия решений. А это может создавать заметные несоответствия между акционерной принадлежностью и характером бизнеса.
Внутренняя, по своей сути, уже полностью рыночная среда упирается в родовые особенности государственного управления, например, в процедуры согласований стратегических решений, ограничения в мобильности и рыночной маневренности, медленные решения Советов директоров. Особенно это чувствуется в структурах, для которых быстрые трансформации являются решающим условием сохранения позиций в конкурентной борьбе. И, конечно, бизнес будет стремиться к снижению риска регресса корпоративной среды в случае смены управляющего.
Команды с более рыночной ментальностью будут подталкивать корпоративную политику в сторону сокращения акционерного участия государства вплоть до приватизации, то есть к соответствию формы и содержания. Для продажи крупного пакета акций редко бывает объективно подходящее или неподходящее момент: всегда можно объяснить, что нужно еще подождать, или что ждать ни в коем случае нельзя. Оценка ситуации часто зависит от выбранной модели интерпретации, которую часто предлагает сам менеджмент. Понятно отсюда что, к примеру, команда «Сбербанка» готова двигаться в эту сторону, чувствовать себя здесь вполне комфортно, а для других бизнесов увеличение дистанции с государством означает сокращение административных возможностей. Дальше в таких случаях возникает комплекс сложных взаимодействий разной степени эффективности с высшими инстанциями. Чубайс, например, уже несколько лет бьется над задачей приватизации управляющей компании в структуре «Роснано», но, похоже, увяз в процессе. У Грефа лоббистских возможностей может оказаться больше, хотя и актив гораздо сложнее.
По всей видимости, отмеченный принцип деления внутри госсектора не является единственным и методологически совершенным. Но он позволяет вести работу по типологизации корпоративных культур и прогнозированию поведения команд. А без такой работы приходится иметь дело с мутным и нерасчлененным понятийным смешением. В конечном счете здесь можно искать ответ на вопрос: какой бизнес нужен самому государству, в какой момент активы подлежат трансформации или переходу к другой сущности и в рамках каких моделей. Государство еще нигде, кажется, не описывало тип корпоративной культуры, который хотело бы видеть в своих компаниях. И поэтому понятие «государственный сектор» часто оказывается дискредитированным.