В 1949 году в США вышла книга знаменитого криминолога Эдвина Сазерленда «Беловоротничковая преступность» («White Collar Crime»). В качестве таковой ученый рассматривал деяния почтенных (или, по крайней мере, почитаемых) представителей социума, которые злоупотребляют тем доверием, которым они облечены. В американском социуме к данной категории относились в первую очередь бизнесмены, причем крупные. И с легкой руки Сазерленда этот термин стал практически синонимом корпоративного мошенничества.
Конечно, денег никогда не бывает «слишком много», и хищение средств у корпорации так же старо, как сама корпорация. Опыт показывает, что своих целей «преступники в белых воротничках пытаются достичь двумя способами: просто крадут, или стараются сделать так, что компания сама подносит им желаемое.
Для квалифицированного мошенника второй вариант безусловно предпочтительнее. Во-первых, проще объяснить свои доходы, а во-вторых, так легче строить карьеру, поскольку бонусы достаются только тем, кто может находить решение поставленных задач. Только вот в отличие от квалифицированного специалиста мошенник не решает проблему, а только создает благополучную видимость.
Подогнать решение под ответ было делом весьма распространенным еще с советских времен. В эпоху плановой экономики каждый хозяйственник стремился выполнить спущенный сверху план любой ценой. При этом, если естественным путем справиться с задачей не получалось, в ход шли приписки и другие более или менее незаконные ухищрения. И сегодня ничего не изменилось, только место плана заняли ключевые показатели эффективности (KPI).
Менеджеры компаний по-прежнему стремятся обеспечить KPI любой ценой, потому как это залог хорошей репутации, дополнительных бонусов и карьерного роста. И если по каким-то причинам выполнить KPI не представляется возможным, в ход идут современные схемы и механизмы совершения злонамеренных действий. Практика финансовых расследований, к сожалению, дает все новые и новые примеры изобретательности, которую, право же, следовало применить в «мирных целях».
Видимость решения
К примеру, одно из предприятий, занимающихся производством, заканчивало финансовый год с плачевными итогами. Выручка топталась на месте, а себестоимость стремительно росла вслед за стоимостью сырья. На складе копились запасы готовой продукции, причем партии, произведенные в предыдущем году, лежали рядом с партиями, изготовленными в этом. Себестоимость у последних была существенно выше (со временем производственные ресурсы не дешевели). В бухгалтерском учете и те, и другие числились в составе незавершенного производства.
Ситуация была тревожная — лежалый товар никого не интересовал, всем хотелось получить «свежую» продукцию, а ее себестоимость была такова, что «съедала» основную часть прибыли. А ведь именно прибыль, точнее, EBIDTA, была тем самым KPI, тем фетишем, от которого зависело сохранение постов, бонусы, и много других приятных вещей. Кроме того, как на грех, в продукции текущего года оказался большой процент брака, который покупатели немедленно возвращали, требуя замены. Ситуация к концу года складывалась тяжелая.
И все же финансовый директор нашел выход. Он оказался гениально прост — был издан приказ по бухгалтерии о «пропорциональном распределении затрат по запасам незавершенного производства».
С бухгалтерской точки зрения все выглядит действительно красиво и правильно — затраты и впрямь должны распределяться равномерно. Только вот благодаря такому решению значительная часть затрат текущего периода, «заключенная» в свежеизготовленной продукции, отгружаемой клиентам, «перенеслась» на продукцию прошлого периода, и там осела на складе, в составе незавершенного производства, никак не влияя на EBIDTA. А что же делать с бракованной продукцией?
Да ничего не делать, главное – не списывать ее стоимость в убытки! Недостающие объемы поставок восполнялись за счет находящейся на складе продукции прошлого года (благо там качество было повыше), а ее место занимал возвращенный покупателями брак. Он опять записывается на «складскую полку», и вместо того, чтобы формировать убыток, формировал активы.
И все оказывалось очень хорошо — «похудевшая» себестоимость отгружаемой продукции существенно увеличивала прибыль по каждой отгрузке, обеспечивая заветный рост EBIDTA, а брак — тот просто исчез как класс. Конечно, была и оборотная сторона — на складе накапливался мертвый груз расходов в виде никому не нужного хлама, с огромной себестоимостью, но для того, чтобы понять это, потребовалось бы провести весьма серьезную даже не инвентаризацию, а ревизию со сверкой бирок, номеров, забором проб и прочими хлопотами.
Скорее всего, рано или поздно эта бомба замедленного действия рванула бы, разнеся в клочья карточный домик нарисованного бухгалтерского благополучья, но… Это все было бы потом, а пока, в текущем периоде, менеджмент компании смог отчитаться практически за двукратный рост EBIDTA и получить столь вожделенные бонусы.