Коррупционная гравитация: как распознать симптомы распила в закупках

О коррупции в госкомпаниях говорят подробно и много. Но это не означает, что в частных организациях коррупции меньше. Собственники и генеральные директора компаний очень любят бороться с ней силовыми и административными методами. Например, служба безопасности подключается в тех случаях, когда всплыл конкретный коррупционный кейс, разбирает инцидент и подключает к расследованию правоохранительные органы. Но на этом этапе бороться со злом слишком поздно — ущерб уже нанесен.

Выявить коррупционные факты в закупках не так-то просто — вы ведь не можете прикрепить жучок к каждому сотруднику и постоянно за всеми следить. Но этого и не требуется. Коррупция как гравитация — вы ее не видите, но ощущаете эффект. Поэтому обратите внимание на симптомы в закупках, которые указывают на высокую вероятность наличия коррупции.

Кто занимается закупками?

Первое, что должно насторожить — у компании нет независимого отдела закупок, который бы подчинялся генеральному или финансовому директору. Либо такой отдел существует, но контролирует только производственные закупки. В данном случае инициаторы (заказчики товаров и услуг —  маркетинг, логистика, производство и др.) являются держателями бюджета и «закупщиками» по своей категории. Это прямой конфликт интересов, хотя в России это распространенная практика, потому что руководитель размышляет так: «Если я передам ответственность за процесс поиска и выбор поставщика закупщику, то будет непонятно, с кого потом спрашивать за конечный результат». Таким образом он сам оставляет инициатора перед соблазном «откусить» от бюджетного «пирога».

Если свой отдел закупок заведен для каждой функции — в IT, производстве, службе эксплуатации — естественно, это не устраняет конфликт интересов, а лишь создает видимость «разделения полномочий». Неудивительно, что в списке категорий закупок с высоким риском коррупции присутствуют самые затратные — строительство, транспорт, маркетинг, IT.

Если в компании слабый отдел закупок — это тоже тревожный звонок. Такое происходит при отсутствии категорийных менеджеров, когда закупщики выполняют чисто административные функции, занимаясь операционной работой и документооборотом. В этом случае всю закупочную «стратегию» и пул потенциальных поставщиков определяет инициатор. Между тем, подход инициаторов к расходованию бюджета заметно отличается от подхода отдела закупок — для них экономия затрат, прозрачность и эффективность не в приоритете.

Стоит начать беспокоиться, если ваши закупщики/инициаторы зарабатывают очень мало, ниже рыночных зарплат, но при этом никто не жалуется. Например, в одной крупной компании провели эксперимент — сократили и без того низкие зарплаты в отделе закупок на 30%, и никто не уволился. Очевидно, что в этом случае сотрудники не рассматривают заработную плату как основной источник дохода.

Дробление лотов, бюрократия и фирмы-однодневки  

Самое очевидное — в тендерах участвуют и побеждают одни и те же поставщики. Новому поставщику очень сложно завязать отношения с компанией, приходится преодолевать огромное количество барьеров: прохождение предквалификации, проверка СБ, предоставление отчетности, поиск заинтересованных лиц и установление связи.

Посмотрите, есть ли на сайте компании раздел «Для поставщиков», указана ли там информация о текущих тендерах и о том, как стать поставщиком? Есть ли в наличии форма обратной связи и контактные данные специалистов отдела закупок? Существует ли возможность связаться со службой внутреннего контроля и сообщить о нарушениях? Ведется ли тендерно-договорной процесс в облачной системе e-sourcing с возможностью доступа сотрудникам внутреннего контроля? Отображается ли информация о том, кто и когда подавал коммерческое предложение, как проводился отбор поставщиков? Насколько понятны и прозрачны критерии оценки? Получали ли поставщики ответы на свои вопросы своевременно и в полном объеме? Если всего этого нет, то велика вероятность, что тендеры будут отданы «своим» поставщикам.

Следующий фактор — бюрократия. Чем больше в компании документооборот, тем меньше сторонних поставщиков будут участвовать в тендерах — огромное количество формальных требований их отпугивает. Между тем, «свои» поставщики уже «в теме», а потому готовы тратить время на тендеры. Кроме того, длительные сроки утверждения контрактов и огромное количество согласований стимулируют людей обходить процедуры. Контроль в таком случае пропадает, и инициатор может легко этим воспользоваться.

Иногда технические задания прописаны так детально, что скорее всего они подготовлены под конкретных поставщиков. Зачастую такие техзадания пишут сами поставщики. В подобных ТЗ нет указания на то, какую проблему требуется решить, зато подробно описано необходимое решение. Естественно, в этом случае тендер выигрывает тот, чье предложение ближе к описанию в ТЗ. Бывает и так, что в ТЗ включают излишние требования к поставщикам, к выполнению работ, что снижает конкуренцию и увеличивает стоимость. Например, в случае IT-систем или оборудования в ТЗ прописывают решение конкретного вендора.

Если процент срочных внеплановых закупок составляет от 20% и выше, то велика вероятность того, что инициаторы морочат голову менеджменту на тему «если не закупим быстро у этого поставщика, то производство остановится». Менеджмент идет на поводу. Выборочные проверки тендерных результатов показывают, что предложение выигравшего поставщика выше среднерыночных показателей на 20-30%. И на вопрос «отчего так» закупщик/инициатор обычно не могут ответить убедительно.

Операционные закупки контролируются самими инициаторами. Они же создают заявки и заказы в системе и организуют оплату. На вопросы отдела финансов, была ли оказана услуга, они неизменно отвечают: «Да, была!». Но по факту оказывается, что ваша компания, например, оплатила поставщику транспорта услугу доставки продукции до склада клиента, хотя контракт был заключен с условием самовывоза. Или, например, инициатор выбирает поставщика покопийной печати и ставит подпись на актах с количеством копий. По факту их количество может быть существенно меньше, но компания переплачивает из-за сговора поставщика с инициатором.

Опасная практика — дробление лотов. Например, в одном крупном банке мы заметили, что инициаторы закупок ежемесячно проводят тендеры на одни и те же телефоны Cisco, при этом размер лота — 1,5 млн рублей. Участвуют три поставщика, одного снимают с тендера «из-за несоответствия требованиям компании». Снижение от начальной цены — менее одного процента. Спрашивается, что мешало провести единый тендер в начале года на всю годовую потребность? Но тогда тендер привлек бы больше внимания, и его бы пришлось выносить на тендерный комитет. А в этом случае открывается меньше возможностей для злоупотреблений.

Заметили, что в тендерах выигрывают малоизвестные на рынке компании? Присмотритесь внимательнее. При проверке этих компаний обнаруживается, что основной оборот у них — с вашим предприятием. Обычно это всевозможные ИП и фирмы-однодневки. Все очень плохо, если на рынке о вашей компании сложилось мнение, что «поляна занята». Новые поставщики не идут на тендеры, как бы вы их ни зазывали. При откровенном разговоре говорят, что неоднократно пробовали, но им всегда отказывали, а тратить время и быть спойлерами они не хотят.

Бюджет, контроль и саботаж

Многие компании в России зачем-то подменяют функцию закупок тендерным комитетом, полагая, что это поможет бороться с коррупцией. По факту ТК лишь отслеживают, были ли соблюдены формальные требования — например, является ли поставщик официальным дилером, либо была ли закупка осуществлена в рамках бюджета. В состав тендерных комитетов входят сотрудники топ-менеджмента, но они не являются экспертами в закупаемой продукции и не всегда владеют ситуацией на рынке. В результате они вынуждены «мириться» с тем, что представляет им закупщик/инициатор на тендерном комитете.

Если на этапе бюджетирования не привлекается отдел закупок, то инициаторы могут заложить в бюджет всевозможные «подушки», в том числе для покрытия отката. Отдел финансов в этом случае не может проконтролировать, насколько обоснован данный бюджет; он лишь смотрит на общие суммы и расходы прошлых периодов.

Когда не удается провести анализ по конкретной закупке, это тоже может являться признаком коррупции. Например, в ERP/SRM-системе нет возможности отследить весь путь от генерации потребности до оплаты. Следы теряются, и восстановить историю уже невозможно. Или, например, в счете указана общая сумма без детализации – «ремонт двигателя» на 1,5 млн рублей. При этом неясно, какая сумма была израсходована на запчасти,а какая на услуги по диагностике и ремонту.

Если в компании нет четких правил, регламентирующих закупки, то сотрудники придумывают свои собственные, нередко идущие вразрез с интересами компании. Очевидно, что коррупционные риски возрастают.

Зачастую инициаторы закупки живут в «своем мире», их никто особо не контролирует. Принятие решений в этом случае сконцентрировано внутри функций. Пытаясь понять, как система работает изнутри, отдел финансов / внутренний контроль сталкиваются с противодействием и саботажем.

Никто кроме инициатора не контролирует исполнение условий договора. Отдел закупок проводит тендер и забывает про него на ближайшие два года. Финансы не хотят вникать в детали закупки, покуда есть бюджет и он не превышен. Поставщик остается один на один с инициатором, который может изменить коммерческие условия по своему усмотрению.

Что делать, если есть признаки коррупции в компании?

Нельзя утверждать со стопроцентной уверенностью, что при наличии перечисленных признаков  в компании процветает коррупция. Но по нашей практике присутствие таких элементов значительно повышает ее риск. Ведь если не работает система сдержек и противовесов, то сотруднику ничто не мешает договориться с поставщиком.

Что же делать, если вы провели поверхностный анализ системы закупок и обнаружили признаки из перечня выше? Проведите полноценный аудит с привлечением экспертов по закупкам. Ваша задача — понять, где в закупках сосредоточены «узкие места», наиболее влияющие на коррупционные риски. После этого реорганизуйте систему закупок таким образом, чтобы их устранить.