Существует множество подходов к отбору объектов инвестирования. Инвестор может отталкиваться от уникальной технологии или разработки, текущего тренда («инвестиционной моды»), размера потенциального рынка. Дискуссии о наиболее эффективной инвестиционной парадигме, вероятно, никогда не завершатся – критерии оценки слишком субъективны.
Мне кажется показательным исследование, проведенное в 2015 году венчурной компанией First Round Capital. Подводя итог десяти лет работы, эта инвестиционная фирма (давшая старт, среди прочих, Uber, Square и Wikia), выделила 10 факторов, наиболее сильно влияющих на успех стартапов. Среди важных – пол, возраст, образование основателей, прошлый опыт работы, наличие в команде более чем одного ключевого участника. Факторы, связанные с продуктом или рынком, даже не вовлекались в анализ.
В своей работе я тоже делаю упор на человеческий фактор. Фокус моей инвестиционной компании – стадии seed и pre-seed, самые сложные, но и самые потенциально доходные; это стадии идеи или создания прототипа, когда он еще не подтвержден и модель работы бизнеса непонятна. При этом я смотрю только на российские команды, даже если у них глобальный фокус и продукт, который потенциально может продаваться по всем миру. Посевные инвестиции – в принципе достаточно локальная история: по оценке американского Angel Resource Institute, от 60% до 85% инвестиций бизнес-ангелы делают не просто внутри США, а в рамках своего региона.
Главное в инвестировании — не текущая мода и тренды. Моя оценка потенциальной инвестиции всегда исходит из двух факторов: сила команды и потенциал монетизации.
Нужно смотреть на основателей, на то, насколько они заряжены идеей, готовы вкладывать в нее свои силы и время, способны заниматься одним проектом, что сделали до этого. Очень важно, могут ли они вообще технически создать продукт. Хватает ли им знания и умения вывести продукт на рынок. На стадиях seed и pre-seed не нужны большие команды, чаще всего это от трех до пяти человек. Небольшой, но сложившийся коллектив. В команде обязательно должен быть визионер, человек, являющийся стержнем продукта/проекта. Он может быть или финансистом, или маркетологом – специализация в целом не важна. Принципиально, чтобы он был лидером. В IT-проектах обязательно наличие в команде сильного технического специалиста. Специалист, который будет хотя бы базово разбираться в маркетинге, PR и юзабилити продукта, это дополнительные баллы команде.
Независимо от того, каков продукт, правила рынка всегда одинаковы. Все зависит от того, как основатели проекта собираются зарабатывать деньги. Насколько команда настроена жить за счет инвесторов, нацелена ли она извлекать прибыль, разрабатывать продукт быстро. Необходим простой и реалистичный сценарий, при котором продукт доходит до breakeven, начинает расти самостоятельно, после чего дополнительные деньги ему нужны только на тиражирование подтвержденной модели – на маркетинг и рекламу. Не важно, какой именно продукт выпускает компания. Должен существовать план того, как с какой-то понятной и предсказуемой окупаемостью вернуть инвесторам вложенные средства.
Сложность стадий seed и pre-seed – в большом количестве ловушек на пути проекта. Команда может принять стратегически неправильное решение о том, как развивать продукт, или сдаться раньше, чем проект стал продуктом, испугаться, пойти к конкурентам и продать им отличную идею или наработки дешево. Важно удержать их от этого, не дать погубить или продать проект до того как он прошел нужные стадии на пути к успеху. Именно поэтому на ранних стадиях нужно входить в компанию долей выше блокирующей.
Я считаю, что акселераторы и теплицы – это плохой подход, работающий, но плохой. Формат кампусов и коворкингов возможен в ситуации, когда ты управляешь большим инвестиционным фондом и тебе нужно визуально демонстрировать работу и объемы. Чем больше в процессе корпоративного или государственного участия, тем больше показухи. Идеальный пример -- самый большой в мире стартап-инкубатор Station F, запущенный на днях во Франции: партнерство с Microsoft, 250 млн евро заявленных инвестиций, здание исторического вокзала Halle Freycinet, президент Макрон на церемонии открытия. На 34 тысячах квадратных метров разместят более тысячи компаний-стартапов. Об индивидуальной селекции команд говорить не приходится, в таких проектах берут количеством.
Если же инвестируешь свои собственные средства, то тепличные условия принесут вред. Любые формы инкубаторов создают изначально неконкурентные условия для проектов, и команда из теплицы на жестком рынке будет чувствовать себя некомфортно, будет слабой и начнет постоянно обращаться за помощью. Эту мысль емко описывает поговорка: «Если вы перестали видеть стартапера на конференциях, то, скорее всего, он начал работать».
Для успеха проекта важно создать быстрый и дешевый прототип. У всех продуктов, в итоге ставших успешными, была одна общая черта – максимально быстро и очень дешево изготавливался прототип, который запускался в рынок и изменялся (порой, радикально), исходя из реакции рынка. Тот же Facebook запускался как внутренняя сеть для университетов, а стал глобальной компанией. Чем быстрее собирается обратная связь, тем быстрее команда поймет, что именно надо менять.
На начальных стадиях не должно быть долгосрочной стратегии. Если она есть, ты, скорее всего, ошибаешься. Нужно понимать, что ты делаешь в краткосрочной и среднесрочной перспективе, как, когда и ценой каких ресурсов будет готов прототип, альфа-версия, бета-версия и так далее. Дальше – расправляй паруса и испытывай их ветрами рынка.