Заложник судьбы. Как Давид Якобашвили справлялся с бандитами

Председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данна» Давид Якобашвили впервые столкнулся с серьезными трудностями в своем основном бизнесе. Ключевые показатели крупнейшей компании российского пищепрома ухудшились, ее брэнды чувствуют себя на рынке куда менее уверенно, чем раньше. Из бизнеса выходят старые партнеры. Неужели 46-летний Якобашвили — один из самых удачливых предпринимателей России — утратил талант превращать все, к чему прикасается, в золото?

Послужной список Якобашвили уникален. В перестройку он возглавил один из первых кооперативов, в 1992-м — чуть ли не первый современный автосалон, в 1993-м — самое большое в России казино. В середине 1990-х «Вимм-Билль-Данн» запустил на молочном и соковом рынке первые брэнды национального масштаба — «J-7», «Домик в деревне» и «Милая Мила», а 8 февраля 2002 года успешно разместил акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). В тот день стало ясно, что российский капитализм вышел на принципиально новый этап развития: потребительская компания сумела стать столь же привлекательной, как и сырьевые.

И вдруг что-то сломалось в работавшем как часы механизме. За последние два года главный барометр экономической активности России — фондовый индекс РТС вырос на 140%, а акции ВБД так и остались на уровне тех цен, по которым они были размещены, и даже подешевели на 5%. Компания заработала $21 млн чистой прибыли в прошлом году при обороте в $939 млн — это на 41% ниже, чем в 2002-м. Задолженность выросла на целых $201 млн. Агентство Standard&Poor’s изменило прогноз инвестиционного рейтинга компании со стабильного на негативный.

А в ноябре прошлого года, после двух лет переговоров, французский пищевой гигант Groupe Danone отказался от своих намерений купить контрольный пакет ВБД. Якобашвили утверждает, что переговоры были прекращены по решению обеих сторон. Но если для Danone эта сделка одна из многих, для совладельцев ВБД она могла стать венцом их многолетних усилий.

Семья

Костяк группы, создавшей впоследствии «Вимм-Билль-Данн», сложился в гостинице «Союз» на северной окраине Москвы; там работали Павел Дудников и Евгений Ярославский — один администратором ресторана, другой барменом. Иногда друзья ездили по делам в Тбилиси, где в 1984 году подружились с недоучившимся студентом политехнического института Давидом Якобашвили, который тогда служил во вневедомственной охране. Тот и сам часто бывал в Москве: оттуда родом его мать. «Москва — город маленький, — рассказывает Якобашвили в интервью Forbes.

— Я до сих пор поддерживаю знакомства, которые завел в 70-е годы».
Некоторые из его старых знакомых оказались у истоков кооперативного движения. В начале 1987 года Дудников и Ярославский вместе с партнером Михаилом Вишняковым основали на Покровке салон красоты «Женьшень», один из первых кооперативов в России. В 1988 году москвичи вспомнили о тбилисском друге, Якобашвили переселился в столицу и подключился к делу.

В то время заниматься бизнесом могли лишь по-настоящему смелые люди: за новоявленными предпринимателями охотились рэкетиры. «Ребятам приходилось ездить на «стрелки», — вспоминает Якобашвили. — Часто к нам приезжали. Кому-то понравилось помещение «Женьшеня», качки приходили, говорили: «Здесь мы будем тренироваться. Это наше». Как удавалось отбиться? Якобашвили продолжает: «Многие люди уважают только грубую физическую силу. Слава Богу, это не переходило определенных рамок. Но люди чувствовали, что могут получить отпор».

В 1989 году Якобашвили привел в команду нового компаньона — только что вышедшего из тюрьмы Гавриила («Гарика») Юшваева. В 1980 году Юшваева упекли на 9 лет за то, что он выколачивал из должника деньги. Вряд ли стоит объяснять, с какими связями он мог вернуться с зоны. Сам Юшваев интервью Forbes давать отказался. Якобашвили же прошлое этого человека не смутило, он уверяет, что «вором в законе» Юшваев не стал.

Гарика не просто приняли в общий бизнес, Якобашвили породнился с ним, женившись на его племяннице. Партнерство двух бизнесменов и по сей день — основа «семьи». Один предприниматель, сотрудничающий с группой, но не входящий в нее, в интервью Forbes назвал Юшваева «кулаками команды», «человеком-медведем». Якобашвили же, говорит он, «мозг всего этого бизнеса».

Легкие деньги

Команда будущих основателей «Вимм-Билль-Данна» с готовностью бралась за любое выгодное дело. Партнеры арендовали теплоход на Москве-реке под гостиницу для иностранных рабочих; развозили туристов по гостиницам из «Шереметьево»; обставляли мебелью отель «Метрополь».

С мебелью помог приятель из Швеции. Он же, кстати, и подбросил идею названия фирмы. Однажды Якобашвили и два его партнера обсуждали со шведским другом дела. Выпивали. Иностранца так поразила сплоченность партнеров, что он заметил: «Вы прямо Holy Trinity. Святая Троица».

Первым действительно крупным бизнесом «Тринити» стала торговля подержанными американскими автомобилями. Якобашвили с партнерами поначалу сами ездили в США за «Кадиллаками» и «Шевроле» и даже лично сидели за рулем автоперевозчика из Финляндии.

Тем временем зарождался еще более прибыльный бизнес — игорный. «Тринити» стала завозить в Петербург и Москву первых «одноруких бандитов».   А когда начали появляться казино, «Тринити» совместно со шведской компанией, занимающейся игорным бизнесом, и концерном «Олби», принадлежащим предпринимателю Олегу Бойко, отстроили самый большой в столице игорный комплекс — казино «Черри» и ночной клуб «Метелица» на Новом Арбате. Открывшееся мрачным летом 1993 года казино «Черри» поражало блеском разноцветных огней. Деньги текли рекой. Английский менеджер «Метелицы» тогда говорил Forbes: «Если так пойдет и дальше, мы вернем вложенные деньги ($5 млн) через четыре месяца».

Бандитские войны

Чем больше появлялось в Москве денег, тем неспокойнее становилось на улицах. Автобизнес превратился в арену жесточайшей борьбы за выживание: «чеченские» и «бауманские» обменивались автоматными очередями, расправы часто проходили у дверей тех же казино и ночных клубов. Процветающая «Тринити», естественно, не могла не привлечь взоры завистников. «У нас была хорошая охранная организация, — вспоминает Якобашвили. — Все то же самое, что и другие делали. Власть тогда не особо защищала, приходилось защищаться самим — где хитростью, где силой, где умом, где еще чем-нибудь».

Одним из тех, кто не выжил в те смутные времена, был Владислав Ваннер, которому газеты приписывали роль главы бауманской преступной группировки, — его расстреляли в январе 1994 года. По данным следствия, киллером был знаменитый Александр Солоник (кличка Александр Македонский). Смерть Ваннера близко коснулась Якобашвили.

«Мы с ним дружили, — говорит бизнесмен. — Я ему помогал, а он мне. Он с нами возил машины, когда надо было». А как же бауманская группировка? «Можно ярлыки клеить по-всякому… Можно всех обозвать, чем хотите. Если он вырос в Бауманском районе, это не значит, что он был руководителем группировки, — говорит Якобашвили. — И вообще, что такое бауманская преступная группировка? Пресса не разбирается во многих вещах. Они насмотрелись фильмов про мафию».

На фоне конфликтов и «разборок» «Тринити» процветала. И со временем перед партнерами впервые встала задача выгодно вложить заработанные деньги.

В соку

За полгода до запуска «Черри» к Якобашвили обратились два молодых человека — Сергей Пластинин и Михаил Дубинин. Они арендовали линию по розливу соков на Лианозовском молочном комбинате и нуждались в помощи. «Им надо было появиться на рынке, — объясняет Якобашвили, — а у нас уже были какие-то связи». Связи эти позволили не только арендовать новые линии для розлива, но и выкупить целый комбинат — Раменский.

Первое название соков дало название самой компании: слово «Вимм-Билль-Данн» было придумано по созвучию со звонким английским «Уимблдон». Развивая манящую постсоветского покупателя западную тему, основатели компании в 1994-м придумали брэнд «J-7» (Seven Juices, «Семь соков»), а через год ВБД купил контрольный пакет Лианозовского комбината.

«Вимм-Билль-Данн» рос стремительно. Партнерам группы «Тринити» поначалу казалось, что это лишь очередной «приработок», размеры которого не шли ни в какое сравнение с потоками наличности от игорного бизнеса. Но сверхприбыли первых казино постепенно снижались, а на потребительский рынок, наоборот, хлынули деньги. «Вимм-Билль-Данн» открыл производство молочных продуктов (сегодня 70% от общего оборота компании), миллионы долларов были вложены в рекламу, благодаря чему на рынке появились известные всем брэнды. За 10 лет «Вимм-Билль-Данн» объединил 24 предприятия по всей  стране.

Конечно, не все шло так гладко, как кажется сегодня. В 1997 году, например, разразился конфликт с Владимиром Тамбовым, директором Лианозовского комбината и крупным акционером всей группы. «Он был у нас партнером, но, к сожалению, связался с какой-то группировкой, с бандитами, и захотел нас выгнать с комбината», — рассказывает Якобашвили. В итоге Тамбов проиграл конфликт и вынужден был уступить свои акции.

В «семье», возглавляемой Якобашвили и Юшваевым, действовало четкое правило: кто не работает — не ест. Правило распространялось даже на отцов-основателей. Павел Дудников, например, был ключевым членом команды с самого начала, именно ему принадлежала гениальная мысль вывести «Вимм-Билль-Данн» на Нью-Йоркскую биржу. Но в 2000 году из-за тяжелой глазной болезни Дудников вынужден был покинуть пост председателя совета директоров компании и продать свою долю другим партнерам, не дождавшись выхода на NYSE. «Он все прекрасно понимал, — говорит Якобашвили. — Сказал: я не могу работать, я хочу продать. И продал». После этого председательское кресло занял сам Якобашвили.

Правила «семьи» строги. Единственное исключение, очевидно, делалось для Юшваева. По словам Якобашвили, он «никогда не принимает решений по ВБД». Однако именно Юшваев является крупнейшим акционером компании: у него 19% акций. У Якобашвили лишь 9%.

Новые конкуренты

До сих пор неясно, почему сорвалась сделка с Danone: стороны договорились хранить в тайне подробности переговоров. Версии строятся разные: Danone хотела купить только молочные активы, а акционеры продавали «молоко» вместе с «соком»; нынешние партнеры по ВБД намеревались остаться в управлении компанией, а Danone возражала; наконец, просто не договорились о цене.

Очевидно одно: пока шли переговоры, ВБД начал сдавать позиции. В прошлом году впервые в истории «Вимм-Билль-Данн» снизились физические объемы продажи соков. Это снижение вдвойне тревожно, если учесть, что сам соковый рынок вырос на 13% за счет молодых конкурентов ВБД, таких как ОАО ЭКЗ «Лебедянский» (брэнды «Я», «Тонус» и «Фруктовый сад») и «Мултон» (Rich, «Добрый»). В молочном бизнесе ВБД пока удерживает позиции, хотя быстро набирают обороты такие опасные конкуренты, как все та же Danone и германская компания Ehrmann.

За последний год административные издержки ВБД возросли, с запуском новых упаковок компания запоздала, дистрибуторская система начала давать сбои. Как признается Якобашвили, за время переговоров с Danone компания «расслабилась». Сейчас ВБД спешно пытается исправить положение: сменили директора сокового бизнеса, наконец запустили новые виды упаковок, начали широкую рекламную кампанию.

Но если ВБД, несмотря на все потрясения, продолжает оставаться самым крупным производителем молочных продуктов в России, то на пивном рынке Якобашвили так и не сумел выбиться в лидеры. За последние несколько лет партнеры по «Вимм-Билль-Данну» вложили порядка $50 млн в покупку четырех пивзаводов в Москве, Нижнем Новгороде, во Владивостоке и в Башкирии, а также в развитие общенациональных брэндов. Однако обе созданные торговые марки — «Легион» и «Гонец» — с треском провалились. Центрально-европейская пивоваренная компания (ЦЕПКО) оказалась не способна конкурировать с «Балтикой» и Sun Interbrew, принадлежащими мощным западным холдингам.

Инкубатор проектов

Якобашвили с партнерами продолжают действовать так же, как в начале 1990-х, распыляя усилия на самые разные виды бизнеса. В месяц Якобашвили рассматривает почти полсотни различных проектов. Каждый из партнеров по Вимм-Билль-Данну и «Тринити Групп» вправе вынести на обсуждение коллег свою идею и привлечь к ее реализации других.

Проекты, как и в первые годы, на удивление разные. Есть 800 коров элитных пород на ферме в подмосковных Горках-2. Есть коммерческая недвижимость в престижных районах Москвы. Есть 200 000 гектаров земли в долгосрочной аренде в Волгоградской области. Часто бизнес-проекты отбираются без глубокого обоснования. «Начиная бизнес, мы, конечно, привлекаем профессионалов, которые анализируют рынок. Но интересен проект или нет, я решаю сам, — поясняет Якобашвили. — Не могу сказать, что я читаю техническое описание, но идею улавливаю».

При таком подходе высока вероятность ошибок. В середине 1990-х Якобашвили с партнерами вложили $1 млн в разработку российских ученых — систему антенн, позволяющую отслеживать передвижения объектов по городу. Но ученым так и не удалось добиться, чтобы система работала с необходимой точностью. К тому же, если бы Якобашвили более тщательно проконсультировался с экспертами, те наверняка предупредили бы его о грядущем приходе спутниковой навигационной системы GPS, которая почти полностью вытеснила все локальные системы вроде той, что создавалась на его деньги.

Якобашвили говорит размеренно и монотонно и загорается, лишь когда речь заходит о новых проектах. Тогда в его речи снова слышатся колоссальные амбиции и желание осуществить прорыв.

Именно так он относится к своим инвестициям — $6 млн — в строительство гипсового завода в Кабардино-Балкарии. Это совместный бизнес с президентом Российского еврейского конгресса Евгением Сатановским. Якобашвили готов отвоевать часть рынка у немецкой фирмы Knauf, которая доминирует на рынке гипсовых стройматериалов в России.

С еще большим энтузиазмом Якобашвили отзывается об открытом несколько лет назад производстве средств респираторной защиты. Вместе с Юшваевым и другими партнерами он вкладывает $30 млн в изготовление по уникальной технологии компактных противогазов-капюшонов. К следующему году он собирается производить до миллиона изделий в месяц. Осталось только понять, кто купит столько чудо-респираторов. «Наши защитные средства должны быть у каждого человека, — заявляет предприниматель. — Особенно учитывая нынешнюю угрозу террористических атак».

Все на продажу

Тем временем члены старой команды, которые основали «Вимм-Билль-Данн» и «Тринити Групп», продолжают расходиться.
«Кто-то из основных акционеров «Вимм-Билль-Данна» увлекся своим бизнесом и продает акции, — говорит гендиректор ВБД Сергей Пластинин. — Кто-то вообще думает бросить бизнес». Но не все акции уходят из «семьи». «Есть договор, который связывает основных акционеров определенными правилами, — объясняет Якобашвили. — Мы не можем продать акции на сторону без общей договоренности. Если ребята решили что-то продавать на рынке, то сначала мы договариваемся, чтобы это не ударило по компании и не обвалило цены».

В феврале–марте этого года, в условиях падающих цен на акции ВБД, пятеро давнишних партнеров Якобашвили продали в совокупности 8% «Вимм-Билль-Данна». Часть акций Якобашвили вынужден был купить сам — вероятно, по заниженной цене. «То, что основные партнеры скидывают акции, — это плохой знак для внешнего рынка» — объясняет он.

За последние два года Якобашвили либо продал, либо готов был продать большинство своих активов. После неудавшейся попытки получить контроль над «Краснодарнефтегазом» он уступил свой 45-процентный пакет в этом нефтедобывающем предприятии   «Газпромбанку»; по мнению аналитиков, конечным покупателем является «Роснефть». Недавно он расстался с проектом, который запускал девять лет назад, — рестораном «Белый лебедь» на Чистых прудах в Москве. Теперь же он готов продать автомобильный дилер «Тринити Моторс» и также ищет стратегических партнеров для пивоваренной компании ЦЕПКО и крупного производителя неоновой рекламы «Тринити Неон».

В интервью Forbes Давид Якобашвили отрицает, что у «Вимм-Билль-Данна» или других его компаний есть серьезные проблемы, и говорит, что всегда был готов расстаться с любым из своих бизнесов. Но одно ясно: российский рынок изменился, и Якобашвили с партнерами впервые столкнулись с настоящей рыночной конкуренцией. Напористость и смелость, помогавшие заработать миллионные состояния в начале 1990-х, сегодня отступают перед профессиональным менеджментом и умением закрепиться в определенных рыночных нишах. Мало выйти на рынок с дефицитным товаром, нужно тщательно разрабатывать бизнес-план, инвестировать миллионы долларов в маркетинг, строить дистрибуторскую сеть, четко контролировать административные издержки и производственные процессы.

По душе ли такой кропотливый труд Давиду Якобашвили и его партнерам? Председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данна» говорит, что несколько лет тому назад уже хотел покинуть компанию. Тогда ему это не удалось, да и сегодня решиться на это было бы непросто. «Я, к сожалению, не могу так поступить из-за обязательств перед людьми, с которыми давно работаю, — говорит бизнесмен. — В некотором смысле, я заложник всего этого дела».