Инвестиции в российскую экономику начиная с первого квартала 2014 года почти непрерывно снижаются, указывают эксперты Центра развития НИУ ВШЭ в своих последних «Комментариях о государстве и бизнесе». Виновата не только общая неопределенность, отмечают экономисты: инвестиционную привлекательность российских компаний портит их низкая рентабельность. Российские предприятия «нуждаются в серьезной реструктуризации или модернизации, повышении уровня конкуренции, снижении удельных издержек», выносят вердикт экономисты НИУ ВШЭ.
«Все ищут возможности увеличить собственную эффективность без дополнительных инвестиций», — отмечает партнер Strategy Partners Group Павел Лубуж, отвечающий в компании за операционный консалтинг. «Многие компании идут по этому пути», — согласен партнер McKinsey Сергей Соколов. Только уровень достигнутого прогресса у кого-то больше, у кого-то меньше, признает консультант. Forbes разобрался, какими резервами по увеличению операционной эффективности располагают российские компании.
Привычки «дяди Васи»
Проблема. На очень многих производствах нет общепринятых рабочих процессов, говорит партнер Strategy Partners Group Андрей Волк: их заместил набор многолетних привычек людей. По его словам, если провести диагностику регламентов на предприятии, то они окажутся «в принципе разумными». Но когда новый человек попадает на производство, он зачастую не читает регламент. Ему дают наставника, условного «дядю Васю», который рассказывает и показывает, что и как нужно делать, объясняет Волк: «Привычки нигде не зафиксированы, их можно только увидеть в процессе наблюдений».
Пример 1. Работники химического комбината тратили непосредственно на работу лишь 40% рабочего времени. Например, бригады проводили не менее часа в очереди за допуском к работе, по полчаса ожидали, когда освободится кран, еще не менее 40 минут искали нужный инструмент, работали из «экономии» c самодельным низкопроизводительным инструментом, ждали, пока смежная бригада сделает свою часть работы.
Пример 2. На одном из меткомбинатов бригады из сорока человек перемещались из одного удаленного цеха в другой полдня: на одном автобусе их перевозили строго по пять человек в одну сторону, потом — обратно. Никто не мог вспомнить, откуда взялось ограничение в пять человек, но соблюдалось оно неукоснительно. Возможно, много лет назад, после какой-то аварии так решили минимизировать потери в случае повторения ситуации, рассуждает Волк.
Решение. Исключить лишние ограничения, обеспечить заблаговременное планирование, разработать и внедрить новые рабочие инструкции, провести аттестацию персонала, оптимизировать его численность.
Эффект. Реализация данных мер на предприятиях увеличивает производительность труда на 15%.
Закупки без контроля
Проблема. Закупки слабо регламентированы, а процесс планирования часто недостаточно прозрачен. Это приводит к 20%-ной наценке к рыночной цене, следует из опыта проектов Strategy Partners Group.
Пример 1. Заявки на закупки от разных цехов химкомбината — одного из клиентов Strategy Partners Group — обрабатывались по отдельности. Из-за этого падал объем одного лота закупки. В результате годовые затраты на снабжение регулярно превышали бюджетные лимиты на 8-12%. А многократные разовые закупки приводили к завышению цены на 8-27%.
Пример 2. Услуги по транспортировке одного из клиентов Strategy Partners Group монополизировали два перевозчика. Менеджмент игнорировал закупочные процедуры «из соображений безопасности»: смена перевозчика якобы могла спровоцировать срыв поставок.
Решение. Централизовать закупки и планирование потребности. За счет укрупнения лотов получить скидки от поставщиков. Организовать конкурентные закупки и регламентировать процесс выбора поставщика.
Эффект. «Консолидация лотов может привести к снижению закупочных цен на 20%», — утверждает Павел Лубуж. На столько же, по его словам, снижается доля срочных закупок по завышенным ценам. По отдельным номенклатурам доли посредников и аффилированных поставщиков можно снизить на 20%. Опыт Strategy Partners Group показывает, что после принятия этих мер совокупная экономия годового закупочного бюджета составляет не менее 6%.
«Бесполезные» данные
Проблема. Промышленные предприятия собирают огромное количество данных. «Как правило, все технологические процессы увешаны датчиками и контроллерами, которые ежесекундно генерят какую-то информацию», — рассказывает партнер McKinsey Сергей Соколов. Но для анализа и последующего принятия решений обычно используются не более 1–5% всех данных, признает консультант.
Пример 1. Датчики на карьерных самосвалах производят колоссальный объем данных об их состоянии и режиме работы. «Данные есть, но непонятно, что с ними делать, — отмечает Соколов. — На следующий день они уже устарели». Но если понять, какие данные с большой вероятностью предшествуют выходу из строя отдельных узлов, то можно предвидеть, когда потребуется их замена. Или, наоборот, продолжать эксплуатировать, а не тратить зря деньги на техническое обслуживание или замену. «Зачастую это реализуемо только с использованием специальных технологий анализа больших массивов данных», — отмечает Соколов.
Пример 2. В горнорудном деле есть показатель «процент извлечения» — сколько полезного материала из содержащегося в руде можно извлечь. У золотодобытчиков содержание золота может быть примерно три грамма на тонну руды. «Большой вопрос, извлекут почти все три грамма или существенно меньше», — говорит консультант. Показатель, по словам Соколова, зависит не только от выбранной технологии, но и от десятков взаимосвязанных и постоянно меняющихся параметров процесса.
Решение. Проанализировать данные, понять, какая динамика показателей будет предшествовать поломке самосвала с большой вероятностью. Или какие параметры процесса влияют на процент извлечения.
Эффект. Рекомендации по эксплуатации карьерных самосвалов снизили операционные затраты клиента McKinsey из горнорудной отрасли на их обслуживание на 12%, или более чем на $5 млн. Рекомендации по управлению технологическим процессом в добыче увеличили для другого клиента процент извлечения с 95 до 96,5%. Иными словами, во втором случае прирост выпуска продукции составил более 1%.
Несовершенная диагностика
Проблема. Диагностика оборудования не всегда достоверна, а его ремонт занимает чрезмерно много времени и приводит к потере доходов.
Пример. Летом бригады теплоэнергетических компаний проводят гидравлические испытания магистральных сетей. Они сопровождаются отключением горячей воды, которое может растянуться на несколько недель. Такие неудобства знакомы всем жителям городов с централизованным отоплением.
«В процессе поиска и раскопки неисправных труб требуется присутствие пяти-шести согласующих организаций, имеющих свои коммуникации в месте раскопок, кроме того, из-за устаревших методов диагностики приходилось раскапывать сразу несколько участков», — перечисляет партнер Strategy Partners Group Андрей Волк и добавляет, что благоустройство раскопок обходится теплоэнергетикам в значительные суммы. Кроме того, рабочие ежедневно тратили два часа рабочего времени на поездки на базу и обратно в обеденный перерыв, уходили в отпуск во время пиковых объемов работ.
Решение. Проведено заблаговременное планирование всех работ и согласованы графики присутствия на них всех требуемых организаций, оптимизирован рабочий график (организована полевая кухня, внедрены нормативы времени на отдельные виды работ, усовершенствованы методики и инструменты диагностики тепловой сети). Исключены излишние перемещения, синхронизирован график отпусков с графиками работ.
Эффект. Сокращение сроков работ до 3-7 дней в зависимости от конкретного участка, сокращение работ по благоустройству на 25-30%, увеличение загруженности персонала аварийной службы в среднем на 30%. Сокращение сроков отключения горячего водоснабжения у потребителей привело к росту выручки теплоэнергетической компании.
Огромные капитальные затраты
Проблема. Многие предприятия тратят на свои крупные инвестпроекты суммы, сопоставимые с несколькими годами прибыли, констатирует Сергей Соколов из McKinsey. При этом они стараются максимально урезать расходы от текущей деятельности, но совершенно не занимаются оптимизацией капзатрат, говорит Соколов.
Пример. Проектные институты часто закладывают излишнюю мощность во вспомогательное оборудование, рассказывает Соколов. Они утверждают, что действуют в интересах заказчика, но в реальности очень часто копируют те решения, которые у них уже есть, признает консультант: «Переносят их из проекта в проект». Или закладывают какие-то излишки, чтобы повысить надежность схемы. Например, при разработке технологической цепочки для производителя удобрений проектный институт изначально заложил завышенные параметры вспомогательного бойлера (производительность 270 т пара в час).
Решение. Анализ проекта показал, что потребность системы в паре большую часть времени составляет не 270, а 110 т в час. Бойлер был заменен на менее мощный.
Эффект. Одна лишь замена бойлера на менее мощный сэкономила клиенту McKinsey несколько миллионов долларов. Всего в ходе работы по тридцати проектам в горнодобывающей отрасли консультанты McKinsey нашли возможность оптимизации капитальных затрат клиентов примерно на $13 млрд, снизив объем капитальных затрат с $74 до $61 млрд, говорится в материалах компании.
Бравада ремонтников
Проблема. Вместе со свободным временем у персонала появляются проблемы с дисциплиной и увеличивается травматизм, говорит Андрей Волк из Strategy Partners Group. Рабочие ищут, чем себя занять, и могут совершать очень странные поступки: полностью игнорировать технику безопасности и здравый смысл. «Иногда мы просто не верим своим глазам», — разводит руками Волк. В итоге наносится урон здоровью людей, ставится под угрозу их жизнь, а также простаивает оборудование, возникает репутационный риск для акционеров, предупреждает консультант.
Пример. У работников многих производственных предприятий есть свои традиционные способы «профессиональной бравады»: работать без лестницы и без страховки на высоте, использовать открытое пламя, чтобы разогреть замерзший пропановый баллон, срезать путь через опасный участок прямо по вращающимся валкам прокатного стана, игнорировать применение средств защиты.
Решение. Организовать постоянную ровную занятость за счет планирования работ. Снизить травматизм за счет видеотестов: во время просмотра видео с нарушениями правил безопасности датчики считывают реакцию работника. Если она позитивная, человек органически склонен к риску. Таких людей нужно отправлять на работы с минимальной степенью риска, рекомендует Волк.
Эффект. Указанные меры спасают жизни и здоровье, а также снижают потери рабочего времени из-за несчастных случаев, среднюю степень их тяжести, среднюю стоимость их последствий.
Избыточная недвижимость и неликвид на складах
Проблема. Компании располагают большим количеством неиспользуемой недвижимости и полузаполненных складов. При этом они несут ощутимые расходы на их содержание.
Пример 1. На балансе одного производственного предприятия (клиента Strategy Partners Group) находилось большое количество отапливаемых и обслуживаемых складов, рассказывает Павел Лубуж из Strategy Partners Group. Помещения были заполнены не более чем на 40%. При этом значительная часть запасов приходилась на неликвид, отмечает Лубуж: «Например, ржавеющие запчасти, давно ненужные комплектующие». В цехах другого предприятия на так называемом «забалансовом учете» лежали запасные электродвигатели, валы, редукторы, перечисляет Лубуж. Уже списанные в производство, но никак не контролируемые запасы общей стоимостью более 300 млн рублей. Руководители цехов не могли объяснить, почему именно такой запас им необходим, запасы росли ежемесячно, отмечает Лубуж.
Пример 2. Крупнейшие национальные авиакомпании долгое время жили как государства, рассказывает партнер Bain & Co Юрий Спекторов: офис в другой стране должен был вызывать гордость и символизировать мощь компании. Даже в тот момент, когда весь мир перешел на электронную продажу билетов, авиакомпании продолжали содержать гигантские представительства в центре зарубежных городов.
Решение. Объединить склады, незагруженные склады ликвидировать, ненужное имущество распродать, в том числе на металлолом. Несколько лет назад «Аэрофлот» (клиент Bain & Co) закрыл офисы на Елисейских Полях, Пиккадилли и в центре других европейских, американских и азиатских городов.
Эффект. Стоимость аварийного запаса клиента Strategy Partners Group снижена на 25%, высвобождено более 15% складских помещений, производительность труда складского персонала увеличилась на 11%. Закрыв офисы, «Аэрофлот» сэкономил до $15 млн в год без потерь в продажах, утверждает Спекторов из Bain & Co.