Сооснователь CloudPayments: «Если не можешь собрать команду — сажай помидоры»

Платежный сервис CloudPayments, созданный в 2014 году, изменил рынок платежей: компания внедрила виджет, который позволял проводить оплату в интернете без дополнительных переходов на платежный шлюз (редиректа) с автоматическим определением банка-эмитента и платежной системы, что позволило проводить онлайн-платежи быстрее, удобнее и безопаснее. Сегодня 95% акций CloudPayments принадлежит «Тинькофф Групп». Дмитрий Спиридонов, сооснователь компании, остается владельцем 5% ее акций и генеральным директором, одновременно исполняя обязанности советника зампредседателя правления «Тинькофф». Для проекта Forbes for Business Дмитрий рассказал о роли лидера в создании продукта и в формировании команды.

— Формулирование бизнес-идеи — это индивидуальный процесс? Или продукт может рождаться в диалоге? Как появилась идея сервиса CloudPayments?

— У нас все получилось хаотично. Когда мы с моим бизнес-партнером работали топ-менеджерами, мы захотели создать сервис, чтобы получать дополнительные деньги. Мы придумали карманный процессинг для наших друзей-предпринимателей. О том, что из этого сервиса можно развить настоящий бизнес, нам сказал инвестор Александр Айвазов, когда увидел разработки: «Ребята, это же крутой продукт! Вы можете перебить конъюнктуру».

— А как выглядел процесс придумывания?

— Мы с моим партнером когда-то работали вместе и сошлись по флюидам, по химии: нам обоим хотелось придумать что-то новое, что-то свое. Так появился новый сервис. Сначала составили чек-лист с «болями» рынка и список проблем, которые мешают предпринимателям в платежных сервисах. Потом просто начали делать.

— Как вы распределили роли в стартапе?

— Каждый взял на себя то, что умел делать. Я — операционку, продажи и маркетинг. Партнер — IT, поддержку и безопасность. Я всем предпринимателям советую: если вас двое или трое, если вы создаете совместный бизнес, распределите роли «на берегу». Договоритесь, нарисуйте, зафиксируйте, кто отвечает за какой участок.

— Кто были ваши первые наемные сотрудники?

— Первые сотрудники пришли в коммерческий блок — сейлзы (менеджеры по продажам), директор по развитию. Мы приняли решение, что все ресурсы нужно реинвестировать в продажи. Мы не видели необходимости фундаментально вкладываться в технарей до тех пор, пока не проверим продукт в боевых транзакциях.

— Как вы подбирали первых сейлз-менеджеров? Продукт — новый. Компания — неизвестная…

— Здесь результат целиком зависит от лидера. Когда ты приглашаешь человека перейти с 300 000 рублей на 50 000, тебе как предпринимателю надо извернуться и убедить поверить в твою мечту. Ты должен заразить кандидата так, чтобы он относился к бизнес-идее как ты сам к ней относишься.

Разговариваешь с кандидатом, рассказываешь ему стратегию, делишься целями, планами по развитию продукта. Откровенно говоришь, чего хочешь добиться. Цена вопроса — полтора-два года есть картошку и «Доширак». Зато потом все воздастся. Ты заряжаешь человека своей энергией. Результат зависит от того, совпадаешь по ДНК с собеседником или не совпадаешь.

— Вы выполнили свои обещания перед теми, кто вам поверил?

— Да. Ведущие сейлзы в нашей компании получают 1,5-1,7 млн рублей. Мотивационные схемы у нас не такие, как в других компаниях – рвем шаблоны: компания работает на каждого сотрудника. Зона комфорта сотрудников — на первом месте. Мой комфорт — на втором. Люди — главный актив. Не на словах, а на самом деле. Эта идеология была заложена с самого начала, и она уже семь лет не меняется.

— У вас были сомнения в том, что вы соберете такую команду, которая вам нужна?

— Сомнений не было. Я знал, что идея взлетит и что я соберу команду. Люди идут за тобой, если они верят в твою стратегию, а для этого ты сам должен в нее верить. Если не можешь собрать команду, которая тебе нужна, иди на пенсию, сажай помидоры. Но когда ты собрал команду мечты, ты обязан выполнить все обязательства, которые дал. Меня «кидали» и по зарплате, и по бонусам, а я тех, кто мне поверил, не обманывал.

— Когда команда начала расти, в ней появились люди, более компетентные в своей области, чем вы?

— Конечно. Много раз видел предпринимателей, которые боятся набирать сильных сотрудников. Я считаю иначе — нужно набирать тех, кто сильнее тебя, — так ты будешь расти. Экспертиза коллег будет заставлять тебя двигаться вперед. Менеджеры нашей компании сильнее меня — каждый по своему направлению. Я ищу и нахожу именно таких. Если увижу человека, который лучше выполняет те задачи, которые выполняю я, то встану и свалю на пенсию, потому что он принесет компании больше пользы, чем я.

— Как вы действуете, когда топ-менеджер критикует ваши идеи?

— Мы с топ-менеджерами работаем в режиме диалога: у меня аргумент — у них контраргумент. Если их доводы сильнее по стратегическим подходам, по бизнес-процессам, я принимаю их позицию.

— Вы рассказали, как вы собирали команду, проявляя лидерские качества. А что происходит с лидерством, когда в команде появляются люди, которые начинают влиять на стратегию? Как оно трансформируется?

— Я считаю, что лидер — это тот, кто способен создать самостоятельную команду. Такую команду, которая сама может принимать правильные управленческие решения, которые ведут к усилению бренда Cloudpayments на рынке, увеличению продаж, росту капитализации. Если я собрал гениальную команду, которая может работать самостоятельно, — это и есть лидерство.

«— А как вы действуете, когда топ-менеджеры ошибаются?»

— Ругаю и наказываю только в одном случае: если человек второй раз наступил на те же грабли. В остальных случаях ошибка — это нормально: когда люди пробуют что-то новое, без ошибок обойтись невозможно. Обычно мы создаем новые сервисы так: собрались, провели брейншторм (мозговой штурм), застолбили решение, пошли делать проект. Если все сказали «Ок», я, как правило, тоже говорю «Ок». Так, например, у нас родился сервис электронных чаевых — сейчас он пользуется спросом.

— Вы сказали, что готовы уступить место тому, кто сможет выполнять ваши задачи лучше, чем вы. Из вашего рассказа понятно, что вы оставили за собой подбор ключевых сотрудников и финальное решение о создании новых продуктов… Что еще?

— За собой я оставил периметр стратегии, развитие продукта, мотивационную схему. Я несу ответственность за это, в том числе перед акционером, которому принадлежит 95% нашей компании. Меня не интересует операционка. Точнее, она меня интересует только в случае, если что-то идет не так. Например, если бюджет по маркетингу 100 рублей, а директор по маркетингу просит 105, я спрошу, зачем ему это.

— Уходят ли от вас сотрудники в собственные бизнесы? Если да, как вы относитесь к этому?

— Иногда уходят. Отношусь к этому нормально: считаю, что открывать собственный бизнес — это круто и что в России надо растить предпринимательство. Если сотрудник уходит в свой бизнес, значит, он осознал себя лидером.