Мышление «банановой республики»: шесть мифов о корпоративном управлении

Все помнят сцену заседания совета директоров в фильме «Знакомьтесь, Джо Блэк»? Безмолвное собрание людей в дорогих костюмах, которым требовалось лишь дружно проголосовать по указке отрицательного героя, а председатель cовета, он же обственник, он же положительный герой, говорит: «А что это мой cовет собирается у меня за спиной и рассматривает предложение человека, с которым лично я не хочу иметь дел?».  

В этой сцене неправильно абсолютно все. Так cовет директоров не работает. Понятно, что авторы сценария в этой теме не разбираются, да и задачи ставили перед собой иные – оттенить характер и харизму владельца компании.

Однако многие российские предприниматели, не знакомые с корпоративным управлением, считают, что совет директоров работает именно так – без повестки, без подготовки, без обсуждения, голосуя по указке cобственника компании, и что совет представляет собой собрание интриганов и ретроградов. Вот самые популярные из заблуждений.

1. Собственник лучше знает, как управлять

Многие компании в России управляются как банановая республика конца ХХ века: собственник бизнеса всегда прав, у него есть ответы на все вопросы, лично принимает все решения, сам ставит задачи перед сотрудниками и сам оценивает их исполнение, сам награждает, сам наказывает.

В результате часто ситуация переходит в хронический затяжной конфликт между собственниками и менеджментом. При этом собственник считает, что менеджеры работают плохо и что он им переплачивает, а управленцы уверены, что горбатятся за копейки на самодура с ограниченным мышлением. Это – управленческий тупик. Отсутствие третьей стороны – арбитра – делает компанию неустойчивой. Совет директоров – это и есть третья сторона. 

Совет перестраивает систему менеджмента в компании. Ручное управление, когда мнение одного человека – закон, уступает место системному сбалансированному и последовательному подходу. 

Общее собрание акционеров избирает совет директоров, который представляет интересы акционеров, управляет компанией и решает ключевые бизнес-вопросы. Операционной деятельностью занимается менеджмент компании. Он назначается советом директоров и отчитывается перед ним. На общем собрании акционеров раз в год или при необходимости чаще совет директоров отчитывается перед акционерами компании.

Совет состоит из трех видов директоров: представителей акционеров – номинированных директоров, представителей менеджмента – исполнительных директоров и независимых директоров – связующего звена. Так в компании устанавливается система противовесов, обеспечивающая принятие взвешенных решений в интересах бизнеса, а не отдельных лиц.

2. Системный подход — не для России 

Один немецкий хирург как-то рассказал мне, что пациентов из России он всегда оперирует лично. Немецкие больные следят за своим здоровьем, у них есть подробные истории болезни, лечить таких пациентов скучно. Россиянам же не до забот о здоровье, поэтому каждый случай – увлекательный квест.

С российским бизнесом та же история. Мониторинг здоровья компаний никто не ведет.  Когда предпринимателям им заниматься, когда вокруг все «горит» и требует внимания – клиенты, сотрудники, поставщики, налоговая, да еще и очередной кризис грянул? Фактически многие бизнесмены строят деятельность компании только на решении рутинных краткосрочных задач, требующих максимального времени и принятия бесчисленного множества решений.

На вопросы, обеспечивающие долгосрочную стабильность компании, все время не остается ни времени, ни сил. 

В результате такой гонки, компания начинает «болеть», а затем и умирать. Ей требуется срочная операция и меры по спасению. Внедрение в компании правильно организованного корпоративного управления позволяет сбалансировать ее работу, уделить достаточно внимания стратегическим вопросам, устойчивому развитию и поиску новых возможностей.

3. Совет директоров создают для контроля 

В вертикальных компаниях во главе которых стоят авторитарные собственники, тема контроля занимает центральное место. По инерции многие бизнесмены уверены, что и совет директоров нужен только лишь потому, что собственник не может единолично контролировать все и вся, ему нужны помощники. На самом деле контроль – лишь одна из функций совета. Совет директоров играет три важные роли:

1. Контроль. Совет обеспечивает разумный и мотивирующий надзор за менеджментом в части управления операционной деятельностью компании.
2. Развитие и обогащение компании экспертизой. Для этого в совет директоров приглашаются люди с качественным разнообразным опытом.
3. Медиация, то есть выработка единого понятийного аппарата для менеджмента, собственников и, ключевых акционеров.

4. В России нет грамотных независимых директоров

Расхожее заблуждение. К сожалению, многие бизнесмены в России не знают, что это за специалисты, откуда они берутся, как ими стать. Независимый директор – это профессия. Им может стать профессионал с финансовым, маркетинговым, консалтинговым бэкграундом, бывший предприниматель. 15 лет назад найти такого специалиста в России было сложно.

Сегодня в независимые директора идут люди со стажем руководящей работы от 15 до 30 лет, с огромным опытом, авторитетом в профессиональном сообществе. Такие люди привносят в компанию серьезную экспертизу и свежий профессиональный взгляд на бизнес компании. 

Однако чисто управленческого опыта для такой работы недостаточно. Нужны люди, хорошо разбирающиеся в особенностях корпоративного управления. Поэтому рекомендуется нанимать сертифицированных независимых директоров, прошедших соответствующую подготовку. 

Подбором директоров занимаются серьезные кадровые агентства, а также профессиональные объединения.

5. Собственнику опасно делиться властью

Этот страх уходит корнями в недолгую историю российского бизнеса, где контроль был в центре картины мира. Часто наши предприниматели не готовы отдавать полномочия, даже если понимают ценность корпоративного управления и на словах эту готовность декларируют.

До недавнего времени бизнес держался на порыве и трудоголизме этих людей. Сегодня эта система себя исчерпывает. Зрелый бизнес не работает в режиме ручного управления одним человеком. Он должен быть стабильным, построенным на балансе интересов и предсказуемых длительных циклах. 

Поменять тревожный менталитет одним махом нельзя. Поэтому на начальной стадии внедрения корпоративного управления важно, чтобы кто-то поддерживал собственника, например, председатель совета директоров и профессиональное сообщество, которые подтвердят правильность нового пути компании.

6. Корпоративное управление — для стабильных экономик

Часто бизнесменов уверены, что корпоративное управление им не подходит потому, что этот вид управления создан для спокойного времени, а российский бизнес работает в других условиях.
На деле наличие корпоративного управления в кризис поможет компании выйти из зоны риска, наладить стабильную работу, избежать роковых решений. А при завершении кризиса – вывести компанию на устойчивое развитие. 

Хотя, конечно, вводить корпоративное управление оптимально в «мирное» время. Это даст совету директоров возможность вырасти и сработаться до того, как грянет шторм.

* * *

По мере того как собственники, основавшие бизнес десятилетия назад, стареют и теряют мотивацию, компании накапливают зрелость (и зачастую бюрократизм), современный становится все более сложным, скорость изменений возрастает… В этих условиях правильно выстроенное управление становится все более актуальным, ведь оно позволяет бизнесу не умереть вместе с основателем, а продолжить историю на много лет вперед. 

Корпоративное управление в России, как во многих новых экономиках, – очень молодое. С одной стороны, нет наработанных традиций, не хватает опыта и людей. С другой стороны, это позволяет использовать самые современные методики и подходы и быстро двигаться вперед. Те частные компании, которые раньше начнут внедрять корпоративное управление, получат несомненное конкурентное преимущество, собрав в своих советах лучших профессионалов и став на путь устойчивого развития.