Даже самая крупная и успешная компания остается живым организмом, крайне чувствительным к ошибкам руководства и изменению внешних условий. Председатель совета директоров группы компаний IPT Сергей Нотов считает, что самое важное в управлении бизнесом – уметь ставить достижимые цели и неуклонно двигаться в выбранном направлении.
Консалтинговый бизнес достаточно разноплановый, чем занимается ваша компания?
Консалтинг можно понимать в узком и широком смысле. В узком смысле он всем хорошо знаком – организация оказывает юридические, финансовые, бухгалтерские или оценочные услуги, обеспечивая бэк-офис. Именно так мы и работали до определенного момента.
Около четырех лет назад мы перешли к более широкому представлению о консалтинге, которое включает в себя технологические и организационные процессы – в общем, все, что влияет на результат. И начали заниматься вопросами стратегического планирования и операционного управления.
Это позволило изменить модель отношений с заказчиками, мы эволюционировали от классического консалтинга к системному управлению бизнесом. Заказчики, убедившиеся в результативности нашей работы, передали нам несколько бизнесов в управление.
Какие бизнесы находятся в управлении у вашей компании?
Из крупных направлений – это управление недвижимостью, медицинскими проектами и рядом строительных проектов.
Каким должен быть проект, чтобы вы его взяли?
Нам предлагают проект, мы даем ему экономическую, финансовую, юридическую, организационную оценку. Если очевидно, что проект будет негативным – в экономическом, юридическом, репутационном отношении, – мы говорим об этом заказчику. Если заказчик принимает эту оценку, он, как правило, сам в этот проект не идет. Если же идет, то отступаемся уже мы. В проект надо либо верить, либо сразу отказываться.
Как ставятся цели по управлению? Опишите процесс.
Есть два вида клиентов. Первый приходит уже с проблемой, в любой области. Что-то у него не получается. Мы рассматриваем ситуацию, анализируем, что мы можем для него сделать, описываем алгоритм и показываем клиенту. Говорим ему – если мы сделаем так, то с вероятностью 97% мы получим желаемый результат. Если все устраивает – оцениваем, сколько мы хотим заработать на каждом этапе проекта. Причем наше вознаграждение находится на дальнем конце – если не получилось, взять деньги с клиента не можем.
Вторая ситуация – если клиент о чем-то мечтает. Хочет создать бизнес и полностью мотивирован, чтобы достичь результата. Это более интересная задача. Собираем группу, совместно работаем с клиентом, проходим с ним все этапы структурирования будущего бизнеса. Получаем оценку достижимого результата, определяем от 8 до 12 показателей, которые могут быть «оцифрованы» в единую цель. В медицинском бизнесе «оцифровываем» через выручку, в недвижимости – через заселенность. Это та цифра, которую можно посмотреть по итогам какого-то периода.
Какие из управляемых IPT Group бизнесов вам интереснее всего?
Если говорить об осознанном выборе направления, то каждый из нас предпочитает заниматься любимым делом. Взять, к примеру, медицинское направление. Мы решаем проблемы людей, связанные со здоровьем, – а важнее проблем нет, – они, в свою очередь, дают положительную обратную связь, пусть не напрямую, а через коллег, и это создает очень позитивное внутреннее ощущение. От других бизнесов настолько яркого эффекта нет.
С чего вы начинали?
Мы с моим другом Павлом Кориковым (сопредседатель совета директоров IPT Group. – Прим. ред.) приехали в Москву в 2003 году и начали заниматься оказанием юридических услуг. Мы по образованию юристы. В течение полугода доросли до офиса в семь человек. Сегодня в нашем юридическом дивизионе работают 80 юристов.
Что послужило стимулом к расширению профиля компании?
Есть такой запрос от клиентов. Люди, которые с нами работали, которые нам доверяли, просили взять на себя какие-то дополнительные функции – например, помогать с налогами. Так мы приросли бухгалтерским учетом. А когда занимаешься бухгалтерией, волей-неволей понимаешь, что происходит в организации, начинаешь уже предлагать что-то улучшить, оптимизировать.
Ведь что такое бухгалтерский учет – это ретроспективное отражение деятельности организации. Если ты видишь, как вела себя организация, какого результата достигла, то понимаешь, что нужно поменять, чтобы достичь лучшего результата. Из этого вытекают предложения, каким образом заниматься операционными финансовыми потоками, где разумно привлечь деньги со стороны банков для закрытия кассовых разрывов, а где имеет смысл воспользоваться акционерным капиталом, и так далее.
На следующем этапе, видя, что мы, по сути, обеспечиваем весь бэк-офис, заказчики начали обсуждать возможность передачи бизнеса в управление полностью. Первым таким опытом стала недвижимость, которой мы управляем с 2008 года.
Как изменилась ваша компания с переходом к системному управлению бизнесами?
В каких-то аспектах никак не поменялась. Мы как ставили себе задачи на два месяца, такой период мы для себя выбрали, так и продолжаем их ставить. Но изменилось мышление касательно управления проектами. Мы стали создавать кросс-функциональные группы, которые решают те или иные проблемы внутри управляемого бизнеса.
Возникает какая-то ситуация, которая может быть расценена как возможность либо как проблема для бизнеса, мы выбираем внутренне мотивированного человека. Тот набирает четыре-пять специалистов из наших дивизионов – юридического, бухгалтерского, оценки, строительства и т.д., всего их 12, – и создает группу, которая способна решить любую задачу.
По сути, мы переросли вертикальную структуру управления. Для нас результат важнее процесса, и такая группа находится вне процессов. Если нужно что-то сделать, она обладает бесконечными полномочиями, чтобы достичь цели.
Второе важное идеологическое изменение заключается в том, что договоренности важнее амбиций. Каждый из ключевых сотрудников понимает, что ты можешь быть умнее, красивее, важнее, но для достижения цели тебе нужно договориться – и тогда ты получишь результат.
Третья важнейшая ценность, которую мы усвоили, – то, что в любом деле важны интересы не только заказчика и нас самих, но и тех людей, кто пользуется этими зданиями, этими клиниками и всем тем, что мы делаем. Это понимание кратно повышает результативность. Не знаю, почему так происходит, но это факт. По этим принципам живет и развивается ядро нашего бизнеса.
Как вы управляете такими разноплановыми проектами, ведь это, очевидно, требует погружения, знания рынка?
Все рынки знать нельзя. Вопрос всегда в руководителе, самое важное – выбрать человека, который возглавит кросс-функциональную группу. И этот человек обладает всеми возможностями привлекать необходимых людей, как из компании, так и извне. Если в группе нужен человек с определенными знаниями и умениями, мы его подберем, протестируем, по необходимости доучим.
В любом случае, когда есть возможность взять что-то на аутсорсинге, надо брать не задумываясь. Когда ты входишь в новую отрасль, обладать лучшими практиками и знаниями невозможно. Поэтому мы, как группа компаний, даем то, в чем мы сильны, – юриспруденцию, бухгалтерию, финансы, формирование стратегических задач. Но вопросы статистики и технологии в этой области нам незнакомы. Тут мы берем людей со стороны на аутсорсинг, чтобы они были ответственны за тот результат, который покажут. Как правило, через три-четыре месяца у руководителя группы формируется полное понимание управляемого бизнеса.
Сколько человек сейчас работает в компании? Как меняется ваш штат, растет, уменьшается, как быстро?
Если собрать по всем дивизионам и всем бизнесам, которыми мы управляем, то получится около двух тысяч. И в год мы растем на 10-15%. Что же касается управляющего ядра компании, то это около 25 организаторов (что-то вроде ответственных работников советского периода) и около 60 «потенциала», как мы его называем, – лояльных, принявших ценности компании специалистов, которые время от времени ротируются с организаторами.
Какими медицинскими проектами вы управляете?
Прежде всего, это сеть клиник «К+31». Это примерно тысяча медицинских специалистов. На сегодняшний день проект «К+31» по оценке заказчика имеет успех – от года к году мы растем более чем на 20%, демонстрируя доказанную эффективность. Найти другой такой быстрорастущий бизнес чрезвычайно трудно.
Медицинский бизнес на самом деле очень сложен. В Москве огромное количество лечебных учреждений. Рынок давно выровнен, и ценовая конкуренция невозможна. И в этой конкурентной борьбе мы выигрываем.
Вы активно занимаетесь недвижимостью. Какие объекты ведете?
Всего в нашем управлении 283 объекта коммерческой недвижимости – бизнес-центры, стрит-ретейл, торговые центры, санатории, медицинские центры, склады. Расположены они по всей стране, от Москвы до Якутска. Средний процент сдаваемости – 92%, это очень высокий показатель. Рентабельность полностью удовлетворяет наших инвесторов.
Какие вызовы ставит перед консалтерами сфера недвижимости?
Есть очень тяжелые для управления объекты. Например, БЦ «Северная башня» в ММДЦ Москва-Сити, в которой каждый день трудятся 5000 человек. Каждая проблема, возникающая на объекте, может масштабироваться до чрезвычайных размеров, поэтому управляющая компания должна работать и работает как часы. Или, к примеру, медицинская недвижимость. Упадет там энергоснабжение, не сработает переключение на резервную линию – представляете себе последствия, если в операционных будут пациенты? Предусмотреть надо все, включая то, что предусмотреть невозможно.
Если сформулировать кратко, в чем секрет успеха вашей деятельности?
Предельно кратко – это люди, внутренне мотивированные на результат. Наша задача – создать условия для их реализации, чтобы и они, и мы были удовлетворены итогами своей работы. В этом случае успех гарантирован.
* На правах рекламы