«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета

Уважаемые собственники компаний, знаете ли вы, где ваша прибыль? Например, ваш финансовый директор принес отчет о прибылях и убытках в Excel. Вы видите прибыль в размере 100 рублей. Но денег на расчетном счете нет. Где же прибыль? Вы уверены, что цифры объективны?

По статистике КСК групп, в 70% частных российских компаний нет достоверного управленческого учета. Как правило, этим вопросом занимается финансовый директор. По запросу собственника он каким-то образом готовит нужные отчеты. Владельца устраивают цифры, и он не лезет «в кухню» финансового директора. Либо его не устраивают данные, и он говорит: «Разберись! Я же тебе плачу деньги!»

Но может ли финансовый директор самостоятельно выстроить систему управленческого учета в компании, в которой больше одного юрлица и больше 100 сотрудников? Может. Но не сделает. И вот почему:

1.       Финансовый директор всегда в «текучке».

2.       Финансовый директор хочет быть незаменимым.

3.       Прописать методологию и автоматизировать учет сложно.

Решение есть – профессиональный консультант.

«Некогда мне». У финансового директора много работы

Представьте себе Михаила, финансового директора производственной компании мягких игрушек с оборотом 1 млрд рублей в год. Он целый день занят: согласовывает новые кредитные линии в банках, занимается перекредитовкой, распределяет денежные средства, контролирует дебиторскую задолженность, планирует налоги, готовит бесконечные отчеты для собственника и управляющего.

Распределение денежных средств – важнейшая функция финансового директора. Есть поступления – есть обязательства. Михаил понимает: чтобы компания работала эффективно, свободных денег быть не должно. Они должны сразу распределяться по обязательствам: новые проекты, расчеты с поставщиками, кредиты. Когда механизм управленческого учета  отлажен, то это занимает один час в день. Но у финансового директора Михаила иная ситуация:

•        у него отсутствует плановый бюджет движения денежных средств на месяц по дням;

•        он не владеет информацией о фактическом состоянии по платежам на сегодняшний день;

•        баланс управленческого учета не отражает реальных данных по дебиторской и кредиторской задолженностям.

В итоге планирование текущих платежей занимает у Михаила половину рабочего дня.

Например, Михаилу известно, что за месяц у него будет приход на 100 млн рублей. У него запланированы расходы: 70 млн рублей на поставщиков, 20 млн рублей на заработную плату, 10 млн рублей на налоги. Но Михаил не ведет плановый календарь поступлений и оплат по дням. На третий день месяца к нему прибегает «взмыленный» снабженец и требует 50 млн рублей на предоплату поставщикам до конца месяца. Финансовый директор к этому не готов. Он начинает срочно искать кредиты либо договариваться с поставщиками об отсрочке. Но это ведет к повышению цен и падению доходности. В итоге Михаил тратит кучу времени и нервов, а собственник теряет деньги.

Другая проблема для финансового директора – это постоянная подготовка отчетов для собственника и управляющего. То требуется показать среднюю заработную плату по кладовщикам, то сообщить о размере просроченной дебиторской задолженности или кому нужно заплатить до конца месяца.

Когда управленческий учет отлажен и автоматизирован, любой отчет готовится быстро. Но в случае с финансовым директором Михаилом все иначе. Он тратит много времени на сбор, анализ и предоставление информации. Михаил уверен: «У руководства семь пятниц на неделе. Сегодня им нужно одно, завтра – другое. Какой смысл решать эту задачу системно? Попросят, соберу им данные».

«Все, как на гвозде». Финансовому директору нравится быть незаменимым

Михаилу нравится его работа: он владеет всей финансовой информацией, готовит все отчеты для собственника, его никто не контролирует, собственник смотрит на бизнес его глазами. На финансовом директоре все, как на гвозде. Но чем это может обернуться для собственника?

•        Потерей данных.

•        Ошибками и недостоверной информацией.

•        Банкротством.

Без отлаженной системы управленческого учета собственник попадает в зависимость от финансового директора

Пример из нашей практики. У собственника было четыре разнопрофильных бизнеса: стройка, продажа женской одежды, поставка офисной техники, производство пластмассовых изделий. Финансовый директор в группе компаний был один. Собственник полностью доверил ему управление финансами, а сам вел переговоры об участии в новых инвестпроектах. Финансовый директор занимался распределением денежных средств внутри холдинга и получением кредитов. Он постоянно уверял собственника, что деньги есть и бизнес прибыльный. В какой-то момент закредитованность  группы достигла 80%. Как известно, в 2015 году банки стали меньше выдавать кредитов. На этой волне один из четырех банков-партнеров отказал финансовому директору в кредитной линии. Сейчас из четырех компаний холдинга осталась одна, остальные на стадии банкротства.

Прозрачный и полноценный управленческий учет позволил бы собственнику вовремя выявить риски и не допустить банкротства. Но в компании из всех форм отчетности был только отчет о прибылях и убытках.

Даже если вы считаете, что данные верны, аудит управленческого учета должен проводиться ежегодно, как это делается в бухгалтерии. Не ошибается тот, кто ничего не делает!

Без учетной политики управленческий учет не будет работать

У финансового директора Михаила из компании мягких игрушек есть красивый отчет о прибылях и убытках в формате Excel. В эту таблицу Михаил собирает информацию о доходах и расходах из разных источников и выводит финансовый результат: прибыль или убыток. На его основе собственник принимает важные управленческие решения. Чтобы собственник был уверен в цифрах, из учетной системы должны формироваться минимум три взаимосвязанные формы отчетности:

•        ОПУ – отчет о прибылях и убытках;

•        ДДС – отчет о движении денежных средств;

•        баланс.

Например, согласно отчету о прибылях и убытках, Михаил заработал 1 млн рублей прибыли. В первую очередь необходимо понять, в полной ли мере прошли оплаты (в отчете о движении денежных средств). Дальше он должен отразить эту сумму в балансе по принципу двойной записи. Может быть, это погашение дебиторской задолженности, а может, аванс от поставщика. Если цифры в отчетных формах не сходятся, значит, какие-то операции не учтены. Без увязки этих трех форм у собственника компании мягких игрушек нет точки контроля. У него возникнет иллюзия, что в наличии имеются свободные деньги.

Чтобы такая схема заработала, нужно прописать учетную политику по всем компаниям холдинга, подразделениям и проектам. Разработка этой методологии – сложная и нетиповая задача для финансового директора. Основная сложность заключается в том, что:

•        на это потребуется много времени, а у финансового директора его нет;

•        с появлением учетной политики финансовый директор перестанет быть незаменимым.

По этим двум причинам Михаил решил «пропустить» рутинный процесс написания методологии и сразу принялся за автоматизацию управленческого учета. С одной стороны, это разумный подход, так как без автоматизации трех форм управленческий учет работать не будет. Сведение данных будет занимать бесконечное количество времени. С другой стороны, как принято говорить в профессиональной среде, если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак. В итоге Михаил развернул масштабный, затратный и бесконечный проект, а собственник продолжает получать «красивый» отчет в Excel.

Финансовому директору нужен консультант в союзники

Единственно верное решение для собственника компании по производству мягких игрушек –пригласить финансовому директору консультанта в союзники. Вместе они реализуют проект по выстраиванию управленческого учета в компании. Вот причины, по которым вместе у них все получится:

•        консультант знает, как;

•        у финансового директора есть административный ресурс.

У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем управленческого учета

У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем управленческого учета. Эксперт уже делал подобные проекты в смежных отраслях. Он владеет правильной методикой, знает, какие могут быть трудности и как с ними справиться.

Например, консультанты КСК групп внедрили управленческий учет с нуля в подмосковной компании по производству детских игрушек. Компания была убыточной, а спустя год после проекта стала работать в прибыль. Аудит управленческого учета показал, что в учетной системе компании нет учета затрат по каждому виду продукции, поэтому себестоимость по товарам формируется неправильно. Это повлияло на уровень цен. По некоторым видам продукции стоимость была занижена в два раза. Дебиторка плохо контролировалась. За год она выросла в два раза. По этим причинам компания сработала в убыток на 7 млн рублей. Консультанты описали производственные процессы, составили учетную политику, пересмотрели ценовую политику, разработали систему управления дебиторской задолженностью. В итоге собственник заплатил за услуги консультантов 1,5 млн рублей, и спустя год детские игрушки принесли компании 11 млн рублей прибыли при том, что за прошлый период убыток составил 7 млн рублей.

У финансового директора есть административный ресурс для проведения изменений. Он должен возглавить проект по построению управленческого учета и заставить всех работать в новой системе. У консультанта нет таких полномочий.

Например, на проекте по автоматизации процессов в мебельной компании из города Химки ключевые сотрудники саботировали внедрение. Кладовщик, коммерческий директор, главный бухгалтер работали в разных учетных системах. Синхронизация была настроена плохо. Продавцы не видели остатки на складе, не могли резервировать товар, не видели оплату и выручку. Чтобы решить проблему, консультанты КСК групп предложили перевести всех в единую информационную систему. И вот тут возникли сложности. Сотрудники начали саботировать переход на новую платформу. Парадокс в том, что им было неудобно работать, но отказываться от привычной системы они не хотели. Финансовый директор взял на себя роль идеолога и руководителя проекта. Он сплотил три бунтующих отдела вокруг одной цели и помог консультантам успешно завершить внедрение.

При отлаженной системе управленческого учета собственник получает оперативную и достоверную информацию для принятия решений в любой точке мира

Вернемся к компании по производству мягких игрушек. Финансовый директор Михаил и консультант теперь союзники. У них общая цель и понятные роли. Можно начинать проект. Совсем скоро у собственника появится оперативный и достоверный управленческий учет. Он сможет быстро получать любые отчеты и информацию. И главное – этой информации можно будет верить. У собственника появится точка контроля в виде баланса, который будет сходиться. А что получит Михаил? Он вырастет как профессионал! Повысит свой управленческий навык и экспертизу в управленческом учете.

Собственник, если вы хотите принимать решения на основе достоверных данных, делайте так.

1.       Выберите консультанта по управленческому учету.

2.       Развейте страхи финансового директора. Объясните, что претензий к его работе нет. Консультант нужен, чтобы помочь справиться с важной для Вас задачей.

3.       Назначьте финансового директора руководителем проекта по управленческому учета.

4.       Оставайтесь в проекте как куратор. Присутствуйте на ключевых рабочих группах. Принимайте результаты работ по каждому этапу. Помните, вы – главный заказчик. Без вашего контроля финансовый директор может саботировать проект.

5.       Проект по управленческому учету должен быть разбит на этапы:

✓       диагностика управленческого учета и бюджетирования. Она выявит недостатки системы;

✓       разработка концепции управленческого учета:

-         разработка учетной политики;

-         создание управленческой отчетности: баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств;

-         разработка системы финансового планирования, включая бюджетирование и платежный календарь;

-         настройка системы управленческого анализа по согласованным показателям;

✓       внедрение изменений:

-         составление Технического задания на автоматизацию управленческого учета;

-         сопровождение процесса внедрения;

-         проведение контрольного аудита.

Автор: Александр Рагиня, коммерческий директор КСК групп

https://kskgroup.ru/