Гримасы цифровизации: какие ошибки делает бизнес при переходе на цифровые рельсы

Внедрение современных технологий в бизнес-процессы компании, включая изменения в управлении, корпоративной культуре и внешних коммуникациях — это и есть цифровая трансформация. Она позволяет повысить производительность сотрудников, уровень удовлетворенности клиентов и приобрести репутацию прогрессивной компании. 

Цифровизация важна для бизнеса любого уровня и объема, иначе он проиграет в конкурентной борьбе из-за неэффективности, дороговизны, больших сроков доставки до клиента. Все эти факторы будут влиять на конечную стоимость продукта, а значит — на его цену для потребителя. В итоге конкуренты будут делать то же самое, но быстрее, качественнее и дешевле. 

Например, производитель мебели на заказ ArLine — это средний в прошлом бизнес на 300 сотрудников. Компания смогла создать IT-платформу и масштабировать ее до уровня интеграции с сетью строительных гипермаркетов Leroy Merlin. Интеграция привела к росту продаж компании в два раза и вывела ее в разряд крупного бизнеса.

Но есть и неудачные примеры: в 2014 году компания Nike сократила финансирование цифровой трансформации вдвое, приостановив выход инновационных продуктов вроде трекеров активности. Производитель кроссовок попытался войти в сложный, радикально отличный от привычного для него бизнес без подготовки и по сумме факторов потерпел неудачу. Вот какие еще ошибки совершают компании.

Ошибка №1: передать процесс подрядчику

Если отдать все на откуп внешнему подрядчику, не стоит ждать идеального результата. В эффективной цифровой трансформации компании должны участвовать все отделы и уровни управления вместе с подрядчиками. В противном случае вы получите план цифровизации, оторванный от реальных бизнес-процессов и потребностей бизнеса. 

В трансформации зрелого бизнеса стоит участвовать и топ-менеджерам, и IT-отделу, и внешним консультантам. Все они будут не только создавать стратегию, но и вносить в нее корректировки, внедрять в работу. 

Кроме того, во время подготовки стратегии не нужно обходиться знаниями и экспертизой одного подрядчика. Нужно привлекать к процессу разных экспертов по цифровой трансформации и из отрасли. Это не занимает много времени, но всегда позволяет существенно улучшить стратегию.

Так, бизнес-клуб «Атланты» заказал стратегию по цифровой трансформации. Активное участие в разработке помогло четко представить текущую картину и определиться с желаемым итогом. Мы смогли представить изменение ключевых метрик после изменений работы клуба. Для усовершенствования стратегии мы привлекли около 10 экспертов по цифровой трансформации. Такой подход дал нам возможность рассмотреть стратегию под различными ракурсами, исключить белые пятна и согласовать ожидания всех участников.

Ошибка №2: неправильно рассчитать сроки

Продолжительность цифровой трансформации зависит от горизонтов планирования бизнеса. Часто она составляет не меньше срока окупаемости инвестиций. 

Для определения сроков важно обратить внимание на ключевые метрики компании и на основе этих данных спланировать идеальный конечный результат трансформации. Затем план нужно декомпозировать по годам и связать со стратегией компании. 

Например, горизонт планирования в бизнесе по производству молока с оборотом более 3 млрд рублей — семь-восемь лет. Он включает строительство ферм, закупку коров, получение инвестиций на развитие сельского хозяйства. Эта компания понимает, при каких условиях вложенные усилия принесут доход. От этих данных можно оттолкнуться для совершения цифрового перехода. Такой компании стоит рассчитать, как будет выглядеть ее юнит-экономика через восемь лет, если ничего не делать, и как она изменится, если через два-три года завершить цифровую трансформацию. Полученные результаты можно сравнить и решить, сколько можно инвестировать в цифровую трансформацию.

Ошибка №3: не объяснить руководителю необходимость трансформации

Большинство компаний достигают лишь 30% результата, которого они ждут от цифровой трансформации, свидетельствуют данные McKinsey. Часто это связано с тем, что топ-менеджеры считают такие преобразования «пустой тратой времени». Я думаю, что большинство из таких менеджеров — из малого и среднего бизнеса. Такое непонимание возникает из-за незнания материала. В бизнесе нет общей картины понимания, в чем ценность цифровой трансформации. 

Руководителям важно понимать, что она способна существенно влиять на ключевые метрики: стоимость привлечения клиента, себестоимость продукта, его качество и, как следствие — средний срок жизни клиента с продуктом. Все это позволяет радикально менять юнит-экономику компании, выигрывать конкурентную борьбу, масштабироваться, захватывать рынок и зарабатывать.

Blockbuster был популярен среди тех, кто любил смотреть кино дома — сервис предоставлял в аренду фильмы на VHS и DVD. В начале 2000-х у компании было 9000 магазинов и более 50 млн клиентов. В 2000 году Netflix, молодой проект по прокату DVD, терпел убытки и предложил Blockbuster, который поднял на IPO годом ранее $465 млн, выкупить 49% акций стартапа за $50 млн, но компания посчитала предложение невыгодным. Этот шаг оказался роковым: очень скоро Blockbuster не смог конкурировать со стриминговыми сервисами, особенно с Netflix. Нежелание руководителей адаптироваться и инвестировать в новые технологии привело к краху.

Ошибка №4: совмещать трансформацию технологии и цифровизацию бизнеса

Стоит различать трансформацию технологий и цифровизацию бизнеса. Это два разных направления — у них различаются цели, команды, подходы при работе, а также сроки достижения результатов. Для трансформации технологий  требуется отдельная исследовательская R&D-команда с соответствующими компетенциями. Не все новое, что разработает R&D-команда, приживется с первого раза в бизнесе, и это нормально. Помимо того, после разработки новой технологии наступит этап внедрения, и также не всегда он проходит гладко, с первого раза. 

Если совместить трансформацию технологии и цифровизацию бизнеса, станет практически невозможно выдержать сроки последней, так как обязательно появится целый ряд связанных задач, которые будут зависеть от результатов R&D-разработки. Неизбежно в результате возникнет чрезмерное давление по срокам на R&D-команду, а также высокая ответственность за возможность допустить ошибку. При этом, как мы знаем, R&D — это исследования, они тестируют гипотезы и занимаются созданием нового. Тут идеально подходит поговорка: не ошибается только тот, кто ничего не делает. 

Что на выходе? А вот что: из-за такого подхода неизбежно пострадает и трансформация технологии, и цифровизация бизнеса.

Ошибка №5: не ожидать рисков

Основные риски связаны с отсутствием разработанной и утвержденной стратегии цифровизации, невовлеченностью в процесс топ-менеджеров. Часто они не понимают пользы трансформации для компании, конкретных отделов и менеджеров. 

Procter&Gamble в 2012 году объявила о намерении стать самой цифровой компанией в мире, но бюджет трансформации в процессе сократили на 30%. Эксперты указывают, что ошибкой компании были слишком широкие цифровые инициативы без конкретных целей.

Еще один риск — недостаточно эффективные коммуникации между исполнителем и всеми заинтересованными сторонами. Рискуют и компании без устойчивой корпоративной культуры изменений и внедрения новых подходов. 

В 2014 году автомобильная компания Ford решила провести цифровую трансформацию, создав новое направление под названием Ford Smart Mobility для цифровой поддержки автомобилей. Проблемы начались, потому что подразделение автоконцерна не было интегрировано в основной бизнес Ford. Его рассматривали как отдельную единицу без связи с другими бизнес-юнитами. Вложив огромные средства в новый проект, копания Ford столкнулась с проблемами качества в других сферах. Акции компании упали, и через несколько лет генеральный директор ушел в отставку. Из этой истории можно сделать вывод о необходимости интеграции усилий по цифровой трансформации в общую структуру компании.

Избежать всех рисков и ошибок при цифровой трансформации невозможно. Каждый бизнес и его процессы уникальны, как и продукт, который компания поставляет рынку. Минимизировать риски можно за счет правильного подбора лидера проекта как внутри компании, так и на стороне подрядчика, донесения ценности проекта до всех стейкхолдеров, организации коммуникации между всеми участниками, а также за счет грамотного планирования и отслеживания результатов по принципу «план/факт».  

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора