Глава совета директоров «Аквариус» — Forbes: «Хотим быть технологическим ситом»

 — Как вы оцениваете текущую ситуацию на российском рынке вычислительной техники и микроэлектроники? Как «Аквариус» адаптировался к новым условиям?

 — Я вообще оптимист и считаю, что и мы, и наши коллеги по цеху сделали огромный прорыв за эти полтора года, а в реальности даже за восемь месяцев. Многое из того, что, как мы считали, мы смогли бы сделать в перспективе трех-пяти лет, удалось сделать меньше чем за год.

Такого, что кто-то сказал бы «российский продукт — это ерунда», сейчас нет. Если люди это говорят, значит, у них какая-то своя мотивация. За это короткое время мы добились того, что наши серверы стали ничем не хуже, а по каким-то параметрам даже лучше, чем у HP или Dell. Мы научились проводить работу над ошибками. Нам нравятся технологически требовательные заказчики, которые не просто говорят «буду покупать не российское, а параллельный импорт», а те, кто ставит задачу: «Вы допилите это, и тогда я буду у вас покупать». Ты говоришь, что в сентябре допилишь, и гордишься, что сделал это не в сентябре, а в июле. Когда у тебя заказчик, очень требовательный (не назову, какой, но самый большой в стране), говорит: «У вас и правда круто получилось, вы точно ничем не хуже, чем Hewlett-Packard» — такие вещи нас двигают вперед.

Да, нужно пройти еще большой путь. Но если его не проходить, ничего не произойдет. Поэтому в моей картине мира в отрасли сейчас все хорошо, во многом благодаря государству. О тех мерах поддержки, которые мы получили в прошлом году, мы раньше и мечтать не могли, сейчас это работает действительно эффективно. И Минцифры, и Минпромторг, и в целом правительство реально помогают — нам грех жаловаться.

 — Для вас происходящее на геополитическом пространстве — благо? Казалось бы, ушли и уходят из страны конкуренты, открываются новые возможности для бизнеса. Или вы иначе на это смотрите?

 — Знаете, что для нас благо? Что мы смогли быстро собрать классную команду. Мы бы все равно пошли по этому пути, просто у нас это заняло бы больше времени. Когда западные конкуренты уходили из страны, огромное количество специалистов оставались без работы. Мы их всех подобрали. Это, наверное, ключевая вещь — то, что с учетом дефицита кадров у нас получилось собрать крутые команды разработчиков, инженеров, сейлов, маркетологов. Важно было не растеряться: мы весь прошлый год безудержно хантили. В неделю у нас выходило 50–100 человек, просто целые команды. И продолжают сейчас выходить. Мы не испугались тратить на это большие деньги: у нас ФОТ вырос раза в четыре за год, а народонаселение — в два раза с хвостиком. Ровно потому, что мы брали очень дорогие команды и не экономили на этом. На людях нельзя экономить. Невозможно ставить заплатки и говорить: «Я тут лучше возьму пять по 100, чем одного за 500». Так не работает.

 — По вашему мнению, Россия может достичь технологического суверенитета в микроэлектронике? Если да, то за счет чего? Залить все деньгами? Так ведь уже опоздали. У нас топология на порядок выше, чем на азиатских фабриках. Или не опоздали?

 — Важно разбираться в терминах. Мишустин, по-моему, три года назад сказал: можно хоть уставить все российскими серверами или СХД в ЦОДах, но пока у пользователя будет в руке iPhone или iPad, ни о каком технологическом суверенитете мы говорить не можем. Эту задачу мы сейчас решаем. То, как мы производим свои продукты сейчас, ничем не отличается от Dell, HP, Huawei и т.д. Мы производим это из тех же самых комплектующих. Но вы посмотрите, что делалось в мире последние 30 лет, как обошлись с Россией в последние годы, какая торговая война ведется между Китаем и США. Это говорит о том, что подход нужно менять. Это долгий путь, но если этим сегодня не начать заниматься, это не произойдет никогда.

 — Такое ощущение, что о том, что «нужно этим сейчас заниматься, нельзя откладывать», говорят много лет подряд.

 — Но в реальности мы только полтора года назад начали этим заниматься, когда все увидели угрозу, когда поняли, что можно отключить критическую инфраструктуру в нашей стране. Первый звонок был (ему, впрочем, сильно меньше значения придают, чем он того заслуживает), когда в 2008 году в Грузии отключали GPS. Тогда в ответ на это у нас появился ГЛОНАСС.

Самый же большой риск — когда компании говорят: «Вот мы тут параллельный импорт привезли». Это классно, конечно, но вы понимаете, что не контролируете собственную инфраструктуру? Мы хотим конкурировать не с российскими производителями, а с ведущими западными и китайскими вендорами. Это наша цель, и мы это уже делаем, по сути. Когда мы говорим о том, что параллельный импорт — это зло, мы имеем в виду следующее: никогда не построить технологический суверенитет, если заявлять о его необходимости и в то же время продолжать заниматься параллельным импортом.

 — Так реально ли его построить? И когда, по-вашему?

 — Я недавно участвовал в занятной дискуссии на Форуме новых технологий в ЦМТ. Там кто-то сказал: технологический суверенитет — это то, к чему надо постоянно стремиться, и нет предела совершенству в этом. Очень правильное знамя. Технологии развиваются, мир не стоит на месте. Если мы чего-то достигнем технологически суверенного, то завтра будет что-то другое. И поэтому надо все время об этом думать. Должно быть постоянное поступательное движение, то, с чем мы должны жить внутри, как с ДНК.

 — Вы сказали, что о поддержке государства, которая имеет место сейчас, раньше и мечтать не могли. Что изменилось?

 — Есть известная шутка про три стадии инвестиций в IT и вычтех: первая стадия — нужны деньги, вторая стадия — снова нужны деньги, третья стадия — опять нужны деньги. Когда ты, с одной стороны, резко растешь и тебе нужно финансировать этот рост, а с другой, ты финансируешь огромное количество новых направлений, которые необходимы для достижения того самого технологического суверенитета, тебе никогда не хватает денег. И неважно, какая у тебя EBITDA. Мы эффективная компания. Но в масштабе тех задач, которые мы сейчас решаем, денег не хватает никогда.

 — О каких мерах вы говорите? 

— Это то же 407-е постановление от марта 2022 года (льготные кредиты для производителей вычислительной техники. — Forbes), то же 895-е постановление (субсидии банкам по кредитам на приобретение приоритетной для импорта продукции. — Forbes) и то же право на риск для институтов развития. Без этого нам было бы реально тяжело — огромное подспорье. А самое главное — это напрямую не связано с регуляторами, но это важно: банки стали смотреть на IT и на вычтех немного иначе и допускать чуть больший для себя риск, чем они допускали раньше.

 — Прежде не с такой охотой кредитовали вас?

 — Да, раньше все считали, что IT — это вообще непонятно что. «А что у ребят из активов? Да ничего, по сути, нет». У компании разработчиков нет ничего, кроме людей, ни залогов, ни поручительств банку дать не можешь. Но просветительская, как я бы назвал ее, деятельность правительства и понимание того, что это сейчас необходимо, повлияло на банковский сектор.

У каждого из игроков рынка есть, наверно, «свой» банк, с которым работать максимально комфортно, но все равно в целом отношение сильно изменилось. Те лимиты, которые нам сейчас доступны, представить еще два года назад было невозможно. И это тоже говорит о том, что мы на правильном пути. Мы перешли на другой уровень разговоров с банками. Они готовы финансировать, помимо наших M&A, реальные инвестпроекты. Теперь ты приходишь в банк и говоришь: «Хочу запустить вот такую линейку оборудования, мне на это нужно 3–5 млрд рублей. Вы готовы?» Раньше такого диалога быть не могло. Понятно, что в инвестпроекте есть риск не добежать или добежать позже, чем нужно. Тем не менее банки готовы на это идти. 

— Когда разговариваешь с представителями российского бизнеса о пресловутом импортозамещении, о софте и «железе», то в первую очередь всех беспокоит наличие оборудования, так как отсутствие собственной элементной базы — одно из самых уязвимых мест нашей страны. Софтом мы обеспечены, а вот «железом»… Оно так и останется нашей ахиллесовой пятой?

 — У меня, как у производителя «железа», другое мнение, обратное. Реально, когда кто-то говорит: «Вот планшет «Аквариус» не работает» — это же не планшет не работает, а установленный на нем софт. Многие автоматически это на сам планшет переносят, а «железо»-то хорошее, работает. Но отсутствие приложений и экосистемы — вот ахиллесова пята. Мы производим любое «железо» и поставим в любом количестве столько, сколько нужно. Но, мне кажется, мы «побежали» быстрее, чем производители софта. Это то, что мы сейчас видим. И пользовательского опыта нам не хватает. Чтобы вы взяли телефон «Аквариус», на котором была бы классная операционная система и все необходимые приложения.

 — Не секрет, что основным заказчиком отечественной техники является госсектор, корпоративные клиенты по привычке закупают западную. Можно ли переломить эту ситуацию?

 — Это не так. И 2022 год это показал, и план на 2023-й. И так не только у нас. У нас в структуре продаж в плане на 2023 год доля классического госсектора меньше 40%. Все равно наш основной потребитель — enterprise. Вопрос: какой это enterprise? Что мы относим к госсектору? «Газпром» — это госсектор или нет? Мы придерживаемся классической терминологии: все равно госкомпания — это компания, enterprise. К госсектору мы относим министерства, ведомства, ФОИВы, муниципалитеты. Правительство Москвы — госсектор классический.

Но принципы работы с госкомпанией или госбанком сильно отличаются от принципов работы с классическим госсектором.

 — Какие принципиальные различия?

 — Исторически разные подходы к принятию решений в первую очередь. Госкомпания не частный бизнес, где решение принимает собственник или правление, то есть намного проще, чем в любом госоргане. Люди не боятся брать на себя ответственность. Все-таки в госоргане есть определенные процедуры: просто так не можешь купить «Аквариус» или Yadro. Ты можешь купить технические характеристики. В госкомпаниях, несмотря на 223-ФЗ, решение проще принимается.

Если задачу ты решаешь — все, побежали с тобой. А если не решаешь, мы побежим к твоим конкурентам. Бизнес с классическим госом — намного более формализованный процесс.

 — ОС «Аврора», устройства на базе которой делает компания, позиционируется как созданная специально для обеспечения информбезопасности. С 2025 года государство вводит жесткие требования по инфобезу для критической инфраструктуры, а это значит — новые заказы в новых масштабах. Насколько большую ставку «Аквариус» делает на то, чтобы соответствовать аппетитам заказчиков, которые неизбежно вырастут?

 — Это большой проект, большая история. Мы идем в корпоративную мобильность уже не первый год — мы, наверное, единственные в этом плане, кто выполнил большой проект такого масштаба. Я имею в виду перепись населения: около 300 000 планшетов поставили в 2020 году. Такого объема с точки зрения корпоративной мобильности не делал никто, и для нас это очень важное фокусное направление.

Мы сейчас еще выпустим ряд новых продуктов — и планшеты, и телефоны. И, конечно, будем делать ставку на «Аврору». Но большая проблема в том, что у «Авроры» должен быть классный магазин приложений, чтобы всем было удобно. Изначально «Аврора» позиционировалась как телефон для чиновника или сотрудников госкорпорации. А в моей картине мира — со мной, может, кто-то не согласится — если появится классный стек приложений под «Аврору», мы с вами будем этим пользоваться. Вся загвоздка исключительно в том, что нужно создавать экосистему разработчиков, которые чем-то были бы замотивированы, чтобы писать свои приложения под «Аврору».

Сейчас это в зародыше, к сожалению. Есть заказчики, которые сами свои приложения разрабатывают. Но физически просто рук не хватает, чтобы это делать. Надо помогать и ресурсами, и идеями. Я искренне считаю, что нет никакой проблемы, если мы будем все пользоваться внутри экосистемой «Авроры», особенно, когда появится критическая масса пользователей. Они там будут пользоваться iPhone или Android, а мы — «Авророй».

 — Что для этого должно произойти, чтобы мы все пользовались «Авророй»?

 — Простимулировать. Как только у нас появится миллион пользователей телефонов с «Авророй», всем станет намного проще.

 — Что это за меры стимулирования могут быть? Какие-то запреты законодательные?

 — Сейчас мы уже видим, что и Минпромторг, и Минцифры, и другие ведомства запрещают iPhone. Пока не запрещают Android. Хотя для меня что iPhone, что Android — одна и та же дыра, никакой разницы. Есть усеченный Android, AOSP (Android Open Source Project), и мы делаем свои телефоны с «обрезанным» Android, который, как мы точно знаем и гарантируем — это уже наша ответственность, никуда не «стучит» и ни на какие сервера не ходит. Но там такая же проблема наступает, как с «Авророй»: ты не можешь пользоваться Google Play, скачивать приложения. Можешь только залить какие-то необходимые тебе приложения и этим их ограниченным количеством пользоваться. Поэтому пока не появится критическая масса пользователей… Банально, но должен быть спрос, и тогда все будет работать.

 — Кстати, как вы относитесь к таким мерам, как запрет пользоваться iPhone?

 — Я считаю, это раньше надо было сделать.

 — Чиновникам или вообще?

 — В госсекторе. Для тех, кто работает с какой-то чувствительной информацией. Мы раньше боялись, что нас слушают наши спецслужбы. Сейчас нас это вообще не пугает никак. Нас больше пугает, что нас слушают там. У меня корпоративная почта, и, допустим, «Аквариус» переписывается о своих каких-то перспективных продуктах. Или о том, как мы что-то везем, какие-то комплектующие для себя. Я точно не хочу, чтобы об этом знали там. Хотя пока сам грешу (показывает на свой iPhone, лежащий на столе. — Forbes). Я использую iPhone, потому что привык, там есть набор приложений, которыми я пользуюсь. И как только появится этот набор приложений на «Авроре», магазин — я перейду туда с удовольствием. Все полетит. «Железа» мы можем произвести, сколько скажете. Нужен миллион телефонов — сделаем миллион телефонов.

 — В июне Минпромторг предложил производителям смартфонов и планшетов разработать график портирования ОС «Аврора» от «Ростелекома» на свои устройства и начать их продажу в потребительском сегменте. А готовы ли к этому производители устройств? Вы, в частности?

 — Продажа в рознице — мы идем по этому пути, чего скрывать. Просто мы считаем, что продукты, которые у нас есть сейчас, — это все равно enterprise-продукты, не для розницы. Даже наш смартфон — это телефон для чиновника, не для тинейджера. До нашего с вами разговора у нас было совещание на 2,5 часа: мы идем по пути разработки продуктов для розницы. Это, наверное, уже бессмысленно скрывать.

 — Вы сказали, что выпустите ряд новых продуктов — и планшеты, и телефоны. Расскажите подробнее.

 — Это будет набор продуктов, которые будут отличаться по характеристикам и по цене от того, что есть у нас сейчас.

 — Какие средства вкладываете в это? Когда можно ждать?

 — Такой проект требует действительно больших, я бы даже сказал, очень больших инвестиций. Тем не менее надеюсь, что-то сможем показать уже до Нового года. Возможно, не весь стек, потому что это достаточно большой набор, но что-то сможем. Речь идет о нескольких моделях ноутбуков, планшетов, смартфонов. Если чем-то заниматься, надо заниматься серьезно. Выходить с каким-то одним продуктом на розничный рынок бессмысленно. При этом, как я и сказал, для задач Минпромторга, Минцифры у нас есть готовые продукты в реестре. Это вообще не проблема. А с конечным пользователем все-таки совсем другая история, это другой вид бизнеса, продвижения и т.д.

 — В чем разница?

 — Нельзя с телефоном, в который изначально закладывались повышенные характеристики, так как считалось, что он будет работать в тяжелой инфраструктуре, выйти на розничный рынок. Нужно какие-то функции убирать, какие-то, наоборот, добавлять, думать над дизайном устройств. Это целая история, привлечение огромных инвестиций. У нас надо, например, развивать смежную отрасль промышленного дизайна в стране. Раньше все бегали в какие-нибудь итальянские или китайские «промки», когда это было доступно. Сейчас, я уверен, у нас есть огромное количество талантливых ребят, которые могут делать это круто. Мы сами этим занимаемся, ищем такие команды, которые нам в этом помогут.

 — Планируете развивать направление промышленного дизайна в «Аквариусе»?

 — Это все-таки смежная отрасль, мы считаем, что это не нужно иметь внутри себя. ТЗ мы можем ставить, но это отдельная история.

 — Какие цели по доле на российском рынке клиентских устройств вы ставите?

 — Если мы не будем целиться в долю меньше 20% в перспективе трех лет, это будет бессмысленно.

 — За счет чего этого можно добиться?

 — Краеугольный камень — качество продуктов. Это ДНК «Аквариуса», то, что мы хотим делать. Мы все время говорим сотрудникам: не забывайте, что мы в первую очередь продуктовая компания. Раньше мы были «производственной компанией», у нас 35-летний опыт производства. Но в первую очередь мы хотим делать классные продукты. Я не верю в успех благодаря тому, чтобы заставлять потребителя из-под палки. Мы можем конкурировать, только если мы делаем хороший продукт, если вы захотите купить наш смартфон вместо iPhone. Тогда в этом есть смысл. А всем все запретить — это деструктивно.

 — В июне «Аквариус» приобрел производителя российского «железа» на «Эльбрусах» и «Байкалах» — 67,8% компании «Аэродиск», которая занимается разработкой СХД и систем виртуализации. Вы купили две его трети, планируете ли выкупить целиком?

 — Мы купили две трети, потому что с нами остались основатели этого проекта Слава Володкович и Артем Павлов, без которых мы бы не стали покупать. И в этом ровно логика. У них осталась треть.

 — То есть это их мотивация продолжать делать продукт. Выкупать их пакет нет цели?

 — Любой бизнес продается и покупается. Но стратегически у нас такой задачи нет.

 — Что сделка дает «Аквариусу»?

 — Скажу, не кривя душой: мы хотели просто срезать угол. У ребят классная компетенция, стек продуктов. Мы считаем, что технологически они сейчас лучшие на рынке. Просто у нас был выбор: либо мы инвестируем в свою разработку и проходим этот путь за два-три года, чтобы дойти до такого же уровня, либо покупаем молодую команду.

 — Не хотели тратить время и деньги?

 — Да, а инвестиции, возможно, были бы и больше. Как мы шутим, если взять любой проект, который приносят наши сотрудники, я могу не смотреть презентацию — знаю ответ сразу, он и в конце учебника указан: это 3–5 млрд рублей или до 7 млрд рублей. Меньше бюджетов на рынке, чтобы запустить что-то новое, сейчас нет.

 — Какова была сумма сделки?

 — Без комментариев. У нас амбициозная цель — сделать из «Аэродиска» крупнейшего в стране производителя СХД. Сейчас это относительно небольшая компания. Выручка в прошлом году — 1 млрд рублей, план на этот год — 3 млрд. Но это без «Аквариуса», в их естественном состоянии. Мы считаем, что с нами они должны в этом году сделать 8 млрд рублей.

 — Рассматриваете еще какие-то приобретения? Какие компетенции за счет M&A вы хотели бы еще себе добавить?

 — Почему я сказал, что мы «бежим» даже сильно быстрее, чем сами планировали? Мы хотим, чтобы «Аквариус» был таким технологическим ситом. В хорошем смысле слова. Чтобы к нам приходили, или мы сами их находили, молодые команды (или не молодые) и приносили дополнительную технологию. Когда мы себе эту цель ставили почти полтора года назад на стратегической сессии, мы считали, что это будет достаточно долгий путь, который мы будем идти минимум два-три года. Но я считаю, что мы сегодня уже в той точке, где хотели оказаться. У нас достаточно много инвестиционных проектов или M&A-проектов. Это то, на что нам нужны большие деньги, которые мы привлекаем разными способами.

Одна из важных историй: мы идем в классическое телеком-оборудование, то есть кампусное и дата-центровое. И планируем, что до конца года выпустим 12 моделей собственных коммутаторов.

 — Вы, очевидно, о новом департаменте телекоммуникационных решений?

 — На самом деле он создан уже с начала года. Мы просто не продвигали это — нечего было. Сейчас у нас уже появилось демо, которое мы можем отдавать заказчикам. В этом подразделении работают человек 30 с планом довести до 100.

 — Вы туда инвестируете 3 млрд рублей. На что они идут?

 — В первую очередь это инвестиции в ФОТ и в разработку. Любой такой проект — это прежде всего зарплаты. Оборудования класса, нужного для построения ядра сети большого банка, к сожалению, в стране нет. Есть задача, которую мы решаем не только «бизнесово», а в логике того, что это брешь, которую нужно закрывать. Пока у тебя сеть государственного или частного банка будет построена на Cisco — это та же самая брешь.

 — «Аквариус» располагает двумя производственными комплексами сектора вычтеха в Шуе и Твери с мощностью производства более 1 млн высокотехнологичных устройств в год. Если не ошибаюсь, в Твери вы хотите запустить второй комплекс, который позволит нарастить мощность до 2,5 млн устройств.

 — В Шуе был 1 млн, мы его модернизировали, теперь производительная мощность 1,2 млн в год. И в Твери комплекс будет с мощностью до 1,5 млн. В Твери запустили первый конвейер, и в конце прошлого года около 10% оборудования, которое мы в прошлом году поставили заказчикам, было уже в Твери произведено.

Сейчас мы в процессе получения займа ФРП (одобрен, подписаны документы, физически деньги еще не получили). Тверь будет полностью копией Шуи. С точки зрения того оборудования, которое там будет стоять, — это поверхностный монтаж печатных плат. То есть это максимальный уровень производства, который у нас в стране есть сейчас, без ложной скромности.

В Твери у нас большие планы на будущее. Хотим делать кластер вычтеха и осваивать новые технологические переделы в будущем, такие как производство текстолита, производство печатных плат. Мы туда точно идем, это нужно делать. Но там огромная проблема с кадрами. Ребят, которые умеют это все делать, не выпускали с 2005 года.

 — К кадрам еще вернемся. Какие инвестиции потребуются на строительство производственных комплексов?

 — Общая сумма инвестиций в тверскую площадку с покупкой «коробки» — около 5 млрд рублей. Заем от ФРП на семь лет под 1%, по-моему, 2,2 млрд рублей. Остальное — наше, но мы уже значительную часть вложили. И сейчас самое главное — это запустить Тверь на полную мощность до конца года. В этом смысле у нас пока все по плану.

 — 15 сентября 2022 года Минфин США включил «Аквариус» в санкционный список (SDN). Как это повлияло на компанию? Есть сложности в переговорах с партнерами?

 — У нас уровень санкционности страны намного выше, чем SDN. Скорее, это почетная награда, что нас первыми засунули из российского вычтеха в SDN. Значит, уважают. Я к этому отношусь философски, не боюсь никаких персональных санкций. Мне предельно интересно заниматься тем, чем занимаюсь. Если есть какие-то проблемы и нужно будет терпеть ограничения — потерпим.

 — А в персональный список вы входите?

 — В украинский.

 — Компания производит серверы и СХД, широкий спектр клиентских устройств. Какова разбивка выручки компании на составляющие? Что сколько приносит?

 — Тяжелые продукты (серверы, СХД, все, что с этим связано) — это примерно 60% выручки, 40% — клиентские устройства.

 — Какова общая выручка? Насколько прибыльна компания?

 — Мы не раскрываем.

 — Придется рано или поздно раскрыть, если, как недавно президент компании Владимир Степанов заявил, «Аквариус» в перспективе ближайших трех лет проведет IPO. Какими должны быть условия на рынке, чтобы вы решились на IPO? Какой объем средств компания собирается привлечь на рынке?

 — Можно корректировать свою стратегию в зависимости от каких-то внешних факторов. Правда, мое мнение, что мы должны «добежать» до этого быстрее — не через три года, а через два. К тому же я надеюсь, что у нас получится в этом году выпустить облигации. Сейчас мы получаем рейтинг. Думаю, к осени получим, скорее всего к сентябрю.

 — Каким может быть диапазон планируемых привлеченных за счет облигаций средств? На что они пойдут?

 — На этом этапе мы рассчитываем привлечь до 3 млрд рублей, а пойдут они на финансирование тех проектов, о которых я уже рассказал: в первую очередь это инвестиции в технологические проекты развития, а также в новые сегменты. Телеком — один из них.

 — А зачем вам IPO? У вас же нет проблем с тем, чтобы привлечь финансирование.

 — Все равно капитала никогда не бывает мало. Знаете, чем дальше в лес… Любой новый проект, технологический передел становится еще более капиталоемким. Такую маленькую штучку, чипчик, заменить (и чтобы это было российским) — стоит десятки миллиардов рублей. Невозможно все время ходить к государству с протянутой рукой. В какой-то момент тебе скажут: «Все-таки давай ты и на себя будешь рассчитывать». Мы — апологеты рынка. Есть классические рыночные инструменты, как финансировать быстрорастущие технологические компании.

 — Во сколько бы вы оценили «Аквариус»?

 — У нас совпадают оценки с аналитиками, которые считают, что растущая технологическая компания в стране стоит сегодня 8 EBITDA. Это уже такое общее сложившееся мнение. Поэтому и я согласен с оценкой, с ней согласны и наши консультанты. Посмотрим, какая EBITDA в 2023 году, умножаем на восемь — столько будет стоить «Аквариус».

 — Какая может быть цифра, ваш прогноз?

 — Думаю, около 80 млрд рублей.

 — А какую часть акций вы могли бы в рынок продать?

 — Сейчас пытаться прогнозировать невозможно. Для нашего разговора здорово, что «ИКС-холдинг» оценили в 300 млрд рублей. Но я не знаю, как они даже с 5% сейчас на биржу выйдут, в моей картине мира сложно даже 15 млрд рублей привлечь, честно. Я согласен с Алексеем Репиком (основатель группы компаний «Р‑Фарм». — Forbes), у нас была с ним на эту тему дискуссия: какое-то новое мерило успешности компаний в новых реалиях должно быть. Нет сформулированного ответа на это, но не капитализация этим мерилом выступает, тут что-то другое.

 — Продукт?

 — Да, я это и хотел сказать. Для нас мерилом успеха будет классный продукт, про который пользователи будут говорить, что он крутой.

 — Какая площадка будет?

 — Российская, конечно. Кстати, в прошлом году было интервью с главой Sk Capital Владимиром Саковичем о том, почему IPO — это сейчас, в моменте, круто. Я его не знал до этого, но мы познакомились, и он мне на пальцах доказал, что сейчас, после того, как изменился рынок после 24 февраля, IPO — это самый классный инструмент. У нас в стране оказалось заперто достаточно большое количество денег.

 — И куда же еще их вкладывать, если не покупать акции компаний, которые остались в стране?

 — Конечно. Внутри экосистемы, внутри контура страны.

 — Все-таки публичный статус подразумевает открытость, это значит, нужно соответствовать стандартам, большая бюрократия…

 — Конечно, это прозрачность бизнес-процессов. Но я считаю, это хорошо. Нам нечего скрывать, и мы к этому хотим прийти. Это челлендж. Можно было бы просто говорить: «Давайте перестраивать компанию так, чтобы она была прозрачной, чтобы все было понятно для инвесторов». А можно сказать: «Ребята, давайте до IPO «добежим». И тогда все видят цель, и команда это делает, понимая, ради чего. Для менеджмента же это еще и возможность получить опционы. Мы с удовольствием сделаем опционную программу.

 — В конце июня стало известно, что безработица опустилась до нового исторического минимума: в мае, по данным Росстата, она составила 3,2%. Часто это преподносится как достижение. Но при всех возгласах о дефиците кадров на рынке, о том, что, в частности, не хватает IT-специалистов, разработчиков, инженеров, получается, что работать некому. Как вы для себя решаете эту проблему? И насколько она для «Аквариуса» острая?

 — Процитирую своего хорошего товарища и конкурента Лешу Шелобкова (гендиректор Yadro. — Forbes). Мне понравилось, как он сказал в том духе, что вообще не знает: Yadro — это компания вычтеха или образовательная компания. Могу сказать то же самое. У нас есть масса программ, которые мы запустили и еще запустим, например программа «Больше, чем старт». Мы, правда, с детского сада воспитываем для себя кадры сегодня. И другого пути нет, их нигде не возьмешь. Невозможно ввалить в два раза больше денег и людей научить не за пять лет, а за два с половиной года. У нас появляются кружки при заводах. Мы делаем программы для детей, приводим сотрудников и их детей на завод посмотреть, чем занимаются родители, как они работают. И это то, во что мы сейчас инвестируем очень большие деньги. Есть программа для школьников, студентов. Ты можешь обхантиться, но в стране конечное количество специалистов, и ты можешь только их вырастить.

 — Сколько в это инвестируете?

 — Бюджет программы — 2,3 млрд рублей на ближайшие три года.

 — Казалось бы, IT сейчас самая престижная профессия. Но кадров не хватает.

 — Просто к IT отношение традиционно было такое… снисходительное.

 — Сисадмины в свитерах.

 — Да-да. На деле люди не понимают, что это престижная и классная профессия. Точнее, огромное количество, целый набор разных интересных профессий. А самое классное — это тот самый продукт, когда ребята что-то делают. Вот сегодня он есть только на чертеже или у кого-то в голове, а спустя время, через полгода, год или полтора, появляется планшет, телефон или сервер. Когда видишь результат своего труда, это очень мотивирует разработчиков, и продактов, и нас самих. Это основной драйвер.

 — Ваш отец Александр Калинин — видный IT-предприниматель, основатель «Аквариуса» и других известных IT-компаний. Вы всегда готовились к тому, что когда-то примете у него компанию (получали образование, занимались карьерой, бизнесом)? Или была развилка?

— Я никогда к этому не готовился и шел параллельно. Не было такого, чтобы я знал, что я возглавлю «Аквариус», какие-то активы. Все это скорее потому, что мне было интересно: папа меня в 11 лет брал к себе на работу, и я там увлекался. Видел всех тех, кто сейчас считается мастодонтами, молодыми людьми, которые делали что-то очень интересное. И я очень увлекался. Образование у меня экономическое, никакого отношения к микроэлектронике не имеет, но я все равно в IT-компаниях работал с 1998 года, со второго курса.

И я очень благодарен за школу, которую прошел в Microsoft в России, я отвечал за госсектор, по сути с нуля его развивал. Не стесняюсь это говорить: там лучшие бизнес-процессы, они придуманы 150 лет назад в США.

Когда я уходил в OCS, это тоже была история про то, что мне было интересно. Я понимал, что идти работать в интегратор мне не очень хочется, потому что это все то же самое, я уже работал в вендоре. А вот посмотреть, как устроена дистрибуция, мне было очень интересно. Я тогда написал папиному партнеру письмо, Максиму Сорокину, который до меня возглавлял OCS, и просто попросился на работу: «Я вообще ничего не понимаю и не знаю в дистрибуции, но мне интересно, хочу попробовать». И мы попробовали. Почти на десять лет там задержался.

Не хочу глубоко погружаться в негативную историю, корпоративный конфликт. Так получилось, что я второй раз купил «Аквариус». Ну, так вышло. Рад ли я этому? Да, рад. Мне предельно интересно заниматься тем, чем я сейчас занимаюсь. Жена меня троллит, говорит: «Ты нам обещал, что мы будем меньше работать в будущем, но твои идеи, что ты будешь инвестором, куда-то рассосались. Почему-то мы с каждым годом работаем все больше».