Теория подталкивания: как стартап ветерана Google меняет поведение сотрудников
Лазло Бок все еще помнит свой первый день в Google в 2006 году, когда руководители собрались, чтобы обсудить кандидатов на вакансию.
«Мы отказали кому-то, потому что один из моих коллег сказал, что у этого человека была «дурацкая специальность» [в университете]», — рассказывает Бок, который с 2006-го по 2016 год возглавлял отдел по управлению персоналом или «кадровые операции», как говорили в Google. — И это, к слову сказать, был выпускник Стэнфорда с отличными оценками. Я был поражен такой предвзятостью».
В 2017 году недоверие к подобным интуитивным кадровым решениям подтолкнуло Бока основать Humu вместе с бывшими коллегами по Google, Уэйном Кросби и Джесси Уиздомом. Бок — CEO компании, которая использует искусственный интеллект и теорию подталкивания, разработанную экономистом Ричардом Талером и преподавателем юридического факультета Гарварда Кассом Санстейном, чтобы сотрудники организаций оставались вовлеченными и эффективно выполняли свою работу. Во вторник Humu объявила о раунде финансирования серии C на $60 млн, который возглавила венчурная фирма TCV. В результате общий объем финансирования составил $110 млн.
Для сектора кадровых технологий сумма инвестиций в Humu не кажется чем-то невероятным: согласно данным PitchBook, за последний год эта отрасль привлекла $12,3 млрд венчурного капитала, однако эти инвестиции и модель Humu свидетельствуют о растущей потребности в технологии, которая бы решила то, что в недавнем отчете KPMG было названо «сложностями, связанными с управлением удаленными или гибридными командами».
По словам партнера TCV Дэвида Эйхлера, «люди начинают осознавать, что расходы на сохранение и управление персоналом весьма ощутимы и крайне важны».
Humu работает наподобие виртуального личного консультанта и использует искусственный интеллект, чтобы обрабатывать результаты опросов сотрудников и другие данные и выявлять, какие изменения в поведении помогли бы работникам и работодателям достигать своих целей. Затем сервис отправляет сотрудникам персонализированные «подталкивания», которые появляются в электронной почте, Slack или Microsoft Teams и направлены на то, чтобы менять поведение. Нередко они содержат пояснения или ссылки на исследования о том, почему это важно. Когда сотрудники — и окружающие их люди — сообщают, что добились улучшений, машинное обучение позволяет системе перейти к дополнительным целям.
«Меня как директора по персоналу привлек тот факт, что [клиенты Humu] говорят об изменениях в поведении. Об этом упоминали абсолютно все клиенты», — говорит Джессика Нил, бывший директор по привлечению талантов Netflix, которая теперь является венчурным партнером TCV и войдет в совет директоров Humu. По ее словам, многие платформы предлагают возможность вести учет или опрашивать сотрудников, но «в вашем распоряжении нет платформы, которая помогла бы вам решить, что делать».
«Подталкивания» Humu — это напоминания о том, чтобы отдавать должное своим коллегам в ходе встреч, проверять сроки, установленные другими командами, или предоставлять возможность выступить тихим сотрудникам. По словам Бока, если напоминать множеству людей о похожих проблемах, можно добиваться изменений: например, перед встречей руководитель получает напоминание о том, чтобы дать высказаться тихим сотрудникам, тогда как другим членам команды предлагают узнать мнение коллег.
Бок говорит, что Humu не будет раскрывать выручку или общую оценку. Однако, по его словам, компания сотрудничает с двумя из трех ведущих компаний в нескольких крупных отраслях, таких как фармацевтика, телекоммуникации, технологии и химия. Он говорит, что за последние два года список их клиентов вырос примерно в шесть раз и включает в себя Virgin Atlantic, Vodafone и Fidelity Investments.
По словам Бока, новое финансирование будет использовано для того, чтобы адаптировать платформу Humu для сотрудников «без рабочего стола», таких как продавцы розничных магазинов и водители служб доставки. Кроме того, компания инвестирует в создание новых инструментов для руководителей, которые позволят, например, автоматизировать приглашения на встречи и другие рутинные задачи. Это даст больше контроля над рассылкой «подталкиваний», а руководители будут получать уведомления, если боевой дух их команды падает.
Бок стал предпринимателем в области кадровых технологий именно в период расцвета этого сектора, что неудивительно для человека, который всегда работал в компаниях, формирующих подходы бизнеса к управлению персоналом. Бок был консультантом в McKinsey во время бума доткомов. Он также работал в отделе кадров General Electric в середине 2000-х годов, когда компания еще считалась «академией» лидерства и славилась своей системой преемственности в управлении.
Затем на горизонте появился Google, и за следующие 10 лет Бок помог превратить компанию из любимца инвесторов, который только что провел IPO, в гиганта отрасли. Он создал культуру с бесплатными обедами и химчисткой в офисе, которую пытались воспроизвести другие компании. В HR-кругах он известен и как создатель команды «анализа людей» в Google, в которую вошло множество обладателей степени PhD. Он описал их работу в бестселлере 2015 года.
Однако путь к этой репутации был извилист или, по мнению Бока, неочевиден. Его родители бежали из коммунистической Румынии, когда Боку было два года. После окончания колледжа он некоторое время снимался как актер (он мелькал в роли спасателя в «Спасателях Малибу») и работал в компании по производству строительных материалов. В Йельском университете консультант из McKinsey сказал, что резюме Бока было «недостаточно примечательно», хотя позднее он все же получил работу.
В Google Бок прошел собеседование с почти двадцатью специалистами и сначала отказался от позиции, на которую претендовал. Он получил руководящую должность, только когда отправил основателям Google трехстраничную аналитическую записку о проблемах, с которыми, по его мнению, они должны были столкнуться после IPO.
Немногие из бывших директоров по персоналу крупных компаний возглавляют IT-стартапы: кадровые эксперты приводят в качестве еще одного примера бывшего директора по персоналу Goldman Sachs Дейна Холмса, который соосновал платформу в области разнообразия и инклюзии Eskalera. Бок тоже иногда говорит о подобных планах и утверждает, что потребительская версия продукта входит в «стратегию» Humu на будущее: «В конечном счете мы хотим не просто улучшить рабочую среду сегодня, но со временем по-настоящему изменить карьеры и жизни людей».
Те, кто знаком с Боком, говорят, что эти грандиозные заявления искренни. Стив Пэтскот, управляющий HR-практикой в фирме по подбору руководителей Spencer Stuart и одно время работал в GE с Боком, говорит, что иногда обращался к нему за рекомендациями для кандидатов. «Он произнес фразу, которую я никогда не забуду. «Я всегда рад дать отзыв о человеке, с которым я когда-либо работал, но я попрошу тебя об услуге, — вспоминает Пэтскот слова сооснователя Humu. — Я верю, что я нанимал отличных людей, и я прошу тебя только убедиться, что работа, которую ты им предлагаешь, действительно важна».
Однако некоторые аналитики считают, что Humu находится во все более конкурентной среде: это направление уже привлекло гигантов вроде Microsoft и Workday. Хелен Пойтевин, аналитик Gartner, говорит, что ей с трудом удалось связаться с клиентами, которые пользуются продуктом Humu, и что вокруг ИИ и «подталкиваний» много «шумихи», которая, по ее мнению, пока не привела к реальному спросу.
По словам аналитика Forrester Бетси Саммерс, важное препятствие для любой компании, которая пытается обучать сотрудников с помощью ИИ, заключается в том, сколько данных клиенты могут или хотят загружать в их системы, чтобы повысить ценность программного обеспечения. Она говорит, что у Humu «классное коммерческое предложение», но ссылается на опрос, в котором директора по персоналу говорили, что меньше всего доверяют внутренним инструментам на основе ИИ.
Бок и Кросби, второй из сооснователей Humu, говорят, что компания не просто проводит опросы об уровне мотивации среди сотрудников своих клиентов, большинство из которых — крупные корпорации, а ее персонализированные и основанные на научных данных «подталкивания» — не стандартные уведомления. «На самом деле мы платформа для изменений в поведении», — говорит Кросби.
Директор по персоналу Expedia Group Арч Синг сообщил в электронном письме к Forbes, что его компания пользуется Humu с 2020 года, «со времен, когда все приспосабливались к удаленной работе и справлялись с неопределенностью». Туристический агрегатор использует Humu, чтобы собирать обратную связь об опыте сотрудников во время пандемии и посылать персонализированные «подталкивания» пару раз в месяц. По словам Синга, степень удержания выше среди тех сотрудников, кто пользуется системой.
Для Бока пандемия стала лишним подтверждением того, насколько лучше работодатели должны относиться к сотрудникам. И даже если есть некоторая ирония в том, что руководителям нужны автоматические напоминания о вещах вроде годовщины прихода в компанию, «нам, людям, очень сложно это делать, потому что мы неидеальны и совершаем ошибки», считает Бок. «Сейчас самое время для человечных технологий, которые бы это изменили, которые бы немножко нам помогли, чтобы мы нашли время и место для других людей», — говорит он.
Перевод Натальи Балабанцевой