Миллионы на худеющих: бизнес-план сервиса правильного питания BeFit

Forbes продолжает постоянную рубрику «Бизнес-план». Мы берем за основу строгую форму реального делового документа и оживляем ее историями наших героев-предпринимателей, которые с нуля построили успешный бизнес. Очередным героем рубрики стал сооснователь сервиса правильного питания BeFit Михаил Немцан, который вместе с супругой Анастасией Грашкиной в 2017 году запустил доставку правильного питания для горожан, которые пытаются сбросить вес и не любят готовить.

BeFit — это семейный бизнес, который мы развиваем с супругой, его идея родилась в 2017 году. Тогда мы работали наемными сотрудниками, были занятыми и активными, и в результате столкнулись с одной и той же проблемой: из-за плотного графика встреч и загруженного расписания не всегда успевали нормально поесть. В тот момент Анастасия плотно погрузилась в тему правильного питания, и мы решили сделать сервис для таких же людей, как мы, которые ведут активный образ жизни и у них нет времени готовить, но они хотят правильно и структурировано питаться.

Краткое описание бизнеса

До запуска BeFit я работал в IT-компании, которая занималась автоматизацией ресторанного бизнеса: руководил направлением по доставке продуктов. На этой позиции я увидел, что в бизнесе есть такая проблема, как отсутствие прогнозируемого спроса. По сути большинство служб доставки находятся между двумя полюсами: либо у них нет заказов и тогда их повара и курьеры простаивают, а бизнес теряет деньги, либо заказов так много, что команда не успевает с ними справляться и клиенты остаются недовольны. Поэтому мы решили изначально сделать такой бизнес, где будет прогнозируемый спрос.

В Москве большое количество фабрик-кухонь, мы начали работать с одной, с собственником которой у нас сошлись взгляды на этот бизнес. Нужно было переформатировать мозги всех поваров, чтобы они перестали класть сахар, лить масло, поменяли способы приготовления, убрали всю жарку. Нужно было закупить новое оборудование, создать несколько отдельных рецептов соусов, гарниров и так далее. Сначала мы запустили четыре программы питания — Light для желающих сбросить вес, Normal и Balance для тех, кто хочет поддерживать форму, и Strong для тех, кто хочет набрать массу (в основном это спортсмены). В программах было по одному-два меню.

Сейчас у нас суммарно 15 программ, в каждой из которых около восьми видов меню, которые меняются каждую неделю. Добавились программы для вегетарианцев, для тех, кто ест рыбу, но не ест мясо, рацион для офисных работников и так далее. Мы объединили бизнесы с собственником фабрики-кухни и создали одну большую компанию в сфере здорового питания (она работает от имени ИП Грашкина). Мы работаем в двух городах — Москве и Санкт-Петербурге. В Санкт-Петербурге мы нашли партнеров — моего друга Андрея Анфиногенова и его знакомого, Яна Дубровского, и купили совместно с ними производство за 5 млн рублей. Мы зарегистрировали новое ООО «Бифит», вложили с женой 55% суммы, партнеры — 45%. Планов выходить в другие регионы у нас нет.

Какую проблему решает бизнес

В таком городе, как Москва, ты постоянно находишься в гонке, пытаешься все успеть, хочешь со всеми встретиться, многого достичь и в этом ритме часто забываешь о себе и о своем организме. Мы хотели сделать так, чтобы люди, с одной стороны, не теряли свой темп, а с другой — не теряли в качестве жизни. Сразу после открытия мы работали в бета-режиме — доставляли наборы себе и своим друзьям, которые в какой-то момент начали нас советовать своим знакомым. На второй месяц мы вышли на объем в 20 наборов в день и дальше развивались по нарастающей. Тогда набор питания Normal на пять дней стоил 4500 рублей.

Самая большая проблема, которую мы решаем, — это похудение. Около 40-50% наших клиентов хотят сбросить вес. Около 30% — это люди, которые просто не хотят готовить, то есть те самые занятые люди. Они у нас остаются дольше всего, а те, кто достигает цели сбросить килограммы, уходят через месяц-два, но могут вернуться, если снова наберут вес и захотят его сбросить. Примерно 10% клиентов — вегетарианцы и те, кто не хочет есть мясо. В Москве не везде можно найти полноценное вегетарианское питание, особенно если ты активный человек. И еще 10% — это спортсмены, которые хотят набрать массу, то есть активно занимаются спортом, им тоже нужно специальное питание.

Мы хотим работать с устойчивым средним классом — людьми, которые зарабатывают от 60 000 до 70 000 рублей в месяц: давать им качественное питание по цене, сопоставимой с закупкой продуктов, если это делать в хороших магазинах. Если человек заказывает набор продуктов на месяц, то со всеми скидками он заплатит за пять приемов еды в день около 890 рублей. Конечно, за два года цены на электричество, продукты, рекламу, зарплаты людей выросли, но мы умеем оптимизировать затраты: мы постоянно растем, поэтому за счет экономии на масштабе удерживаем старые цены. Сейчас мы доставляем по 700–1200 наборов в день, или 22 000–30 000 наборов в месяц.

Описание рынка и доли

Бизнес FoodTech (синтез общепита и технологий) зародился в России в 2016 году, и мы не были первыми на этом рынке. Когда мы создавали компанию в 2017-м, уже существовал проект Grow Food, который занимается доставкой здорового питания по подписке. Они работали в Санкт-Петербурге, я помню, что у нас была идея им написать: мол, ребята, а давайте мы с вами в Москве будем делать бизнес. Пока мы думали, искали свободное время, они уже в Москве сами открылись. В 2017 году объем этого рынка, по нашим оценкам, составлял около 4 млрд рублей, на нем работало около 10 компаний, в том числе сервис Performance Food крупнейшего холдинга в России по производству и доставке питания Performance Group — большие и классные ребята. Но, честно говоря, мы не сильно обращали внимание на конкурентов: старались ориентировать на то, что нужно пользователям. В 2020 году на рынке доставки наборов питания работает около 200 компаний — точное количество назвать сложно, так как игроки быстро образовываются и быстро закрываются.

Мы рассчитываем, что рынок доставки продуктовых наборов по итогам 2020 года составит 12 млрд рублей, из которых, по данным Infoline, 5 млрд рублей пришлось на январь-июнь. Думаю, в России этот рынок может спокойно вырасти до 100 млрд рублей. Наша доля на рынке составляет около 2–3%, или 200–300 млн рублей. Сооснователь Павел Паскарь согласен с тем, что доля BeFit может составлять 200 млн рублей, или 2% от общего объема рынка. По его словам, Grow Food и Performance Food занимают 70–80%, или 5 млрд рублей, а весь рынок он оценивает в 7 млрд рублей. «Мы делали недавно опрос мнения покупателей, какие бренды на рынке доставки питания они знают, среди перечисленных был BeFit», — отметил Паскарь.

Это в целом достаточно сложная ниша: чтобы начать такой бизнес, когда в целом потребитель уже приучен другими игроками к хорошему сервису, нужно создавать широкую матрицу блюд, то есть сразу нужно большое количество поваров. Два-три повара с этой задачей не справятся. Кроме того, чтобы доставлять заказы по всей Москве или по всему Питеру, нужно иметь на старте большое количество курьеров. Получается, пока ты не выйдешь на определенный объем, вся эта история у тебя убыточная. Поэтому часто рестораны думают, что сейчас откроют силами команды такой сервис и будут зарабатывать, а оказывается, что это операционно сложный бизнес.

Описание продукта или услуги

И тогда, и сейчас мы привозим клиентам ежедневно в интервале одного часа (на старте в 2017 году — в интервале двух часов) набор продуктов для здорового питания, который может соответствовать разным целям: сбросить вес, поддерживать форму или набрать мышечную массу. Так наш сервис помогает людям экономить время, брать еду с собой и придерживаться системности в питании. Позиционирование нашего продукта такое: «Мы освобождаем время и помогает достигать целей каждый день занятым людям Москвы и Санкт-Петербурга».

В каком-то плане большинство сервисов, которые есть на этом рынке, чем-то похожи. Как все рестораны похожи друг на друга, потому что они закрывают одну и ту же потребность — хорошо провести время и вкусно поесть. Так же и тут: подобные сервисы помогают сбалансированно питаться, не есть лишнее и при этом не готовить. Со временем нам удалось создать конкурентные преимущества. Сейчас мы умеем автоматически учитывать потребности клиента: например, он указывает, что не ест огурцы, и наша IT-система автоматически уберет все блюда с огурцами. Мы гибко подстраиваем свою доставку под клиента. К сожалению, не все сервисы могут пойти навстречу заказчику, если тот хочет получать еду в 6:30 утра или поздно вечером. Мы же можем доставлять практически весь день — в диапазоне одного часа.

Клиенты могут оставить обратную связь по каждому блюду, проголосовать. А дальше наша система исключает те блюда, которые не нравятся людям. В результате меню составляется исходя из предпочтений массового пользователя.

• Пророк из Ороры: как неприметный экс-банкир стал главным поставщиком мяса для McDonald’s и миллиардером
• Кафе в спальных районах, программы лояльности и новые продукты: 7 неожиданных последствий ресторанного кризиса
• Голодные игры. Как бизнес вовлекает людей в здоровый образ жизни

Маркетинг и продажи

Цена на товар устанавливалась исходя из двух критериев. Первый — наш продукт должен вписаться в ежедневные траты людей на питание. Например, мы понимаем, что человек может раз в неделю пойти в ресторан и потратить там большую сумму денег, но мы не сервис праздника, а сервис, который должен сделать удобнее повседневную жизнь. Мы не имеем права ставить слишком высокую цену. Мы прикинули, сколько стоит продуктовый набор на день, исходя из этого установили цены.

Второй момент — мы всегда четко считали юнит-экономику: сколько тратим на упаковку, доставку, привлечение клиентов, налоги и так далее. Стоимость набора на 30% состоит из стоимости продуктов, около 8-10% мы тратим на упаковку, еще 10–15% идет на доставку, оплата труда поваров составляет меньше, чем в ресторане, — 12–20%, так как мы точно знаем, сколько человек нам нужно вывести каждый день. Около 10% — маржинальность бизнеса, остальное мы вкладываем в разработку IT-системы, маркетинг, PR и так далее. Мы предоставляем людям скидку, если они заказывают еду на несколько недель вперед. Но у нас не бывает скидок более 12–15% из-за низкой маржинальности.

Есть бонусная программа для постоянных клиентов. Помимо этого, мы платим за привлечение новых пользователей — начисляем бонусы тем, кто привел друзей в наш сервис. Также мы даем бонусы за отзывы о нас в Stories или постах Instagram. У сотрудников нет мотивации от продаж, потому что продают у нас не операторы, а сайт, аккаунты в соцсетях и так далее. Операторы — это консультанты, они могут ответить на вопросы, подобрать программу, но технологиями активных продаж не владеют. Операторы замотивированы тем, чтобы качественно дать консультацию клиенту: у нас сложная система оценки, по каждому оператору мы выборочно прослушиваем звонки, прогоняем их по чек-листам, которые учитывают вежливость, обращение к клиенту, ответил ли он на вопросы. Если операторы со всем справились, то они получают бонусы.

Производство и персонал

В 2017 году мы работали на обычной фабрике-кухне без какого-то технологичного оборудования, но со временем стали его закупать, чтобы улучшить срок годности блюд и их вкусовые качества. Сейчас мы используем индукционные плиты, так как они потребляют меньше электроэнергии. У нас есть миксеры для смузи, а также бликсеры — специальные приспособления, которые позволяют делать кремообразную структуру супов. Пароконвектоматы — машины, которые готовят с помощью пара, их можно использовать для приготовления всего: с точки зрения правильного питания это хорошая история, так как блюдо не теряет полезные свойства. Также есть гриль, упаковочное оборудование, оборудование для шоковой заморозки, холодильные камеры.

У нас много партнеров, которые поставляют продукты: по каждой позиции два-три дублирующих поставщика. Важно, что оптовые поставщики предоставляют отсрочку по оплате.

В двух городах работают от 150 до 180 человек в зависимости от загруженности. У нас есть бэк-офис — разработчики сайта, маркетологи, верстальщики, дизайнеры, промышленный дизайнер, который делает упаковки, SMM-менеджеры, корпоративные менеджеры, диетолог. Мы с Анастасией до сих пор закрываем много вопросов, которые касаются операционного управления. Есть также глава отдела логистики, его зам и курьеры. Есть шеф-повар, су-шефы по каждому цеху и линейные повара, плюс грузчики, мойщики и уборщики.

Стартовые вложения и инвестиции

На старте мы вложили около 2 млн рублей. У нашей модели производства есть преимущества по финансовым потокам — мы берем деньги у клиентов вперед и используем их как инвестиции, чтобы прокачать производство. Понятно, что заигрываться в это нельзя, но мы всегда были скрупулезными ребятами, поэтому схема инвестирования за счет собственных средств срабатывала хорошо. Мы развиваемся только на деньги от прибыли и никогда не брали инвестиции со стороны.

Мы вышли в операционный ноль на третий месяц работы. Инвестиции удалось окупить на шестой — седьмой месяц.

Финансовые показатели

Наша выручка за четыре месяца 2017 года составила 17,5 млн рублей, а затраты — 16,1 млн рублей. Выручка за 2019 год — 137 млн рублей, из них 121 млн принесли заказы из Москвы. В 2020 году сложно планировать: то, что было весной, можно назвать турбулентностью. Я рассчитываю, что по итогам года мы выручим 150 млн рублей в Москве и 70 млн рублей в Питере.

В 2020 году сумма расходов на бизнес должна составить около 197 млн рублей.

• Продукты + упаковка — 35%
• IT-сервисы — 0,5%
• Аренда — 4% (в Москве — 800 000 рублей, в Санкт-Петербурге — 180 000 рублей)
• Коммуналка — 3%
• Маркетинг — 7%
• Налоги — 8%
• ФОТ поваров — 13%
• ФОТ курьеров — 13%
• Разработка — 3%
• Контент (фото, видео) — 1%
• PR — 1%
• Прочие услуги — 1%

Я не считаю, что у нас высокий рост, хотелось бы больше. Для того, чтобы вырасти в 2,5 раза за два года, надо всего лишь расти на 60% в год. Большим компаниям этого трудно достичь, а для трендовых модных историй это возможно. Если посмотреть на коллег по цеху — Grow Food, например, росли быстрее нас.

За счет чего? Во-первых, нам помог тренд: в обществе есть и будет развиваться тренд на осознанное потребление. Во-вторых, мы постоянно смотрим, откуда о нас могут узнать новые клиенты, перебираем все онлайн-каналы. Мы много работаем над возвращаемостью клиента, нам важно, сколько наборов он у нас заказывает. Поэтому мы пытались сделать сервис, процессы и вкус блюд лучше. В результате, если в 2019 году клиент питался с нами в среднем 7 дней, то сейчас — 21 день.

Факторы риска

В нашем бизнесе есть такая коварная вещь, как предоплата: очень приятно брать у клиента деньги вперед, кажется, что они уже твои. На них надо купить продукты, заплатить зарплаты. Я знаю примеры, когда бизнесы не умели считать юнит-экономику, работали в минус, но за счет того, что у них постоянно рос оборот, не замечали этого. Конкретно в нашем сегменте есть период с середины декабря по 10 января, когда заказов становится резко меньше. Люди начинают уже думать про оливье и то, где они встретят Новый год: им абсолютно не до правильного питания. Падение заказов в этот момент может привести к тому, что если вы неправильно считаете экономику, не создаете подушку безопасности, можно «вылететь» из бизнеса в этот сезон.

Так что весь этот бизнес работает только на масштабе: чтобы хотя бы выходить в ноль, нужно достичь оборота в 100 наборов питания в день, но есть риск не дойти до этой точки. Оптимизировать траты не всегда получается: представьте, у вас утром два заказа на одно время, один нужно отвезти на север, а другой — на юг, то есть вам все равно потребуется два курьера, а не один.

Кроме того, многие рестораны умеют готовить только те блюда, которые человек съедает сразу. Они приходят в наш сегмент, а тут блюдо нужно приготовить, охладить, доставить, оно будет лежать какое-то время в холодильнике, и только потом его съедят. На всей этой цепочке — до момента, пока блюдо попадет в холодильник к клиенту, его нужно держать при температуре 1-2 градуса, чтобы оно не пропало. Поэтому наш бизнес ближе не к ресторанному, а к пищевому производству.