Путь «охотника за головами»: как сервис HeadHunter вырос из кадрового агентства в самую горячую IT-компанию России стоимостью более $1 млрд
«Помню, старался очень сильно жать [на дисплей-«колокол», знаменующий старт торгов]. Наверное, весь этот стрессовый процесс хотелось наконец отпустить навсегда. Посыпались аплодисменты, фотовспышки, улыбки, конфетти», — воспоминания об IPO на американской бирже NASDAQ до сих пор вызывают у гендиректора российского рекрутингового онлайн-сервиса HeadHunter Михаила Жукова живые эмоции, хотя со дня размещения — 9 мая 2019-го — прошел уже почти год.
В прошлый День Победы HeadHunter стала первой за шесть лет технологической компанией из России, решившейся предложить себя западным инвесторам, — и не прогадала: высокий спрос на бумаги позволил привлечь $220 млн и получить капитализацию в $675 млн, которая с тех пор выросла почти вдвое, до $1,2 млрд.
Биржевому успеху предшествовали почти двадцать лет эволюции сервиса из кадрового онлайн-агентства в одного из флагманов российской IT-отрасли, участника рейтинга 20 самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes.
За это время HeahHunter прошла через все знаковые для местного сегмента сети вехи: развитие основателями-энтузиастами, партнерство с инвестиционным демиургом Рунета Юрием Мильнером, попадание в щупальца холдинга Mail.ru Group (и ускользание из них), долгая выработка эффективной бизнес-модели, сложное прохождение через кризисы, обретение стратегических инвесторов-акционеров и — как вишенка на торте — IPO на NASDAQ.
Forbes вспомнил историю становления самой горячей технологической компании России сезона 2019/2020 и изучил экосистему национального онлайн-рекрутмента, конкуренция в которой ужесточается год от года под натиском других крупных игроков и амбициозных стартапов-адептов искусственного интеллекта.
Плотник, химик, пять квартир
Как и полагается успешной технологической компании, HeadHunter возник как проект, базирующийся на энтузиазме основателей — Михаила Фролкина и Юрия Вировца.
Фролкин, дважды не окончивший вузы — Физтех и лингвистический университет, — в молодости, на заре 1990-х, успел поработать плотником, а позднее устроился в кадровое агентство «Анкор», поскольку, как вспоминал предприниматель в интервью YouTube-проекту «Русские норм!», обладал редкой по тем временам комбинацией компетенций — «знал английский и компьютер».
За два года он прокачал навыки в сфере рекрутинга и решился основать собственное кадровое агентство People You Need. Помогли наработанные связи — первоначальным капиталом для компании, по словам предпринимателя, послужила «предоплата» от Михаила Фридмана: миллиардер якобы попросил Фролкина помочь подыскать председателя правления для Альфа-банка. Заказ не был выполнен, но Фролкин, по собственному признанию, еще «много работал» для сооснователя «Альфа-групп». Фридман, в свою очередь, сообщил Forbes, что с Фролкиным он не знаком и «никогда не обращался по поводу подбора председателя правления Альфа-банка к незнакомым людям».
Сооснователь HeadHunter в интервью «Русским норм!» также заявлял, что на подобных «высокопоставленных» заказах его бизнес и развивался в первые годы — к концу «лихого» десятилетия агентство зарабатывало по $200 000-300 000 в год.
Вировец, выходец из семьи химиков и обладатель дипломов химического и психологического факультетов МГУ, устроился в People You Need в 1998-м — до этого строил карьеру в сфере образования и несколько лет жил в Израиле. Спустя год Фролкин привлек его к разработке нового проекта — онлайн-базы резюме преимущественно «белых воротничков», доступ к которой можно было бы продавать корпоративным пользователям. Основывалась база на созданной Фролкиным для клиентов его агентства системе хранения и поиска резюме. Кроме того, «многое скопировали с сайта monster.com», мирового лидера онлайн-рекрутмента эпохи «бума доткомов», признавался Вировец Inc. Благодаря тому, что ставку изначально делали на монетизацию через продажу доступа к базе, компания обезопасила себя от зависимости от нестабильных рекламных доходов.
Запустился предвестник HeadHunter — сайт National Job Club — в 2000-м. Вировец стал гендиректором онлайн-«дочки» People You Need, а позднее получил в проекте 20-процентную долю и статус сооснователя.
Миллионы за базу данных: как экс-сотрудники «Яндекса» продали стартап американской IT-компании
Фролкин инвестировал в платформу около $250 000 — сумму, на тот момент аналогичную стоимости «примерно пяти двухкомнатных квартир в Москве», вспоминает Вировец в интервью Forbes (Фролкин на запрос Forbes не ответил). К 2002-му сайт «прирос» новой важной функцией — частные пользователи получили возможность размещать резюме самостоятельно.
Проект оказался одним из пионеров не только Рунета, но и всей HR-индустрии в сети — даже нынешний флагман отрасли LinkedIn был основан лишь в 2002-м. Отсутствие опыта и наработанных бизнес-моделей пошло на пользу, убежден Вировец: «В интернете уже были люди, которые умели нагонять аудиторию, но хорошо, что такой компетенции у нас не было — мы сразу старались делать серьезный бизнес без «мусорного» трафика».
«Со стороны инвесторов было удивление — женщины в road show даже на Западе еще редкость»
В 2003-м вывеска National Job Club сменилась на HeadHunter. Произошло это после того, как Фролкин и Вировец договорились объединить активы с РБК: вместо порталов nj.ru и job.rbc.ru заработал домен headhunter.ru. По словам Вировца, выручка объединенной компании, у которой благодаря РБК резко вырос трафик, составляла примерно $100 000 в год.
Изначально партнеры договорились, что РБК достанется 49% HeadHunter, но быстро поняли, что у них разные представления о стратегии развития проекта. Тогда Фролкин и Вировец выкупили долю РБК обратно. «На самом деле разделение было понятийным и юридически не оформлялось. Мы могли ничего не платить, но не хотелось портить карму», — признается экс-гендиректор HeadHunter. Сумму согласовали с тогдашним руководителем «РБК Софт» Андрея Кузовкиным, и сделка-buyback состоялась в 2006-2007 годах (помогли деньги новоявленного инвестора Юрия Мильнера — подробнее о нем в следующей главе). «По сути это был выкуп домена», — констатирует сегодня Вировец.
Пока шли переговоры о «разводе», основатели HeadHunter купили домен hh.ru, переехали на него и стали двигать «хэхэ.ру» как основной бренд — боялись срыва сделки с РБК. Емкий адрес они приобрели у киберсквоттера примерно за $15 000. «Мы, конечно, ему не говорили, что мы из HeadHunter, и подослали другого человека, поэтому удалось купить достаточно дешево», — со смехом вспоминает Вировец.
Мильнер, Волож, Mail.ru Group
Еще одним именитым клиентом People You Need из списка Forbes был IT-предприниматель и венчурный инвестор Юрий Мильнер. В начале «нулевых» он активно запускал на российском рынке местные аналоги западных онлайн-сервисов и не мог не обратить внимание на бурно росший рекрутинговый проект Фролкина и Вировца.
Основатели HeadHunter на тот момент успели не только «развестись» с РБК, но и отбить попытку поглощения со стороны «Яндекса». В интервью «Русским норм!» Фролкин утверждал, что команда Аркадия Воложа настаивала на покупке всех 100% компании, но такой вариант сделки его не устроил. К тому же параллельно поисковый гигант приобрел соцсеть «Мой круг», на которую также претендовал основной акционер HeadHunter.
«Потом пришел Мильнер и сказал: «Мне 100% не нужны, мне — любую долю: 10% продадите — устроит», — вспоминал Фролкин. Получить комментарии Мильнера на момент публикации материала Forbes не удалось. В 2007 году компания бизнесмена Digital Sky Technologies (DST), из которой в будущем выросли одноименный венчурный фонд и холдинг Mail.ru Group, стала владельцем 24,5% рекрутингового сайта. Весь бизнес HeadHunter был оценен в $61 млн.
«Никто в HeadHunter не жаждал сливаться с Mail.ru Group, и в компании это понимали»
Деньги Мильнера сервис пустил на покупку нескольких более мелких конкурентов в России, странах Балтии и Израиле («съеден» был, например, перспективный домен career.ru). Выручка компании достигла $5 млн в год, база данных — 1 млн резюме, а пул клиентов полнился все новыми важными клиентами — Philips, Microsoft, «Вимм-Билль-Данном», нефтяными корпорациями и др. Доходы удалось резко увеличить благодаря введению планы за публикацию вакансий. «Мы боялись, что будет отток клиентов, но он оказался несущественным», — говорит Вировец.
Цифровой кочевник: как философ из Москвы заработал состояние в $750 млн на знакомствах
В 2008 году DST купила еще 12,3% HeadHunter за $11 млн, а в 2009-м — 54,6% за $38 млн. В этих раундах оценка сервиса сначала выросла до $89 млн, а затем сократилась до $69,3 млн — повлиял кризис. Мильнер также помог компании привлечь в инвесторы американский фонд Tiger Global Management и стал инициатором того, чтобы HeadHunter проходила проверку аудиторов KPMG. «Он сказал: «Ребята, вам надо сделать полностью белый бизнес, никаких расчетов наличными», — объясняет Вировец.
В 2010 году Мильнер выделил из DST компанию-агрегатор сервисов Рунета Mail.ru Group, которая провела IPO на Лондонской бирже. HeadHunter вошел в состав холдинговой структуры, а к 2012-му стал принадлежать ей на 100%.
Основатели на тот момент уже не контролировали бизнес. Фролкин «вышел» из состава акционеров еще перед кризисом 2008 года: он получил акции Mail.ru Group и заработал на сделке порядка $60 млн. Вировец также обменял свою долю на бумаги холдинга, но чуть позднее — в 2010-м. Пакет оценивался в $12 млн, уточняет предприниматель.
Кризис, CEO, новый рост
«И я, и Михаил понимали, что не будем вечно работать в компании, поэтому сразу искали профессионального менеджера», — вспоминает Вировец. В 2008 году такой управленец нашелся — гендиректором HeadHunter был назначен Михаил Жуков.
Именно он стал лицом компании в следующей декаде развития и определил ее стратегию: HeadHunter перестал быть проектом, связанным с собственными основателями, и перешел в ведение наемной команды. «Фаундер быстро успокаивается, когда его детище становится источником дохода, у него часто нет особых персональных амбиций. А компания менеджеров – это группа, которой хочется состояться и двигаться дальше, развивая свою репутацию, переходя из менеджеров в собственники компании», — описывал Жуков это принципиальное отличие HeadHunter от других рекрутинговых онлайн-платформ в интервью «Ведомостям».
Выпускник авиационного института, он провел всю карьеру в IT-отрасли, а основателями HeadHunter познакомился еще в конце 1990-х, когда работал заместителем гендиректора IT-компании Анатолия Карачинского IBS. «HeadHunter помогал нам закрывать сложные позиции и находить интересных людей», — рассказывает Жуков в интервью Forbes. Например, именно Фролкин и Вировец в начале 2000-х «привели» в IBS на позицию финансового директора Ольгу Еремееву, в будущем гендиректора ювелирной сети Pandora в России.
Непосредственно в HeadHunter Жуков пришел с позиции руководителя корпоративного офиса «Сибура». Мильнер на тот момент уже был акционером сервиса, а Фролкин редко появлялся в офисе, предпочитая тратить время на собственные проекты.
«Мы сразу старались делать серьезный бизнес без «мусорного» трафика»
«Я видел, что HeadHunter развивается правильно, и даже начал задумываться, а чем я могу помочь. Но когда грянул кризис 2008 года, понял, в чем моя роль», — говорит гендиректор компании. Основное падение фондового рынка началось в августе, но в HeadHunter изменения ощутили еще в мае: продажи перестали расти, а клиенты принялись закрывать подписки со словами «у нашего начальства плохое предчувствие». Онлайн-рекрутмент при этом оставался «фишкой» крупных компаний, и даже уход нескольких клиентов больно бил по бизнесу — по итогам 2008-го выручка просела примерно на 25%, а штат пришлось сократить на треть.
Антикризисные меры помогли: уже к февралю 2009-го продажи вернулись к росту и бизнес «адаптировался», говорит Жуков. HeadHunter теперь развивался за счет сети подразделений в регионах и странах СНГ, освоения аудитории мобильных устройств и поиска новых клиентов, не обязательно масштаба крупного бизнеса.
Стрессовый урок кризиса, тем не менее, был выучен, и в 2014 году, когда курс рубля обвалился, а Россия попала под санкции Запада, компания использовала ухудшившуюся конъюнктуру на рынке труда себе во благо — популярность онлайн-рекрутинга лишь выросла. «Пир во время чумы» HeadHunter устраивать не стал: все бонусы были отменены (кроме комиссии продажников), и даже часть нового офиса руководство решило сдать в субаренду. «Мы за кризис 2014-2015 годов заплатили нулевым ростом, а до этого росли примерно на 30% в год», — констатирует Жуков.
Главным драйвером развития HeadHunter на заре «десятых» стало рекрутирование в клиенты среднего и малого бизнеса. Все больше компаний закрывали вакансии с помощью платформы — «производственный персонал еще не нанимали, хотя искали не только руководителей, но и широкий класс офисных сотрудников», уточняет гендиректор HeadHunter. В 2015-м он увидел, что и массовый сегмент соискателей «вдоволь насиделся в «Одноклассниках», наигрался в компьютерные игры и стал смотреть, что полезного можно найти в интернете». Так HeadHunter превратился в сервис для поиска не только «белых», но и «синих воротничков».
Доля крупных компаний, которые до 2015 года приносили 100% выручки, постепенно стала снижаться и сейчас составляет около 30%, а больше половины доходов приносит малый и средний бизнес.
Несмотря на то, что HeadHunter оставался коммерчески успешным проектом, Mail.ru Group в своей стратегии сосредоточился на секторе социальных медиа и искал покупателя на непрофильный актив.
Выкуп, Goldman и «Эльбрус»
В экосистему Mail.ru Group рекрутинговая платформа угодила во многом не по собственной воле — просто на холдинге оказались все бывшие российские активы Юрия Мильнера , когда тот переквалифицировался в международные инвесторы и стал венчурной звездой Кремниевой долины. При этом бизнес-модель HeadHunter, ориентированная на доходы от корпоративных клиентов, не вписывалась в стратегию материнской структуры, которая делала упор на пользовательских сервисах.
В итоге совет директоров холдинга решил продать проект. Источник, близкий к топ-менеджменту Mail.ru Group, тогда пояснял РБК, что компания стремится сбросить с себя непрофильные активы и сфокусироваться на проектах в сфере коммуникаций и развлечений: «Из сборной-солянки Mail.ru Group пытается превратиться в нечто понятное для инвесторов». Кроме того, холдингу нужны были деньги, чтобы рассчитаться с кредитом в Газпромбанке на $585 млн, привлеченным на покупку 48% «ВКонтакте» у фонда UCP, отмечал источник.
Юрий Вировец считает, что на продажу повлияло несколько факторов, один из которых «чисто психологический»: у HeadHunter всегда сохранялись «совсем другая корпоративная культура и даже отдельный офис». «Никто в HeadHunter не жаждал сливаться с Mail.ru Group, и в компании это понимали», — вспоминает сооснователь сервиса. Кроме того, по его словам, у HeadHunter «маржинальность меньше, чем у основных сервисов [Mail.ru Group], поэтому он тянул общую маржинальность группы вниз, а это важно для биржи». «В 2015 году HeadHunter был для нас непрофильным активом, и мы решили сосредоточиться на развитии других направлений», — лаконично ответил о расставании с HeadHunter представитель Mail.ru Group.
Потенциальный покупатель замаячил на горизонте в 2013-м — это был фонд прямых инвестиций «Эльбрус Капитал». Его в 2007 году основали бывшие топ-менеджеры «Ренессанс Капитала» и «Альфа-групп» Дмитрий Крюков и Александр Савин, а также основатель инвестфонда Waterland Private Equity Роберт Тилен. У «Ренессанс Капитала» партнеры выкупили активы «цифрового» подразделения «Ренессанс Прямые инвестиции», среди которых была, к примеру, крупная доля в DST Мильнера — на IPO Mail.ru Group фонд мог заработать более $57 млн. Всего «Эльбрус» собрал два фонда — на $324 млн в 2007 году и на $550 млн в 2014-м. Крюков и его партнеры стали проводниками на российском рынке для международных институциональных инвесторов — Credit Suisse, финского пенсионного фонда Varma и др. Среди объектов инвестиций — ЦИАН, BlaBlaCar, PickPoint и другие проекты.
«Когда грянул кризис 2008 года, я понял, в чем моя роль»
В портфолио «Эльбруса» рекрутинговый сервис смотрелся более органично. «Мы знали HeadHunter по Mail.ru Group, в которую проинвестировали в 2007 году, и нам нравился этот бизнес и его менеджмент», — вспоминает Крюков, управляющий партнер фонда, в интервью Forbes. Идея купить онлайн-рекрутера возникла, когда он понял, что HeadHunter «по ряду причин не вписывался в стратегию Mail.ru Group».
Первая попытка сделки пришлась на 2014-й. «Эльбрус» нуждался в партнере. «[Сделка] была для нас крупная», — поясняет Крюков. Синдикат инвесторов уже был собран, но в декабре разразился кризис, и потенциальные партнеры «отвалились». «Ряд инвесторов мне позвонили и сказали: «Мы сейчас не готовы в Россию инвестировать», — сетует Крюков.
Как два предпринимателя из России превратили $10 млн в $5 млрд за 13 лет
На несколько месяцев «сделка умерла», но спустя год «Эльбрус» наконец увлек идеей покупки HeadHunter крупного институционального инвестора — банк Goldman Sachs. Уладить все сложности и договориться о сумме — 10 млрд рублей — сторонам удалось к февралю 2016-го. «Эльбрус» получил 60% HeadHunter, Goldman Sachs — 40%.
«Мы знали HeadHunter уже несколько лет, и это дало нам уверенность тогда, когда почти все боялись делать инвестиции в России», — гордится Крюков доведенной до конца работой. После покупки команда «Эльбруса» поехала в офис рекрутингового сервиса по просьбе Жукова, чтобы рассказать про новых акционеров всему менеджменту: «Уже тогда мы сказали, что наша цель — сделать IPO во второй половине 2020 года».
Новые акционеры считали, что компания недоинвестирована, поэтому вложились в маркетинг, усовершенствование мобильного приложения, а также стали уделять больше внимания развитию в регионах и сегменту «синих воротничков». В итоге за несколько лет компания сильно изменилась: она стала работать во всех сегментах, регионах и профессиях, перечисляет Крюков. В 2017-м HeadHunter поглотил еще одного крупного конкурента — портал Job.ru, ранее принадлежавший «Пронто Медиа». По состоянию на конец 2018-го у компании было более 250 000 платных клиентов, и большинство из них представляли уже не крупный, а малый и средний бизнес.
Твердое решение идти на IPO инвесторы приняли еще осенью 2017-го. Компания была готова отправляться на биржу летом следующего года, но на пути вновь встала негативная конъюнктура: в апреле 2018-го США ввели санкции против российских бизнесменов и глав госкомпаний и «рынок закрылся на несколько месяцев», объясняет Крюков.
Цирк, дисконт и H2O
«День IPO был, безусловно, волнительный, но страха или стресса не было. Наверное из-за того, что риска, что что-то пойдет не так, тоже не было», — вспоминает гендиректор HeadHunter Михаил Жуков.
Команда сервиса, как и полагается менеджменту готовящейся к размещению компании, заранее отправилась в инвестиционное турне — road show. Продлиться эти гастроли, по правилам NASDAQ и Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC), должны были две недели. Внутри компании «гастролеров» прозвали Flying Circus — «Летающий цирк», по аналогии с культовым скетч-сериалом британских комиков «Монти Пайтон». А самому проекту IPO присвоили кодовое имя H2O – сокращенный вариант фразы HeadHunter to IPO, где вместо предлога to — цифра 2.
«В нашем случае road show охватило четыре города. Началось в Лондоне, затем полетели в Штаты. Там встречались с инвесторами в Чикаго, Бостоне, Сан-Франциско и пару дней [провели] в Нью-Йорке перед самым IPO», — рассказывает Жуков. Помимо него, в состав «цирковой труппы» вошли еще один менеджер-старожил — финансовый директор Григорий Моисеев, — а также директор по корпоративному развитию Дмитрий Сергиенков и директор по маркетингу Ольга Мец.
Решение включить в команду женщину Жуков принял лично: «Такой гендерный экивок с нашей стороны получился, хотя со стороны потенциальных инвесторов и было некоторое удивление — женщины в road show даже на Западе еще редкость. Это по-прежнему больше мужская история. Думаю, реакция с их стороны была из-за этого еще более дружелюбной».
«На встрече HeadHunter занял агрессивную позицию и конструктивного диалога не получилось»
На само IPO из России приехали чуть больше десяти сотрудников — все, кто был максимально погружен в проект, а также представители акционеров и банков-андеррайтеров.
Внутри NASDAQ Жукова больше всего поразило то, насколько это «четкий, совершенный механизм по выходу на публичный рынок». В один день с HeadHunter проводили листинг еще три или четыре компании, удивляется он.
Вся церемония старта торгов длилась около 10-15 минут. Сотрудники биржи заранее подготовили Жукова и отрепетировали последовательность действий. В нужный момент гендиректор HeadHunter встал на небольшой помост, начался обратный отсчет, и на цифре 1 Жуков нажал виртуальную кнопку на мониторе — на NASDAQ это символическое действие сегодня выглядит современно, в отличие Нью-Йоркской фондовой биржи, где по старинке надо звонить в колокольчик. После церемонии вся команда переместилась в трейдерскую зону, чтобы наблюдать за первым сделками с акциями HeadHunter.
Это было первое IPO российской компании на американской бирже с 2013 года. «В США много инвесторов, которые понимают, что такое онлайн-рекрутинг», — объясняет смелый выбор биржи Дмитрий Крюков.
Результат IPO превзошел ожидания инвесторов, признается управляющий партнер «Эльбрус Капитала». Спрос на акции HeadHunter в десять раз превысил объем предложения, а стартовая капитализация в $675 млн уже спустя сутки выросла почти на четверть, до $837 млн. «У меня, да и у всех, думаю, была уверенность, что при такой переподписке книги заявок сюрпризы с ценой вряд ли возможны. Банки-андеррайтеры и акционеры чувствовали себя спокойно, без лишних нервов, что и передалось нам. Не помню, что сильно волновался, скорее было облегчение, что настал тот самый момент, к которому готовились два года», — рассказывает Жуков.
Как сирота из Кургана создал глобальный сервис заказа такси с выручкой 5 млрд рублей
Сегодня акции HeadHunter стоят почти вдвое больше, чем в день IPO, но резерв рыночного развития все еще велик: по прогнозу Goldman Sachs, рост прибыли на акцию сервиса в 2019-2023 годах составит 33%, а пока бумаги торгуются с дисконтом 37% к мировым аналогам.
С этим согласен Крюков: по его оценке, из-за странового риска HeadHunter размещался с дисконтом около 30%, а торгуется на 15-20% ниже справедливой цены. «Если бы HeadHunter была американской, китайской или европейской компанией, она бы стоила значительно дороже», — уверен инвестор проекта.
Успех IPO он связывает с тем, что HeadHunter работает на рынке, который будет все больше автоматизироваться, по «фундаментально привлекательной» бизнес-модели two-sided marketplace — платформы, объединяющей корпоративных клиентов и конечных пользователей. Построить эффективно работающий механизм в этой сфере сложно: с одной стороны, нужно, чтобы большое количество людей постоянно искало работу, с другой — большое количество работодателей должны ее предлагать, рассуждает Крюков. «Но когда эта платформа создалась [как в случае HeadHunter], бизнес будет надежно работать. Чем больше людей ищут на платформе работу, тем более она привлекательна для работодателя, и наоборот», — заключает он.
Сегодня «Эльбрусу» принадлежит 37,5% HeadHunter, столько же акций обращается на бирже, 25% — у Goldman Sachs. Для акционеров сделка по выкупу сервиса у Mail.ru Group стала «очень успешной инвестиций», их вложения окупились, говорил Жуков «Ведомостям». В 2018-м компания выплатила дивиденды — $0,36 за бумагу, пустив на эти цели 75% скорректированной чистой прибыли, и, по словам гендиректора, планирует сохранять практику поощрения акционеров в будущем.
Рынок, доля, Superjob
«Одна из черт нашего корпоративного ДНК — адская паранойя», — признавался гендиректор HeadHunter Михаил Жуков в интервью «Ведомостям». Компания — безусловный лидер российского рынка онлайн-рекрутмента, однако конкуренция в сегменте ужесточается, и все новые игроки, в том числе, «вооруженные» влиятельными акционерами с огромными ресурсами, претендуют на свой кусок пирога.
По оценке Goldman Sachs, в периоде до 2023-го доля HeadHunter, несмотря на усилия преследователей, увеличится с прошлогодних 54% до 60%. В 2019-м выручка, по собственному прогнозу компании, составила порядка 7,7 млрд рублей, на 27-28% больше, чем годом ранее. Три основные статьи доходов сегодня — взимание с компаний платы за публикацию вакансий, комплексные корпоративные подписки и платный доступ к базе резюме, а среди клиентов превалирует малый и средний бизнес.
Весь рынок вырастет с 10,3 млрд рублей в 2018-м до 22,6 млрд в 2022-м — это среднегодовые «плюс 28%», прогнозируют аналитики J'Son & Partners. Сегмент привлекателен из-за низкого уровня безработицы, стагнации рабочей силы, отсутствия профсоюзов и высокой текучки кадров, перечисляют эксперты. Все это будет привлекать к нему все больше новых сильных игроков.
«Ситуация на рынке меняется — все больше специалистов среднего и высокого уровня имеют профиль на hh.ru»
Среди нынешних конкурентов самый известный — сервис Superjob. Это также сайт с богатой историей — он был запущен в 2000 году и, как уверяет основатель Superjob Алексей Захаров, стал «первым, к кому пришел Юрий Мильнер», когда задумывался о появлении онлайн-рекрутера в своем портфолио. Два источника на рынке сообщили Forbes, что после сделки HeadHunter с Мильнером акционеры Superjob также подыскивали покупателя, но потенциальных инвесторов отпугнула высокая цена. «Мы развиваемся в рамках своей стратегии и остаемся самостоятельным игроком», — передал Forbes Захаров через представителя. В 2019 году участники рынка и эксперты оценили долю Superjob в 20-30%, а выручка сервиса, по данным Forbes, составила 2,1 млрд рублей. Оценка стоимости — $115 млн — позволила порталу войти в рейтинг самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes.
Другие претенденты на разрушение гегемонии HeadHunter — принадлежащий Сбербанку и заявивший об амбициях стать лидером рынка портал «Работа.ру», «Зарплата.ру», а также входящие в Mail.ru Group сервисы «Юла» и Worki. Аналитики Goldman Sachs советуют HeadHunter особенно сильно опасаться рекрутингового проекта от «Авито». Этот сервис с 2013 года ориентируется на «синих воротничков» и малый и средний бизнес — клиентов, компетенции работы с которыми HeadHunter начал накапливать лишь в последние годы, — а на счетах у его материнского холдинга Naspers накоплены фантастические $8,7 млрд (по состоянию на конец 2018-го). «Наша сильная сторона в том, что у большинства россиян выработалась привычка пользоваться «Авито» для решения бытовых задач», — рассуждает управляющий директор «Авито.Работа» Артем Кумпель.
В сегменте «синих воротничков» развиваются и подконтрольные бывшему акционеру HeadHunter сервисы Worki и «Юла». Оба интегрированы в экосистему Mail.ru Group, а потому имеют прямой доступ к пользователям в привычных для них средах обитания, например, в соцсетях. Так, в прошлом году Worki и «ВКонтакте» запустили на базе платформы VK Mini Apps приложение, в котором можно найти вакансию, создать резюме, откликнуться и пройти собеседование, не покидая соцсеть. Контроль в Worki холдинг приобрел в 2019-м, и это «позволило усилить позиции «Юлы», запустившей вертикаль работы в июне 2018-го, на рынке онлайн-рекрутинга», говорит представитель Mail.ru Group. Нынешняя активность холдинга неудивительна: из проспекта IPO HeadHunter следовало, что Mail.ru Group не может создавать конкурирующий сервис в течение трех лет после продажи сервиса. Источник Forbes на рынке онлайн-рекрутмента считает, что инвесторы HeadHunter потому и торопились выйти на IPO, что опасались запуска нового проекта бывшим акционером.
Еще один вызов для HeadHunter – специализированные ресурсы по поиску топ-персонала, которые нередко строят собственное позиционирование на критике лидера рынка. «Дело не в том, что искать работу на «Хедхантере» — зашквар. А в том, что джобборд (сайты объявлений о вакансиях, такие как HH.ru и Superjob. — прим. Forbes) прекрасно решает задачу поиска работы, а задачу построения карьеры — чуть менее чем никак», — писал в своем Telegram-канале сооснователь сервиса по подбору «белых воротничков» Александр Маслюк. С этим согласна и управляющий директор компании Mysearch Мария Янковская: «Большинство вакансий, с которыми мы работаем, раньше не предполагали, что кандидаты этого уровня будут регистрироваться на HeadHunter. Сейчас ситуация меняется — все больше специалистов среднего и высокого уровня имеют профиль и на этом ресурсе».
Skillaz, мемы и ИИ
Еще одну угрозу для HeadHunter может представлять появление неожиданного конкурента, предупреждают аналитики Goldman Sachs. На такой статус, по их мнению, претендует, к примеру, сервис по автоматизированному подбору персонала Skillaz, 25% в котором HeadHunter купил в 2019 году за 232 млн рублей, а заодно получил опцион на покупку контроля до 30 июня 2021 года. HeadHunter повел себя предусмотрительно, признавая угрозу подобных амбициозных стартапов, резюмировали аналитики в записке для инвесторов: «Мы предполагаем, что появление новых нишевых компаний является самым большим риском для роста бизнеса HeadHunter».
HeadHunter и сам всегда был в первую очередь не рекрутинговой, а технологической компанией, так что внедряемые в индустрии инновации не должны пошатнуть позиции лидера, подчеркивает Юрий Вировец. На развитие технологий сервис интенсивно тратил ресурсы на всех этапах и иногда даже опережал время — например, запущенной в 2013 году услугой видеоинтервью почти никто не пользовался и ее пришлось «выпилить», вспоминает Михаил Жуков.
В прошлом году в компании, по словам гендиректора, случилась «революция» – переход к стратегии mobile first: все новые функции теперь внедряются сначала для мобильных пользователей и, если становятся востребованы, распространяются на десктоп.
Кроме того, в середине 2019-го HeadHunter перевел основной продукт — поиск — на алгоритм искусственного интеллекта (ИИ). Для этого внутренняя команда разработчиков создала робота, который анализирует резюме: сейчас алгоритм одобряет около 70% заявок. Остальные 30% приходится отправлять на модерацию человеку. «Например, робот может отбраковать резюме, в котором есть слово «мемолог», а мы его учим, что «мемолог» — это специалист по мемам в соцсетях», — рассказывает Жуков. По его словам, система экономит средства как минимум на наем модераторов.
ИИ также изменил алгоритм выдачи резюме работодателям и вакансий соискателям. Традиционный подход — это когда рекрутер вводит запрос на позицию и получает список претендентов по дате обновления резюме, объясняет Жуков. Но наиболее ценные — пассивные соискатели, которые прямо сейчас не ищут работу. HeadHunter благодаря алгоритму выдает рекрутеру ранжированный список и в начале предлагает резюме с максимальной вероятностью отклика.
Наиболее развитый сегмент того, что называют сейчас HRTech — цифровые технологии в сфере подбора кадров, — это автоматизация поиска кандидатов. HeadHunter разработала сервис виртуального рекрутера, который делает первый отсев кандидатов на популярные вакансии, задает им вопросы и присваивает рейтинг. Затем уже «живой» рекрутер получает список соискателей с максимальной оценкой. «Рутина этого процесса заключается в том, что рекрутеру приходится обзванивать адовое количество соискателей, особенно если мы говорим про массовые профессии», — объясняет Жуков. Он уверен, что в скором времени большую часть функций подбора на позиции продавцов, операторов складов, водителей и других массовых позиций полностью присвоят себе роботы.
Робот Вера, парсинг, ФАС
С одним из «роботов» — алгоритмом ИИ «Робот Вера» от петербургского стартапа «Стафори» — HeadHunter воюет все последние месяцы. «Вера», запущенная в апреле 2017-го, по задачам была похожа на виртуального рекрутера HeadHunter, но работала с технологией «холодных» звонков. Ее создатели написали программу, которая могла обзванивать тысячи потенциальных соискателей и отбирать тех, кто готов прийти на собеседование, поясняет операционный директор «Стафори» Дмитрий Киселев.
Как 29-летний уроженец Владивостока помогает корпорациям нанимать тысячи сотрудников
Сервис оказался востребованным: за несколько месяцев число его клиентов выросло до 300, среди них были МТС и «Ростелеком», «Дикси» и «Азбука Вкуса», российский офисы Coca-Cola и PepsiCo и другие компании. Для их удобства «Стафори» выпустила расширение для браузера Google Chrome: рекрутер интегрировал HR-робота в личный кабинет HeadHunter, после чего виртуальный помощник автоматически скачивал базу соискателей и эйчару не нужно было вводить данные вручную.
Спустя несколько месяцев сооснователь «Стафори» Алексей Костарев договорился о встрече с представителями HeadHunter, чтобы предложить сотрудничество. На переговоры пришла директор по маркетингу Ольга Мец, юрист и специалист по веб-сервисам. «Мы объяснили ребятам, почему против этой схемы [с парсингом базы данных HeadHunter]», — вспоминает Мец. По ее словам, по условиям пользовательского соглашения «Стафори» указывала, что может оставлять данные у себя и использовать по собственному усмотрению.
«На встрече HeadHunter занял агрессивную позицию и конструктивного диалога не получилось», — констатирует Киселев. По его мнению, HeadHunter тогда хотел выглядеть монополистом на рынке , поскольку готовился к IPO.
Внутри HeadHunter команду IPO прозвали Flying Circus — по аналогии с культовым скетч-сериалом британских комиков «Монти Пайтон»
Мец утверждает, что «Стафори» могла выкачивать базу для одного клиента, а затем делать обзвон для другого. «Робот Вера не учитывала, что некоторые люди скрывают резюме от части компаний, ей все равно, что соискатели испытывают негативные эмоции, когда им кто-то звонит без запроса. Это отражалось на нас: люди начинали удалять резюме и отказываться от сервиса HeadHunter», — сетует топ-менеджер. Киселев в ответ настаивает, что данные с HeadHunter «Стафори» не использовала в собственных целях.
HeadHunter отказался и от предложения о покупке «Стафори»: в 2014 году у компании уже был опыт робообзвонов, но результаты не впечатлили и такой вид взаимодействия с соискателем признали неэффективным, говорит Мец. А в начале 2018 года HeadHunter начал блокировать клиентов, которые пользовались Верой — им предлагали перейти на аналогичный сервис от самой платформы — того самого виртуального рекрутера.
Основатели «Стафори» решили попросить защиты у государства и написали жалобу в ФАС. К тому времени клиенты все чаще стали отказываться от их сервиса, чтобы не лишаться доступа к HeadHunter, говорит Киселев. В результате у стартапа осталось около 20 партнеров. «Почему для увеличения своей капитализации нельзя было взять сервис с рынка, который несет пользу клиентам? Мы в ФАС представили письма клиентов, которые говорят: «Нам и вы интересны, и HeadHunter, договоритесь о сотрудничестве», — добавляет он.
ФАС возбудил дело спустя полгода, разбирательство длилось девять месяцев и в результате ведомство поддержало разработчиков Веры. По мнению регулятора, запрет на использование стороннего софта при работе с hh.ru и последующее блокирование пользователей из-за его неисполнения может негативно повлиять как на самих работодателей (например, эффективно искать сотрудников и закрывать вакансии), так и на поставщиков софта (клиентская база может сократиться, а товар с трудом будет попадать на рынок). Ведомство решило, что HeadHunter нарушил закон о защите конкуренции, и выдало предписание о прекращении создания препятствий «Стафори». HeadHunter должен выплатить штраф в размере до 1 млн рублей. В компании пока не решили, будут ли подавать апелляцию.
Пострадавший стартап уже сменил вектор развития. Компания совместно с командой продюсера и режиссера Тимура Бекмамбетова разработала нейросеть Vera Voice, с помощью которой сайт радиостанции «Европы Плюс» озвучивает новости голосами знаменитостей. «Разработкой новых решений в сфере рекрутинга мы сейчас не занимаемся», — заключает Киселев.
HeadHunter же в рамках стратегии «адской паранойи» продолжает предугадывать появление опасных конкурентов и «очень боится что-нибудь упустить или пропустить», признавался Михаил Жуков «Ведомостям». «У нас есть такая присказка, что наш главный конкурент — это тот, про которого мы ничего не знаем», — констатировал гендиректор, превративший компанию в публичный бизнес стоимостью $1,2 млрд.
При участии Елены Березанской