Крупнейшие корпорации существенно расширяют бизнес дочерних ИТ-компаний. На первый взгляд, они превращаются в прямых конкурентов для традиционных сервис-провайдеров, действующих в сфере информационных технологий. Но не будем торопиться с выводами.
У опытных проектных компаний обнаруживается как минимум несколько траекторий дальнейшего развития, одна из них — глубокая специализация в сегменте управляемых сервисов (Managed Services, то есть услуги провайдера по размещению информационных систем заказчика в собственном дата-центре). Другой, не менее эффективный путь развития для интегратора — миграция в сферу облачных сервисов.
Наблюдается тенденция перехода от широкого предложения интеграционных услуг к четкой и рыночно обоснованной специализации по таким направлениям, как разработка уникального программного обеспечения, предоставление управляемых сервисов или эффективных облачных решений. Этот переход во многом определяет сценарий дальнейшего развития проектного бизнеса в сфере ИТ. Правда, далеко не всем интеграторам удалось вовремя распознать и правильно интерпретировать происходящие в отрасли изменения. В результате о некоторых крупных проектных компаниях российского рынка информационных технологий (например, «Астерос» и «Микротест») сегодня приходится говорить в прошедшем времени.
Но вернемся к гипотетическим конкурентам независимых поставщиков ИТ — стремительно наращивающим мускулатуру дочерним технологическим компаниям ведущих корпоративных заказчиков, как в случае с «Сибинтеком» (дочерняя ИТ-компания «Роснефти»). Размер, конечно, имеет значение. Однако если присмотреться, легко обнаружить, что, как правило, дочерние ИТ-компании отраслевых гигантов не имеют стратегий выхода на внешний для себя рынок информационных технологий. Ведь создаваемые и внедряемые ими решения — залог будущей конкурентоспособности основного бизнеса: банковского, добывающего, перерабатывающего, розничного. А таким товаром широко не торгуют.
Аналогичным образом ведут себя и компании новой волны, с самого начала сделавшие ставку на «цифру». Трудно себе представить, что Uber начнет продавать всем желающим свою внутреннюю систему управления. Напротив, компания продолжит оттачивать и развивать базовые технологии исключительно для себя. Хотя бы потому, что совершенствование собственных информационных систем позволит Uber заработать куда больше, чем торговля созданной платформой. Да и акционеры не позволят.
Главное же, что тенденция к наращиванию собственных технологических компетенций ведущими корпоративными заказчиками в действительности не сокращает, а как раз увеличивает объем рынка для независимых поставщиков.
Да, компания «Сбербанк-Технологии» сегодня контролирует до двух третей внутреннего заказа на ИТ со стороны «Сбербанка». Но при этом общий объем платежеспособного спроса на рынке ИТ со стороны «Сбербанка» в целом увеличился, что стало результатом наращивания внутренних инвестиций в цифровую трансформацию. Так что «внешним» сервис-провайдерам требуется лишь демонстрировать стабильно высокое качество оказываемых услуг и оправдывать ожидания контрагентов, чтобы рассчитывать на совокупный рост числа проектов и их бюджетов.
Конечно, компаниям приходится быстро меняться, учитывая качественные изменения в структуре спроса. Но попутно увеличиваются и масштабы проектов, связанных с трансформационными процессами. Наши клиенты стремятся стать полностью цифровыми. И это уже не отдельные «проекты в области автоматизации», а долговременные стратегические инвестиции.
Подобные примеры обнаруживаются и в сегменте ИТ-решений, направленных на повышение эффективности органов власти. Я хорошо помню бурные споры, предметом которых были функции и задачи ведомственных вычислительных центров, таких как ГНИВЦ Федеральной налоговой службы (ФНС) и подобные структуры других ведомств. Многие независимые проектные компании считали эти структуры своими прямыми конкурентами, получающими эксклюзивный доступ к существенной части рыночного «пирога». Но нельзя забывать о том, что государственные органы имеют дело с весьма чувствительными массивами данных и процессами администрирования, доступ к которым нуждается в четком регулировании и контроле.
В итоге компромисс был найден. Ведомственные вычислительные центры постепенно начали превращаться в инновационно-внедренческие структуры, принимая на себя роль системных архитекторов и супервайзеров. В их же ведении находятся критически важные массивы данных и процессы их обработки. При этом рыночные игроки получают возможность эффективного взаимодействия с такими квалифицированными генподрядчиками в рамках проектов, нацеленных на цифровизацию государственного управления. Как следствие, формируются единые тщательно спроектированные информационные системы, исключающие эффект «зоопарка решений».
Очень важный кейс — многолетний опыт взаимодействия вышеупомянутых ФНС и АО «ГНИВЦ» с независимыми игроками ИТ-рынка при разработке информационной системы АИС «Налог-3». Она решает задачи, поставленные Правительством РФ по обеспечению создания единой базы и открытости налоговых органов для налогоплательщика. В ходе ее реализации было привлечено более 20 крупных ИТ-компаний. При этом ИТ-бюджет ФНС на 2017 год составил более 17,6 млрд рублей. Часть этой суммы достается независимым игрокам рынка. В ней заинтересованы даже крупные независимые ИТ-компании.
Возникает новый протокол делового взаимодействия: кэптивные («внутренние») ИТ-компании («Сбербанк-Технологии», «Лукойл-Информ», ИТСК и др.) не только четко определяют зону исключительного технологического развития, в которую закрыт доступ извне, но и выстраивают прозрачные интерфейсы для взаимодействия с участниками открытого рынка. И пусть сторонним поставщикам не позволено преодолеть незримую границу, за которой формируется цифровое ядро деятельности конечного заказчика. Куда важнее, что собственным технологическим командам крупнейших холдингов или ведомств все равно требуются качественно упакованные и легко интегрируемые платформы, сервисы, решения и программные продукты.