Мир Дикого Запада: какие «приключения» ждут российский стартап в США?
В 2015 году мы с Владимиром Еремеевым (сооснователь стартапа автора, Ivideon, основан в 2013 году, привлек $4 млн инвестиций от венчурного фонда Impulse VC - Forbes) решили начать зарубежную экспансию — в США. К этому моменту мы готовились давно, поскольку с первых дней существования пытались строить транснациональную компанию. Мы создавали продукт, понятный и доступный всему миру ( Ivideon развивает сервис видеонаблюдения через интернет — Forbes). Северную Америку мы посчитали самым привлекательным рынком: это большая территория с развитой экономикой и высокой долей частного предпринимательства. Основные клиенты нашего сервиса — малый и средний бизнес с широкой сетью точек и распределенной структурой работы. Предприниматели хотят следить за бизнес-процессами на каждой точке, и мы даем им такую возможность.
Мы продумали стратегию покорения американского рынка, получив также поддержку наших интернациональных инициатив от фонда «Сколково», резидентами которого являемся.
Наш путь начался с участия в международной выставке ISC West в Лас-Вегасе. Мы представили партнерскую программу и подписали несколько важных контрактов. Но дальше не все пошло по плану. Вот с какими неожиданностями мы столкнулись, запуская работу в США.
Приключение первое. Как мы балансировали между Америкой и Россией
Первое, что вы получаете вместе с контрактом от американского партнера, — головную боль, связанную с организацией коммуникации и техподдержки. Вы с вашим клиентом находитесь на разных континентах с огромной разницей во времени, ментальности и языке. На первых порах мы общались с клиентами и партнерами из США исключительно из России. Именно здесь сосредоточена наша R&D-команда, которая участвует в выполнении сложных проектов. Большая часть нашей команды хорошо владело английским, но многие были вынуждены поднять уровень этого знания значительно. Для многих боевое общение стало отличным учителем. Дальше нам нужно было искать возможность оказывать англоязычную техподдержку. Еще до ISC West я провел эксперимент с нашим колл-центром в Рязани: его руководители наняли несколько ребят со знанием английского, которые стали общаться с нашими первыми иностранными клиентами, параллельно обучаясь нюансам технологии. Найти в одном человеке и знание языка и хороший уровень технической грамотности совсем непросто и мы сделали ставку на обучение. Можно спорить об акценте и мелких огрехах в речи сотрудников нашего отдела техподдержки, но главное, эксперимент оказался успешным, а клиенты оставляли положительные отзывы. Позднее мы организовали работу в несколько смен, чтобы англоязычные специалисты были доступны круглосуточно.
Руководителям расширяющегося бизнеса в США также стоит быть готовыми к тому, что из-за разных часовых поясов на отдых и семью времени остается значительно меньше. В прошлую пятницу я в 11 часов вечера обсуждал бизнес-вопросы с партнером из Торонто. И это, увы, вполне обычная практика, когда вы работаете на два континента.
Приключение второе. Как мы внедряли «своих людей» в США
Воодушевившись успехами в Рязани, мы посчитали, что сможем точно так же организовать работу отдела продаж: обработку входящих заявок и лидогенерацию. Но эта затея провалилась, так как проблему разницы во времени и близости к клиенту мы решали недостаточно хорошо. Сегодня я понимаю, что без своих продавцов в Америке делать нечего. Нам повезло: ключевым продажником нашего сервиса в США стал наш коллега из другого стартапа, из компании Oco, которая производит и продает камеры для видеонаблюдения и поставляет их исключительно с нашим софтом. Мы в свое время помогли Oco с разработкой продукта и маркетингом. В 2015 году Рыжков переехал в Сан-Франциско, а на следующий год к нему присоединились двое других сооснователей. Стартап нашел первые инвестиции, стал резидентом бизнес-инкубатора в Калифорнии и продал в США более 10 000 камер (подробнее об истории и проблемах Oco — в материале Forbes). Мы запустили совместную кампанию по продажам и получили благодаря Oco большое количество лидов.
Иметь «своего человека» хорошо, но еще лучше, если основатель бизнеса лично отправится на покорение Америки. Он главный золотодобытчик, только он может с высокой эффективностью искать клиентов на новом рынке и привлекать инвестиции. Кстати, американские инвестфонды вас даже слушать не станут, пока вы не приедете познакомиться с ними лично. Причем мало материализоваться в их офисе — надо показать дом, в котором вы живете, школу, в которую ходят ваши дети. Молодым предпринимателям я советую не терять времени, а получать визу как можно быстрее и переезжать в США. С оформлением документов, к слову, могут быть проблемы: в последнее время растет количество отказов по рабочим визам. Если вам отказали, не сдавайтесь, подавайте еще раз или ищите другие возможности, например, специализированные программы для талантливых предпринимателей.
Приключение третье. Как мы боролись с патентными «троллями»
Спустя несколько месяцев после выхода на американский рынок мы (вместе с Oco и целым списком наших прямых конкурентов) попали под каток классического патентного «тролля». Это распространенное в США явление, но в России о нем пока знают мало (подробнее о «патентных троллях» — в материале другого колумниста Forbes). «Тролли» действуют так: они регистрируют патенты на достаточно общие технологии, детали или дизайн изделия, а затем инициируют десятки судебных исков против множества продавцов и производителей, которые якобы незаконно используют их патенты. Из-за того, что в патенте зачастую фигурируют общие слова и описания, «тролли» заведомо имеют выигрышную позицию. Но не в их интересах доводить дело до суда, так как это крайне дорогое удовольствие для обоих сторон: они, как правило, предлагают решить ситуацию полюбовно, требуя лицензионные отчисления в качестве компенсации за «понесенные убытки» и шантажируя жертву судебной тяжбой. Эта сумма может достигать 5–15% от оборота компании. Нападение патентного «тролля» неминуемо оборачивается сотнями тысяч долларов расходов на юристов и выплату компенсации. И это не считая других издержек в виде потерянных клиентов. Ведь в Америке серьезные организации отказываются заключать договоры с компанией, против которой ведется судебное разбирательство.
Нас спасла гибкая организационная структура холдинга. Наш «тролль» подал иск против юридического лица, зарегистрированного в Лас-Вегасе. Между тем основная компания находится в России: здесь мы платим налоги, перечисляем зарплаты, распределяем основные доходы. Наш едва запущенный американский бизнес имел небольшой оборот. Это дало нам возможность убедить «тролля» в том, что брать с нас, в общем-то, нечего. В этом деле было много хитростей и маневров с обеих сторон. «Тролль» втихую пытался признать нас недееспособным ответчиком. Мы же торговались, просили рассрочку (на 20 лет!) и на всякий случай готовили пути отступления. Пришлось даже зарегистрировать новую компанию в Делавэре, которая могла бы перехватить бизнес в случае банкротства основного юрлица. Разбирательства затянулись на два года и завершились только в конце апреля 2017. Мы подписали мировую. Истец отказался от идеи получить с нас лицензионные отчисления и согласился на небольшую фиксированную компенсацию. Если поначалу он требовал сотни тысяч долларов в качестве отступных, то к финалу этой истории нам удалось снизить эту сумму в десятки раз. Тем не менее на всю эту историю и на юристов мы потратили около $120 000. А ущерб от вынужденного простоя бизнеса не поддается оценке. Мы словно наступили на мину в самом начале марафонского забега, но мы продолжали бежать.
Как бы то ни было, новая компания в Делавэре позволила нам продолжить работу даже в период преследования «троллем». В итоге наши доходы в 2016 году выросли на 25%, число пользователей выросло на 130% (из 2,5 млн теперь 450 000 находятся в США). При этом американские клиенты более лояльны, чаще используют наш сервис и лучше понимают задачи, которые решает видеонаблюдение. Потратив на экспансию в Штаты в общей сложности чуть менее $700 000, мы получили сопоставимый с вложениями оборот. А в течение 2017 года инвестиции должны начать возвращаться, поскольку ключевые контракты на этих площадках имеют цикл закрытия восемь — десять месяцев.
Мы по-прежнему считаем американский рынок (в нашем сегменте) «горячим» и интересным: на нем совершаются первые слияния и поглощения, стартапы закрывают крупные раунды на сотни млн долларов. Да, российский стартап ожидает среда, мало напоминающая привычную зону комфорта. Однако я уверен, что строить в США технологический бизнес хоть и сложно, но можно и нужно.