Нат Гаджибалаев (Amplifr): «Учим людей с помощью соцсетей зарабатывать больше денег»

В новой постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями.

Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — Нат Гаджибалаев, основатель сервиса Amplifr, занимающийся также развитием бизнеса в студии Evil Martians, в недрах которой и зародился проект около шести лет назад. На конец марта 2017 года продукт зарабатывал $19 200 в месяц при 760 платящих клиентах из 41 страны мира.

ДОСЬЕ НА ГОСТЯ

Родился в 1988 году в Москве.

В 2012 году окончил факультет прикладной математики МАИ.

В 2009-2011 годах — менеджер по маркетингу компании «Оверсан».

В 2009-2011 годах — продакт-менеджер компании Scalaxy.

C 2010 года — менеджер по развитию бизнеса компании Evil Martians.

В 2011 году стал основателем сервиса Amplifr.

— Что представляет собой Amplifr в его нынешнем виде?

— Сервис для отложенного постинга в соцсетях и дальнейшего сбора статистики по записям. Для публикации и аналитики. Занимаемся «органикой» — собственными профилями клиента. Наш типовой клиент — медиа или рекламное агентство, которое ведет группы в соцсетях для множества заказчиков.

Мы помогаем бизнесу выстраивать процессы и получать больше пользы от соцсетей, с которыми он уже работает. Amplifr хорошо подходит тем, у кого многое завязано на соцсетях. Плюс мы прежде всего занимаемся b2b. «Частники» нами пользуются, но их меньше 10%.

— С чего начался путь сервиса? Насколько мне известно, он претерпел не одну трансформацию.

— Изначально выбирая между b2b и b2c, мы исходили из того, где нам комфортнее. Наша компания «Злые марсиане», или Evil Martians, занимается разработкой для бизнеса. Работаем на GetTaxi, на eBay, на несколько компаний в Калифорнии. Мы смотрели, как другие делают бизнес, и помогали им делать «технику». Они же концентрировались на бизнесе. Нам захотелось делать самим и «технику» и бизнес, чтобы диверсифицироваться. Поэтому мы строили много собственных продуктов.

— Вам хотелось осуществить классическую мечту веб-студии — «сделать свой SaaS»?

— Безусловно. Мне кажется, SaaS — самый простой вариант. Не то чтобы он на поверхности, скорее ближе веб-студии по модели продаж. И там и там b2b, да и клиенты похожие. Прыгать в b2c сложнее.

Сперва мы делали сервис для музыкантов. В то время к нам пришла группа «Каста». Им нужно было три сайта. Мы выставили ценник по расценкам «Злых марсиан». Они сказали: «Нет, ребята. Денег у нас в три раза меньше». Мы ответили: «О’кей. Сделаем три сайта. Но заодно создадим платформу, и она останется у нас. Мы будем продавать ее другим клиентам, и вы нам тоже будете платить, станете нашим первым покупателем». Они согласились. И по-моему, весь 2011 год «Каста» была единственным клиентом сервиса. Тот умел многое: делать сайты, проводить email-рассылки, в дальнейшем — наполнять мобильные приложения, отправлять push-уведомления, делать SMS-рассылки. Сформировалась целая CRM в b2c. И мы подумали: «Она же годится не только для музыкантов, но и для любых других публичных персон. Наверное, для брендов тоже».

В 2014 году мы поняли, что замахнулись на нечто чересчур масштабное и вдвоем-втроем в команде разработки не справимся. Причем тот продукт был близок к самоокупаемости. Но мы поняли, что так продолжаться не может.

С решением оставить одни соцсети нам скорее повезло. У нас было меню на двадцать пунктов. И последний — аналитика того, что происходит в соцсетях. Я за пару часов соорудил под него отдельный лендинг. Когда человек регистрировался с той страницы, система скрывала от него другие девятнадцать пунктов меню. Можно было привязать к сервису карточку и заплатить только за соцсети. И через пару недель мы поняли: а за соцсети-то нам вправду платят, и немало! Мы ничего не делаем, а рост идет. В феврале-марте 2015 года решили в качестве эксперимента оставить только соцсети, умножить ценник на пять и посмотреть, что получится. Наудачу.

Конечно, постепенно мы повзрослели и сегодня оперируем нормальными бизнес-показателями: числом покупателей, трафиком, конверсиями, триалами, платящими пользователями. Мы уже думаем над тем, как нам доставать больше дешевого трафика, как повышать средний чек, как увеличивать lifetime клиента.

— Как вы оценивали окружающий бизнес-ландшафт в «конце детства» Amplifr?

— В начале 2015 года мы думали про две вещи: сколько нам нужно денег для окупаемости и сколько нам нужно денег для счастья. Тогда казалось, что даже русский рынок фрилансеров и digital-агентств в несколько раз больше, чем нужно нам. Оказалось, что мы оценивали не тот рынок. Какие-то гипотезы про целевую аудиторию не подтверждаются, а те, от которых ты отмахивался, выстреливают. Нас вот внезапно начали покупать медиа и те компании, которые в агентствах не обслуживаются.

— Тот рынок, на котором вы очутились, вы мыслите как конечный? Будут ли еще изменения в Amplifr?

— Точно будут. Причем скорее мы будем расти на нынешнем рынке не только вширь, но и вглубь — выбирать какие-то небольшие ниши и специфические сегменты клиентов и строить продукты, решающие для них более значимые задачи и побуждающие их больше платить нам.

— Сейчас ты большую часть времени проводишь в США. Там существует тренд на открытость у интернет-проектов. Однако стартапы, которые живут на венчурные деньги, кажется, более закрыты. Как обстоит дело, на твой взгляд?

— Часть компаний осознанно выбирает путь без венчурных денег. Чтобы расти очень быстро, как правило, такие инвестиции нужны. Причем сайты, мобильные приложения, даже новомодные сервисы с нейросетями и искусственным интеллектом не так дороги в разработке, как в эксплуатации и маркетинге. Однако никто не говорит, что нельзя расти органически. Кого-то устраивает делать не слишком большой бизнес в команде из трех или десяти человек. Может быть, зарабатывать меньше $100 000 или $500 000 в месяц, живя по bootstrap (бизнес-стратегия, предполагающая финансирование бизнеса из средств учредителей или минимальные инвестиции извне. — Forbes). И компании, которые создаются на собственные деньги основателей — заработанное на их прошлом бизнесе или, допустим, годовую премию от Facebook, — действительно склонны к открытости. Будто даже хвалятся. Говорят: мы построили компанию втроем, вот наш трафик из Google Analytics, вот наши показатели. Как правило, такого предпринимателя начинают читать другие. Их становится все больше, выстраивается целая пирамида. Бывает, компании используют тренд в целях собственного маркетинга. Взять хотя бы Baremetrics, это аналитика платежей для интернет-сервисов. Существует Stripe — компания, обеспечивающая процессинг. И Baremetrics занимается аналитикой для тех сервисов, которые используют Stripe. Показывает, сколько у тебя покупателей, сколько они платят. У них на сайте есть раздел Open Startups: в каждой компании, которая использует систему, могут поставить галочку — и сводки по ней будут открыто там публиковаться. Так, наш главный конкурент Buffer показывает свои данные. Берем и смотрим, сколько было выручки у Buffer в прошлом месяце, сколько покупателей, сколько бесплатных пользователей, какая у них конверсия из trial в платящих.

— Но такая открытость в бизнесе — палка о двух концах.

— Да. С одной стороны, если компания собирается брать инвестиции или, например, наладить какое-то партнерство, всем видно, помирает она или развивается. Инвестор сэкономит время на due diligence (комплексный аудит бизнеса для оценки его инвестиционной пригодности. — Forbes), потенциальный партнер сразу увидит, выгодно ли ему сотрудничать с компанией. Но, конечно, конкуренты тоже будут видеть, какой у сервиса средний чек, какие тарифные планы у него продаются лучше. Отсюда можно сделать выводы относительно того, как создать конкурентоспособный продукт на конкретном рынке.

— С твоей точки зрения, нужно ли предпринимателю четко знать емкость своего рынка в денежном выражении?

— Важно, чтобы у человека был хоть какой-нибудь способ подсчета, не только видение размытого total addressable market. Начиная что-то, нужно определиться с тем, сколько времени и денег ты готов на это потратить, какого результата ждешь. Если ты делаешь маленький бизнес с прицелом на долгосрочную перспективу, то достаточно, чтобы тебе хватало на зарплату. Если создаешь большую венчурную историю, то необходимо понимать, в какой фонд или в какой рынок ты целишься, и каких оборотов там ждут, и есть ли такие обороты сейчас на выбранном тобой рынке.

Честно говоря, в настоящее время мы просто смотрим на конкурентов, на агентства. В России оценивать рынок гораздо сложнее. Скажем, непонятно, зарабатывает ли кто-то в нашей нише значительно больше нас. Кстати, не думаю, что у нас есть прямые конкуренты. Скорее существуют компании, которые нас хорошо дополняют, с которыми нам давно пора строить партнерские отношения.

— А как на американском рынке?

— Там берешь две-три компании в нишах, смежных с твоей, и смотришь их обороты, например на CrunchBase. И понимаешь: «О’кей, у ребят вот такой рынок. Как мы его заберем? У нас такие-то идеи, такие-то способы получить свою долю, а значит, у нас на ближайшие полгода все хорошо, дальше разберемся». Положа руку на сердце, мы до сих пор не понимаем, какими продуктами будем заниматься через год. Но не в точности тем, что сейчас. Это не будет инкрементальное улучшение.

— Как я вижу, рынок SaaS в России дозрел до того состояния, когда b2b-потребитель готов покупать сервисы, которые понятным образом приносят деньги. Те же «облачные» CRM. Сложнее с тем, что связано с прибылью не напрямую, а через две-три ступени. Твое мнение?

— Сергей Курлович, Invisible, не раз повторял мне свою любимую присказку: лучше всего продаются деньги с дисконтом. Все, что оптимизирует процессы и экономит время, пока продается плохо, если только не ведет к деньгам.

Мы стараемся достраивать рынок под собой. Объясняем людям, что соцсети — это не «собирать столько-то лайков, и всё», что это отдельная воронка, так же как сайт. Учим людей с помощью нашего инструмента и с помощью соцсетей зарабатывать больше денег. Когда они догадываются, как это сделать, или решаются проверить, они покупают Amplifr. Не то чтобы рынок зрелый, но, сравнивая, например, Россию с Европой с точки зрения конверсии из попробовавших в тех, кто купил, мы не видим провала по русскому сегменту: те же 3%. Хотя американский сегмент уделывает и российский и европейский — обходит их раза в два на протяжении последних четырех-пяти месяцев: там 6–7%.

Безусловно, в англоязычной версии предусмотрен онбординг (англ. onboarding — механика быстрого ознакомления аудитории с главными возможностями продукта и ее вовлечения в его использование. — Forbes), мы рассылаем триггерные письма, которые подталкивают людей к покупке. Но главное, что американцы платят значительно легче.

— В США и рынок больше. Думаю, даже не в два-три, а в пять-восемь раз.

— Скорее всего, так и есть. Но американский рынок сильно перенасыщен. Конверсия из теста в покупку у сервисов без бесплатного тарифа — от 1% до 10–15%. Но больше 10% — это высший пилотаж. По-моему, у Basecamp тоже 3–4%.

На российском рынке все-таки пока очень слабая конкуренция среди продуктов для маркетинга. Скажем, мы привлекаем очень похожую аудиторию на другие продукты, которые находятся в нишах по соседству с Amplifr. На другие агентства, другие сервисы, которые занимаются, допустим, рекламой в соцсетях. И видим: скупать аудиторию в России безбожно дешево — меньше доллара за регистрацию. В Европе в три-четыре раза дороже. В Штатах — в семь-восемь раз.

При всем при том идти в США точно нужно. Больше того, по мне, так и начинать в современных реалиях надо с рынка Штатов. Несмотря на то что по многим традиционным каналам привлекать клиентов там становится очень дорого. Да, конвертируются они хорошо: люди хотят покупать SaaS. Однако предложение настолько велико, рынок настолько прогрет, что тяжело добиться схождения бизнес-модели. Впрочем, не исключено, что на американском рынке можно поставить цены в пять раз выше и никого они не покоробят. Но это еще нужно проверить.

— Что еще ты понял, «перевозя» компанию в США?

— Наш опыт показывает: понятно, что ничего непонятно. Что касается культурных особенностей, часто и в Нью-Йорке, и в Долине человек, который приходит с тобой на встречу со стороны партнера или клиента, говорит на английском гораздо хуже тебя. Это нормально, он не станет стесняться.

О бизнесе. Много различий в том, чего люди ожидают от поддержки, от биллинга, от работы с тобой как с компанией, от обучения использованию сервиса. Очень ценят внимание. В России иначе, двойственно. С одной стороны, у нас меньше SaaS, меньше общения основателей проектов с аудиторией, с другой — пользователи куда агрессивнее во взаимодействии с командой сервиса.

В Штатах люди готовы с помощью карточки платить достаточно крупные суммы. Перевести меньше тысячи долларов за годовое использование какого-то сервиса — это не то, что SMM-менеджер будет согласовывать с директором. Если он в штате компании, то просто возьмет корпоративную карточку и перечислит деньги. В случае надобности с тобой потом свяжется их бухгалтер и попросит, например, инвойс.

Также в США ощутимо меньше истерики по поводу поддержки. Клиент не ждет, что ты ему ответишь через минуту. И по моему впечатлению, поддержку там ценят гораздо больше, чем в России.

— Что удалось, а что пока не удалось сделать в США, где ты не первый месяц пробуешь вести бизнес?

— Было опасение, что окажется сложно налаживать контакты, строить отношения с партнерами, организовывать большие сделки. На практике — достаточно легко. Но чтобы обеспечивать большие продажи, нужно действительно быть там. Поэтому для нас, скажем, Сан-Франциско не идеальное место: нам надо будет много кататься по Нью-Йорку и по Лос-Анджелесу. Крупные партнеры ждут, что ты будешь находиться в Штатах, и желательно где-нибудь поблизости. «Как это улетаешь обратно в Москву через две недели на месяц?» Так не работает.

Нам еще в конце 2015 — начале 2016 года хотелось построить нормальную воронку в контекстной рекламе, в контент-маркетинге, в рекламе в Facebook для американского рынка под тот продукт, который у нас тогда был. Мы думали: раз первый эксперимент дал нам стоимость привлечения в десять раз выше, чем в России, то сейчас мы быстренько все улучшим. В свой первый заезд в Штаты, который длился примерно полгода, я пытался делать это. На тот момент не удалось добиться приемлемых для бизнеса показателей. Сейчас мы делаем второй заход, и все гораздо лучше.

— С твоей точки зрения, каким будет ближайшее будущее SaaS?

— Прежде всего, SaaS-компании скупают аудиторию для себя. В каждой нише много сервисов, в США особенно. Побеждает в итоге тот, кто имеет аудиторию или связи с другими ребятами, которые имеют аудитория. Это тот трамплин, который способен дать тебе тысячи и тысячи тестовых регистраций, и часто от него зависит, выживет ли SaaS-проект, и если да, то как он будет расти.

Отсюда второй тренд, о котором говорит Миша Токовинин, [руководитель] amoCRM. Он повторяет, что выигрывать начинает тот, у кого есть клиенты, поэтому CRM и прет. «Облачные» сервисы начинают друг с другом интегрироваться. Таким образом, похоже, выживать и расти будут те SaaS, которые сумеют вовремя «запилить» правильный набор интеграций, чтобы захватить больше клиентов.

Еще один большой тренд: сейчас, особенно на Западе, без умолку говорят про искусственный интеллект. Это бум. У каждой SaaS-компании накапливается объем данных, который она считает интересным. Например, у нас несколько десятков миллионов записей о публикациях в соцсетях, в основном по русскому сегменту. Мы тоже хотим строить продукты, которые на базе машинного обучения будут помогать нашим клиентам зарабатывать на соцсетях больше.

— Машинное обучение, искусственный интеллект, big data — эдакий триединый хайп. Но что эта триада сулит SaaS в действительности, большой вопрос.

— Машинное обучение, нейросети и искусственный интеллект постоянно путают. Искусственного интеллекта в SaaS, как правило, вообще нет. Ассистенты, которые отвечают на письма, — это не очень сложная нейросеть. Для большинства сервисов достаточно машинного обучения на уровне базовых предсказаний. Например, мы берем данные Amplifr про то, что публикация с такими-то характеристиками получила столько-то трафика, а другая — в два раза меньше. Возьмем миллион публикаций и построим модель, которая могла бы предсказать, сколько трафика получит пост с определенными показателями, например запланированный на неделю вперед. Или, еще лучше, соорудим систему, которая советовала бы, какие характеристики записи поправить: сместить время публикации, чуть добавить текста, цвет картинки поменять, чтобы было больше трафика. Сейчас MVP такого продукта на основе big data, чтобы показывать его клиентам, стало сделать сравнительно дешево, но пока хороших инсталляций в России я не встречал.

В то же время существуют продукты на нейросетях, которые ничего общего с машинным обучением не имеют. Перво-наперво связанные с графикой. Всех взволновали MSQRD и Prisma. Но нейросети — это очень дорого, потому что упираются в железо. Не удивлюсь, если месячный счет Prisma за видеокарты — в долларах — успел стать шестизначным. Поддерживать подобное для SaaS, который вдобавок жжет венчурные деньги, — огромная дополнительная статья расходов, соизмеримая с маркетингом.

— Как ты оцениваешь то, что происходит сейчас в области маркетинга в соцсетях?

— Сначала о том, что предлагают конечным пользователям. До сих пор катится волна бесконечных Stories. Кажется, они везде: в Instagram, WhatsApp и так далее. Бывает удивительное: «истории» в мобильном приложении Facebook и «истории» в приложении Facebook Messenger — это два разных набора. Публикуешь «историю» из Messenger — в Facebook ее не увидят, и наоборот. Тренд какое-то время сохранится. Делают это исключительно для того, чтобы повысить вовлеченность пользователя в самой соцсети — не для конкретного бренда, не для конкретной компании. Говорят, «истории» обеспечивают классные показатели людям, которые профессионально используют Instagram для бизнеса, а таких великое множество.

Далее — то, что пока в России мало используют, но что явно докатится до нас: программные интерфейсы к видеотрансляциям. У Facebook — программный интерфейс, Facebook API для видео давно существует. Twitter только-только выкатывает, хотя в России он не так значим для маркетинга компаний. «ВКонтакте» не отстает. Скорее всего, в 2017 году видеоинтеграций будет много.

Больше в b2c мало что происходит. Даже у новаторов. Сделали очки, которые пишут видео и сразу отправляют его, условно говоря, в Snapchat, но ничего кардинально нового нет.

В соцмедиа с точки зрения маркетинга для бизнеса очень много нового, по крайней мере в России. Но скорее потому, что компании привыкают к тем технологиям, которые на рынке давно. Маленькие компании, включая крошечные хобби-бизнесы — всякие изготовители хендмейда, салоны красоты, небольшие магазины цветов, кафе, — начинают агрессивнее пользоваться соцсетями. Очень много фирм живет вообще без сайта — в соцсетях и в конфигурациях «профиль Instagram», «профиль в WhatsApp». Их владельцы зарабатывают какие-то скромные деньги себе на жизнь, в том числе не в Москве. Вот ниша, где задействуется много новых инструментов.

— На мой взгляд, освоение SaaS массовым, консервативным пользователем еще впереди. В его голове digital-продукты и сервисы пока все-таки не стоят рядом с материальными. На то, чтобы ситуация изменилась, потребуется, предвижу, лет пять-семь.

— Пожалуй. Вообще хочу закончить на оптимистичной ноте. Я помню, как мы перешли от ценника в рублях к ценнику в долларах, и нас часто спрашивали: «Почему вообще прайс в долларах и почему так дорого?» Когда мы меняли ценник и когда были скачки курса, мы практически не потеряли платящую аудиторию. Был небольшой скачок churn rate (показатель оттока клиентов. — Forbes). Но ничего драматичного. Мне кажется, для бизнес-продуктов, особенно тех, которые экономят тебе время и помогают наладить процессы, кризис не такая большая проблема. Это хорошая новость для русского SaaS.