Маркетплейс-бум: где модель Uber действительно нужна, а где оказывается «модой»?

Если вы еще не знаете, что такое «маркетплейс», просто посмотрите на экран своего смартфона. Cервис заказа такси Uber, платформа для поиска апартаментов Airbnb,  приложение для бронирования отелей Booking —  это лишь несколько примеров продуктов, ставших основой бизнеса компаний  со схожей бизнес-моделью. Сегодня в мире более 40 маркетплейсов с капитализацией более $ 1 млрд. Среди громких имен — агрегатор такси Lyft (капитализация —  $5,5 млрд), немецкий сервис доставки еды Delivery Hero ($2,9 млрд), французский сервис поиска попутчиков Blablacar (капитализация $1,6 млрд).

Маркетплейсы уже несколько лет  остаются «лакомым кусочком» для венчурных инвесторов как в России, так и на Западе. Проект Traveltriangle вместо продажи отелей решил агрегировать готовые идеи для путешествий, собрав предложения более чем от 10 000  агентств для пользователей из 65 стран. В феврале 29016 года Traveltriangle привлек $10 млн  от сингапурского венчурного фонда RB Partners и других инвесторов. Что подстегивает «аппетит» инвесторов ко все новым маркетплейсам?

Для начала определимся с терминами. В отличии от интернет-магазинов, которые продают товары со склада, сервисы-маркетплейсы агрегируют предложения поставщиков товаров или услуг на одной площадке, а затем дают удобные инструменты для поиска, помогают в проведении транзакций и регламентируют взаимодействие между клиентом и поставщиком. Присутствие третьей стороны —  поставщиков —  делает модель маркетплейсов сложнее, чем привычные модели бизнеса в e-commerce, зато они оказываются более гибкими и легче масштабируются.

Фокус на одном типе товара или услуге позволяет  стартапам в сфере маркетплейсов лучше работать в своей нише и быть в ней мобильней конкурентов.  Модель маркетплейсов устойчива с точки зрения перспектив монетизации, а «математика»  прибыли/убытка в расчете на одного клиента (unit economics) предельно ясна.  Стартапам за счет гибкости и нестандартного взгляда удается занять свое место даже в высококонкурентных нишах. Пример Traveltriangle на высококонкурентном рынке бронирования отелей как нельзя лучше это доказывает.

Еще один пример — стартап из Лос-Анджелеса Goat. За последние полгода он привлек около $30 млн венчурных инвестиций,  а последний раунд объемом $25 млн был закрыт в феврале. Команда проекта  разработала мобильное приложение, которое позволяет пользователям покупать коллекционные кроссовки. В компании утверждают, что тщательно следят за качеством товаров и не допускают к продаже подделки. Узкая специализация помогает маркетплейсам не только легче понять и привлечь целевую аудиторию, но и создает хорошую почву для будущей продажи компании крупному игроку рынка. Отличная иллюстрация — маркетплейс для поиска и аренды люксовых вилл Accor, который недавно приобрел Airbnb, за $300 млн.

Маркетплейсы имеют больше перспектив в тех нишах, где есть проблемы как со стороны поставщиков, так и со стороны покупателей. Тогда удаление цепочки посредников будет действительно востребовано. Скажем, винный маркетплейс Vinetrade, несмотря на объем рынка  в более $5 млрд, не смог удовлетворить потребности ни покупателей, ни поставщиков и закрылся спустя  полтора года после старта.  Одной из идей маркетплейса является не просто удовлетворение спроса, но и снижение рекламных издержек для поставщиков, а иногда и возможность избавиться от необходимости содержать отдел по рекламе и тратить деньги на платный поисковый трафик. В случае с Vinetrade, клиентам оказался просто не нужен агрегатор, так как любители вина привыкли обращаться к поставщикам напрямую. Иногда для создания успешного продукта достаточно посмотреть на проблему под другим углом. В 2012 году создатели метапоисковика Aviasales сконцентрировались не на продаже билетов, а на метапоиске,  c помощью которого люди смогли найти наиболее выгодные предложения. Сейчас ежемесячная посещаемость Aviasales — около 8 млн человек.

К тому же маркетплейсы должны не просто объединять поставщиков и покупателей, но и обеспечивать дополнительную ценность. Это могут быть инновационная бизнес-модель, узкий фокус,  технологическое преимущество. «Airbnb» для парковок — сервис Hello Parking столкнулся с проблемой лояльности владельцев частных парковок, которые предпочли оставить свои площади неиспользуемыми, а не сдавать их по низкой цене.  Сервис грузоперевозок «Везет всем» (агрегирует предложения почти 200 000 перевозчиков) решил увеличить ценность сервиса и для перевозчиков (за счет возможности напрямую взаимодействовать с заказчиком), и для клиентов (с помощью жесткой модерации поставщиков и их подробных профилей). А еще создатели «Везет всем» мотивируют наиболее активных перевозчиков c лучшими показателями выручки —  снижают для них комиссию.

Поставщиков, как правило, подключают через прямые контакты, инвестиции идут на «сейлзов», которые убедят компании поработать на новой площадке. Для стартапа на ранних этапах количество поставщиков — второстепенно, куда важнее качество взаимодействия между поставщиками и клиентами. После того, как стартапу удастся построить работу маркетплейса и заставить узкую группу поставщиков играть по заданным платформой правилам, пора переходить на следующий этап.  Здесь есть риск превратить зарождающийся маркетплейс в обычный сайт с огромным каталогом. При этом ценность для клиента  уходит — без технологии более комфортного предоставления услуги  маркетплейс теряет популярность. Показателен пример площадок для организации мероприятий (возьмем Partyinfo и Eventcatalog) — они стагнируют годами, выбрав рекламную модель монетизации и отказавшись от удержания комиссии при проведении «сделки» (типичная модель монетизации маркетплейса). А вот сервисы аренды площадок для мероприятий, близкие по модели к Airbnb, получают все большее признание у аудитории.  Сервис Splacer.co привлек в 2016 году $7 млн и перевез команду из Тель-Авива в Нью-Йорк. Сервис Peerspace, получивший инвестиции $5 млн в США, ориентирован на корпоративных клиентов и совмещает модель маркетплейса и консьерж-службы.

Почему маркетплейсам так сложно, масштабируясь, эффективно продолжать работать с все больше базой поставщиков? Потому что площадка, включая поставщика в список партнеров, берет на себя риски, связанные с качеством предоставления услуги.  Баланс между количество поставщиков услуг и качеством их взаимодействия с клиентами — одна из самых сложных задач для создателя маркетплейса. Нам пришлось отключить более  половины владельцев площадок-лофтов за плохую работу с клиентами. Вначале было страшно. А потом мы увидели, что ежемесячный объем продаж вырос почти втрое.

Для привлечения же клиентов сегодняшним маркетплейсам нужны серьезные инвестиции в маркетинг. Чтобы стоимость привлечения клиента была меньше совокупного дохода для сервиса от его покупок товаров или услуг, стартапы ищут способы  привлекать трафик дешевле конкурентов. Именно  это соотношение  влияет на скорость роста маркетплейса и повышает его шансы  получить венчурные инвестиции. В отличие от развлекательных приложений (вроде приложения с фильтрами для фото MSQRD), которые виральны сами по себе, маркетплейсы ищут «лайфхаки» для  вирусного распространения продукта. Но найти эффективные модели для баланса unit economics непросто. Например, американский сервис  для заказа уборки  по фиксированной цене Homejoy, хотя и привлек $40 млн, с этим не справился.  В 2014 году Homejoy стал продавать скидки  на  купонаторе Groupon. Эта акция дала большой прирост пользователей, но практически никто из них не воспользовался сервисом во второй раз. Но нулевой показатель возврата клиентов  не остановил создателей Homejoy — они продолжили тратить деньги на рекламные акции. Что в итоге? Homejoy закрылся в 2015 году.  А вот хороший пример. Сервис доставки еды из ресторанов Delivery Club, купленный  Mail.Ru Group  за $100 млн,  смог увеличить процент повторных заказов,  создав систему лояльности для заказчиков.

Резюмируя: запуская маркетплейс, вы знаете, что отправляетесь в  заплыв на длинную дистанцию. Если социальные сервисы  могут совершить прыжок от создания продукта до продажи компании за полгода (именно столько этот путь занял у упоминавшегося MSQRD — стартап был поглощен Facebook), то основатели агрегаторов обречены на долгое и кропотливое выстраивание системы. При этом  потенциал финансового роста компаний, автоматизирующих целые ниши, огромен. Он, безусловно, зависит от объема целевого рынка. Впрочем,  не всегда основатели популярных маркетплейсов подходят к расчетам подобных показателей с должной тщательностью —  вряд ли основатели Airbnb рисовали графики роста ниши  аренды жилья для путешественников, сдавая в аренду  матрас  в комнате  в Сан-Франциско в далеком 2007 году.

Что дальше?  Будут ли венчурные инвесторы и далее вливать огромные деньги в маркетплейсы, подпитывая в основном их маркетинговые бюджеты?  Убыток Uber по итогам 2016 года составил $1,3 млрд, а капитализация выросла до $68 млрд. Видимо, «бум» легких инвестиционных денег на венчурном рынке закончен. А значит молодым компаниям стоит не вдохновляться суммами огромных раундов, привлеченных существующими маркетплейсами, а больше думать о собственном бизнесе — о балансе между скоростью роста,  ростом финансовых потоков, стоимостью привлечения клиента и объемами инвестиционных раундов.