Новосибирский экспресс: как заработать на обслуживании интернет-магазинов

Гендиректор компании СДЭК Леонид Гольдорт усмехается, когда вспоминает, чем приходилось заниматься на старте в 2000 году. Однажды к нему пришел клиент с пачкой денег и попросил доставить их во Владивосток. Предприниматель запаковал деньги в картонную коробку, созвонился с курьером во Владивостоке, отвез посылку в аэропорт. Но получателю досталась пустая коробка. «Деньги украли еще в аэропорту Новосибирска, — вспоминает Гольдорт. — В итоге с клиентом расплачивался еще несколько лет».

Специализация СДЭК — экспресс-­доставка документов, посылок, подарков, товаров из интернет-магазинов и прочих грузов. У компании 25 собственных и 240 франчайзинговых офисов и пунктов выдачи в России, а также в Белоруссии, Казахстане и Китае. С учетом роялти от франчайзи СДЭК в 2014 году получила 2 млрд рублей выручки. J’son & Partners Consulting оценивает российский рынок экспресс-доставки в 52 млрд рублей. На этом рынке СДЭК — крупнейший игрок из числа созданных бизнесменами из провинции. Более 55% дохода ему приносит обслуживание интернет-магазинов. Когда в 2011 году интернет-торговля в России стала бурно расти, Леонид Гольдорт и его партнер Вячеслав Пиксаев переориентировались на это направление. С тех пор выручка СДЭК ежегодно прирастает на 50%.

С мечты о собственном интернет-магазине начинался их бизнес. 

Леонид Гольдорт, выпускник Новосибирского технического университета, в конце 1990-х работал в Herbalife и заодно продавал услуги безлимитного интернета. Читая бизнес-литературу, он обнаружил, что едва ли не каждый автор приводил в пример Amazon как самый успешный коммерческий проект в интернете. «Тогда я со своим другом Вячеславом Пиксаевым задумал создать что-то вроде Amazon в России», — рассказывает Гольдорт. 

Но сперва партнеры решили создать необходимый сервис — в 2000 году учредили «Службу доставки экспресс-курьер» (СДЭК). Гольдорт взялся за записную книжку: друзьям и знакомым во всех городах, где они были, предлагал за 50 рублей доставить пакет или посылку. Те, в свою очередь, помогали вербовать курьеров среди своих знакомых и родственников. Клиентов Гольдорт искал, обзванивая новосибирские компании. Пакеты с документами и посылки отправляли всеми доступными способами — как через службы грузоперевозок авиакомпаний, так и с проводниками поездов и водителями междугородних автобусов.

На рынке экспресс-доставки правила игры задавали федеральные операторы — DHL, FedEx, Pony Express. Гольдорт и Пиксаев рассудили, что СДЭК тоже может быть федеральным сервисом. В 2001 году они открыли московское представительство — пункт приема-выдачи и склад на 40 кв. м в цокольном помещении жилого дома. За три года партнеры сформировали курьерскую сеть в 15 городах России. Всю прибыль (за исключением зарплат для себя как топ-менеджеров) они реинвестировали. «Вкладывали, сколько могли, в продвижение, построение IT-системы, подбор и обучение персонала, — рассказывает Гольдорт. — Использовали малобюджетные каналы раскрутки: директ-мейл, контекстную рекламу, собственный сайт. Многое делалось на коленке, но за каждый заказ я буквально болел душой. Пока мог себе позволить, сам стоял в очередях в аэропорту, чтобы сдать посылки».

Наладив доставку в родном Новосибирске, партнеры открыли магазин «Корзина.ру» — продукты и спортивное снаряжение. И уже в 2002 году закрыли проект. Как поясняет Пиксаев, от магазина было больше проблем, чем результатов. Российский потребитель еще не верил в то, что можно купить товар не потрогав, а поставщики отказывались заключать контракты на неопределенные объемы. Спустя 10 лет в Новосибирске появилась новая «Корзина» — интернет-супермаркет. Но онлайн-торговля основателей СДЭК уже не интересовала.

В 2008 году выручка СДЭК составила около 230 млн рублей. Число филиалов выросло до 22. Но 18 из них работали в убыток.

Прибыль генерировала в основном Москва. «Мы не могли закрыть неприбыльные филиалы, потому что потеряли бы охват и, соответственно, крупных клиентов», — разводит руками Гольдорт. Положение стало критическим, когда в январе 2009 года, вследствие экономического кризиса, выручка упала на 50%.

Как выйти из штопора? Владельцы СДЭК давно обдумывали развитие бизнеса по франшизе — так можно охватить регионы без лишних вложений. За 2009 год партнеры перестроили систему финансового учета, формализовали процессы и накануне нового года продали первые франшизы — в Туле, Калуге и Брянске. «Мы понимали, что проект может выстрелить, а может и не выстрелить, но он выстрелил. И это нас спасло», — говорит Вячеслав Пиксаев.

К концу 2010 года с компанией работали 20 франчайзи, принимавшие заказы и доставлявшие отправления от всех других партнеров и филиалов СДЭК. Ее выручка в 2010 году выросла до 300 млн рублей. «Франшизой СДЭК я заинтересовался почти сразу же, как захотел открыть свое дело, — рассказывает Владимир Журавлев из подмосковной Дубны. — Такого сервиса не хватало в нашем городе, и первоначальные инвестиции были небольшими. Сначала было трудно, поскольку в логистике я не работал никогда, но ни разу не было мысли закончить с этим бизнесом». «Мы с супругой рассматривали разные франшизы — как в торговле, так и в услугах, — вспоминает Владислав Колмагоров из Оренбурга. — Из услуг самой недорогой и перспективной нам показалась франшиза СДЭК. Среди моих друзей были владельцы интернет-магазинов, и я знал об их проблемах с доставкой товаров».

Параллельно с франчайзингом Гольдорт и Пиксаев запустили проект «Магистраль» — междугороднюю доставку посылок и грузов на арендованных машинах.

Начали с маршрута Новосибирск — Барнаул. Renault Logan с водителем обходился в 3000 рублей за рейс. Прежде СДЭК сдавала автоперевозчику посылок максимум на 5 кг, уплачивая за доставку 150 рублей. Чтобы окупить расходы, предприниматели предложили другим службам доставки места на своих автомобилях. «Так мы убили двух зайцев — вышли на новый для нас рынок (доставка тяжелых грузов) и обрели перевозчика, которого сами контролировали», — поясняет Леонид Гольдорт. Благодаря сотрудничеству с конкурентами «Магистраль» уже через год стала приносить прибыль. Сейчас в парке компании 122 арендованных автомобиля, курсирующих между 133 городами России.

До 2011 года 90% заказов у СДЭК приходилось на корпоративных клиентов. И тут ее основатели решили сменить курс. «Мы поняли, что это обслуживание интернет-магазинов — новая ниша в доставке, растущая быстрее, чем все другие, и попробовали запрыгнуть в этот поезд», — говорит Гольдорт (по данным J’son & Partners Consulting, если в 2011 году объем российского рынка интернет торговли составлял 381,4 млрд рублей, то в 2013 году — 537 млрд рублей).

Для нового рывка потребовалось создать кол-центр, переписать софт и оборудовать распределительные склады. Крупнейший, на 9000 кв. м, был открыт в Москве. Для новосибирского хватило 600 кв. м, а склады франчайзи в среднем размещаются на 20 кв. м. Выгода от работы с интернет-магазинами очевидна — за раз интернет-ритейлер отгружает 100–200 посылок, а не одну-две, как корпоративный заказчик. Сейчас СДЭК сотрудничает более чем с 13 000 интернет-ритейлеров. Ее услугами пользуется даже Ozon.ru, у которого есть собственная служба доставки. По словам коммерческого директора «Ozon. Доставка» Дениса Петрушевского, доля продаж через офисы СДЭК составляет около 1%.

«Нам хотелось бы развивать направление b2b, потому что это более маржинальная услуга, но рынок диктует другое. Сейчас наибольший драйвер — это b2c», — объясняет Вячеслав Пиксаев. Заместитель гендиректора «СПСР Экспресс» Сергей Лапин подтверждает: если в 2013 году сегмент b2b-доставки вырос на 10%, то в 2014 году только на 7%, тогда как b2c-направление в 2014 году приросло на 18%.

Долю СДЭК на рынке экспресс-доставки в целом Леонид Гольдорт оценивает в 10% и уверяет, что компания входит в пятерку лидеров.

Эксперты J’son & Partners Consulting называют лидерами DHL Express, DPD, Pony Express, «EMS Почта России», Major Express и «СПСР Экспресс», а СДЭК причисляют к другим крупнейшим компаниям отрасли. «Рынок внутрироссийской экспресс-доставки фрагментирован, здесь работает более сотни компаний. Но он уже поделен между ключевыми игроками», — утверждает директор департамента продаж и маркетинга DHL Express Анна Клинскова. По оценке гендиректора Pony Express Георгия Аликошвили, сейчас инвестиции для выхода на этот рынок с нуля должны составлять не менее $50 млн.

Гольдорт и Пиксаев признают, что во многом им повезло — они вышли на рынок во время бурного роста спроса на экспресс-доставку. Правда, семь лет пришлось работать без отпуска, довольствоваться одной зарплатой и постоянно думать, чем отличиться от конкурентов. В прошлом году СДЭК открыла представительство в Китае и уже продала там 10 франшиз. Предприниматели надеются, что СДЭК сможет отвоевать часть рынка доставки из китайских интернет-магазинов, набирающих популярность в России. В начале 2015 года компания договорилась о подключении к британскому MetaPack — агрегатору интернет-магазинов и служб доставки покупок.

«Чтобы начать работать, нужно провести IT-интеграцию, чем мы сейчас и занимаемся, — говорит бизнесмен. — Потом придется убеждать магазины, что с нами можно отправлять их товары в Россию. Но мы расширяем для себя горизонты. В этом году у нас в планах продать не менее 150 франшиз, на следующий год будет другая цифра. Мы хотим, чтобы у нас были тысячи франчайзи. В том числе в Китае, США и Великобритании. У нас это точно получится!»