Как компании пережить начинающийся сейчас кризис

Я считаю, что кризис наступил сейчас, а не в 2008 году. Рынки будут освобождаться. И те, кто не менялся за эти годы, вынуждены будут собирать камни. Мы же за это время в дополнение к металлотрейдингу успели создать и мощности по первичной обработке металла, и трубное производство.

Жизнь заставила. Вопрос прибыльности трейдинга стоял с 2004 года, когда начались первые ценовые горки — взлеты и падения исчислялись десятками процентов. С того момента стало понятно, что у трейдеров будет все меньше и меньше денег. Самым ярким был 2008 год: в начале металл стоил 15 000 рублей за тонну, в середине года — 36 000 рублей, а под конец года —  12 500 рублей. Кто выдержит такие скачки? Мы ни с кем не аффилированная структура, поэтому вынуждены были работать над эффективностью. Нам некому помогать.

Мы поняли, что прибыльность продажи любого сырья, кроме, может быть, главного в этой стране, точно будет падать. Надо создавать добавленную стоимость. Открывая металлообработку, исходили из того, что это даст выравнивание конъюнктурных всплесков. И действительно, в отличие от цен на металл, металлообработка последние два года только росла —  и в объеме, и в доходах.

Вовремя предложить

Многие трейдеры начинали заниматься металлообработкой раньше нас. Но выйти рано на рынок так же плохо, как опоздать. Надо предлагать услугу, когда рынок чуть голоден. Пять лет назад мы заметили, что на рынке появился тренд на использование подрядных услуг: новые собственники предприятий сообразили, что незачем  держать недозагруженные производства, выгоднее часть операций отдавать на сторону. Как только мы заметили желание нами пользоваться, предложили клиентам металлообработку — все 1500 позиций, что есть на складе, готовы обработать так, как вам надо. Зачем перевозить металл — сырье — в два-три места, чтобы где-то сверлить, где-то варить, где-то резать, если можно все это делать в одном месте, например, на нашем комплексе. Сразу, как только начали проект, поняли, что уловили, куда дует ветер. Дело пошло — сейчас у нас около 30 единиц оборудования для первичной переработки металла.

Производство стало органичным дополнением к нашей маркетингово-логистической бизнес-модели. Мы знаем наших клиентов по поставкам металла — это 8000 активных покупателей в год. Мы постоянно общаемся с ними, а это значит, что все вопросы и пожелания можем превращать в предложения.  У нас проактивная позиция — это когда ты на полшага идешь впереди и предлагаешь: вы попробовали с нами вот это, а теперь еще это и это попробуйте. Логистика — товарная, складская — тоже отработана, мы давно в нее вкладываемся. Казалось бы, что особенного мы сделали? Продаешь металл, перерабатываешь немного, доставляешь клиенту. Это делают все. Но найти компанию, где все гармонизировано, сложно. И на нашем рынке это делает нас уникальными, позволяет конкурировать не за счет цены.

Не было задачи наставить массу оборудования. Мы выбирали только то, где по своим клиентам могли оценить стартовую востребованность в 30% и возможность развить этот потенциал до 60-80% загрузки. У промышленников, имеющих собственные заготовительные цеха, которые в среднем на 30% загружены, перспектив не было.

Обратная связь

Поначалу мы оттачивали навыки, набирались опыта. Понимали, что не все делаем идеально. Но налаженная обратная связь с клиентами позволяет корректировать свое поведение. Подучившись, замахнулись на производство готовых изделий. Финансировать проект начали в разгар кризиса, в 2008 году. Запустили в 2010-м.

Предложили сначала продольно-поперечную резку рулонов — из 5-7-тонного рулона листового проката, например, можно сделать штрипсы. Все наши предыдущие наработки пригодились.

Система синергетична. Конкретный пример: если делать резку для одного клиента по его заказу, надо полрулона отложить в отходы. Второму клиенту нужна резка потолще — опять отходы. У нас же количество потребителей и плотная работа с ними позволяют диспетчеризировать разные заказы: на рулоне они раскладываются так, чтобы максимально израсходовать металл. Для того чтобы этого добиться, нужна была не только автоматизация, но и налаживание организационных вещей, таких как прием и размещение заказов. Выполнить любой заказ, минимизировав расходы, мы можем за 3-5 дней.

Часть идет клиентам, часть — на наш склад как готовое изделие. В этом году мы открыли производство тонкой трубы из холоднокатанного штрипса — это логичное продолжение цепочки проектов. Хорошо такую трубу делает только «Северсталь», она используется в мебельной промышленности, для перил, стендовых конструкций и т. д. Такую трубу хоть отхромировать можно, хоть золотом покрыть.

Трубный проект стал пользователем нашей же размотки рулонов, то есть еще более эффективной стала диспетчеризация, еще меньше издержек. Все операции происходят в одном корпусе, он просто поделен на сектора. Экономить получается и на обучении сотрудников — оператор, который пришел в трубный проект, навыки наработал на стане, который производил швеллер. Мы не пытаемся выжать прибыль только из резки или только из производства трубы — по всей цепочке появляется эффект.

Неценовая конкуренция

Еще одна важная часть нашей модели — работа с регионами. Мы изначально сконцентрировались на ЦФО и здесь продаем больше, чем кто-либо из конкурентов, — 450 000 т в год. Есть компании, которые продают и 1 млн т, но по всей России. Мы же, сосредоточив усилия на ЦФО, предлагаем продукт с той скоростью, с которой рынку надо.

Единственное исключение из правила — открыли офис в Питере. Там очень плотный рынок, полно структур, аффилированных с крупными производителями. Но мы со своей моделью смогли предложить рынку то, чего ему не хватало. Прорабатывали рынок, приучая к себе покупателей, через тверской офис. Что мы сделали?

Предложили широкий ассортимент, чего питерские склады предложить не могут – либо слишком мелкие, либо заложники крупного производителя: арматура и арматура. У крупных партия начинается с вагона, а мы можем дать 130 типоразмеров, подстроиться под любые пожелания. В результате мы продаем на питерском рынке с высокой конкуренцией 2500 т в месяц, что хорошо.

Говорят, что бизнес-модель должна проверяться годами. Но у предпринимателя нет времени. Ты должен работать на чутье. Для того чтобы не ошибиться, постоянно общаемся с клиентами. Раз в три месяца добавляем новое оборудование для новой какой-то операции. 32% клиентов — оптовики, которые работают на строительных рынках, где мы сами точек не открываем, это их хлеб. Оставшиеся делят между собой строители (после 2008 года это в основном либо малоэтажные дома, либо те, кто работают с госзаказом), производственники и аграрии — без металла при открытии свинарника, крольчатника или индюшатника не обойтись.

Сегодня технологии  позволяют резать металл очень чистенько. В портальной плазме, например, ионизированный газ в горелке концентрируется и режет металл. На компьютере можно задать любую кривую линию, хоть вензель, хоть деталь машины. Не так давно поставили в цеху вторую портальную плазму — загрузка первой плазмы была большая, мы поняли, что уперлись в мощности.

В 2010 году мы перерабатывали всего 3% от продаваемого металла (10 000 т). В 2011-м — уже 10%, это 40 000 т. План на этот год — довести долю переработки до 15% от планируемого объема по металлу, около 65 000 т.  К 2017 году мы поставили себе план — 30%. Не назову его наглым, он последовательный. Раз уж мы верим в устойчивость этой модели, можно и прогнозы составлять. Мы заложили всего 10% роста объема продаж. И нам интереснее сейчас работать с доходностью. Сегодня нетрейдинговые доходы составляют уже 30% выручки. В 2012 году будет 38%, в 2017-м — 52%. Это должно сделать нас нечувствительными к колебаниям цен на металл. Рентабельность по чистой прибыли у производства в разы больше, чем у трейдинга. Мы рассчитываем, что в этом году будет минимум 3% против 0,7%. Вера еще не результат, но мы видим динамику. Скажем так: мы чаще улыбаемся, чем наши конкуренты.

Записала Ирина Телицына