«Я справлюсь быстрее сам»: какие установки лидера тормозят развитие бизнеса

В мире бизнеса лидерство часто сравнивают с супергеройством, где основная суперсила — умение мастерски управлять временем. Руководители сталкиваются с жесткими сроками, бесконечными запросами от сотрудников и многозадачностью, которая становится неотъемлемой частью их бытия.

Каждый из нас, кто находится на руководящей позиции, отлично знает основы тайм-менеджмента: мы планируем месяц, неделю, день, фиксируем задачи, устанавливаем реалистичные сроки, выстраиваем обратную связь с командой и, конечно, работаем на пределе своих возможностей. Однако, несмотря на все эти усилия, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда продуктивность команды не достигает ожидаемого уровня, а результаты появляются медленнее, чем хотелось бы. 

Почему так происходит, когда, казалось бы, делаешь все правильно? Мой опыт показывает, что иногда мы слишком усложняем процессы, следуя устоявшимся лидерским убеждениям, которые глубоко укоренились в нашем сознании и в итоге больше вредят, чем помогают. Что это за установки?

Погружаться в операционку

Причин, по которым руководитель хочет погружаться в повседневные задачи, всего две:

• желание чувствовать свою ценность и получать подтверждение своей значимости;

• знания и навыки у ваших сотрудников в дефиците.

Если первая причина про вас — отлично. Это легко исправить. Вам нужно перенастроить свои «чувства удовлетворения»: сосредоточьтесь на новых успехах, например повышении стандартов компании, выполнении новых проектов, мотивации команды и др. Что касается второй причины, найти решение тоже можно. Если кому-то из ваших сотрудников для качественного выполнения задач необходимо небольшое обучение, организуйте его. Если у вас есть возможности провести обучение для нескольких человек, еще лучше. Приоритет отдавайте тем, кто хочет развиваться и готов к вызову.

Важно запретить себе даже думать: «Я справлюсь быстрее сам». Конечно, быстрее. Но это никак не решит проблему и только глубже погрузит вас в рутину повседневности. А если вы постоянно занимаетесь повседневными делами, то кто тогда смотрит в будущее? Кто помогает другим? Кто строит планы? Другими словами, кто ведет?

Когда CODDY только начинала работать, я сама оказалась в ловушке повседневных обязанностей. Мне казалось, что я как основатель должна участвовать во всем: сама проверяла каждый документ, утверждала расписание занятий, общалась с родителями. Это давало мне иллюзию контроля, но о стратегии и развитии компании думать времени уже не оставалось.

Однажды я застала себя за тем, что лично согласовываю мелкие правки в программах курсов, а это отнимало минимум два часа моего времени в день. Потом мой близкий друг задал мне простой вопрос: «Ты хочешь быть операционным менеджером или лидером, который ведет свою компанию вперед?» Он буквально заставил меня остановиться. Я поняла, что мой страх сделать что-то не так мешает расти не только мне, но и моей команде. 

В результате я выбрала трех наиболее перспективных методистов и обучила их принимать решения по курсам самостоятельно. Сначала было сложно, без ошибок не обошлось. Но спустя три месяца они стали работать быстрее и лучше меня. Эффект был потрясающим — мы начали запускать новые курсы в два раза быстрее. Позже я стала доверять сотрудникам и другие задачи, которые, как мне раньше казалось, без меня не решатся. Сама же нашла больше времени для стратегических инициатив, а команда заметно окрепла и стала более независимой.

Делать все и немного больше

Хотеть сделать все — это, конечно, благородно. Но абсолютно бессмысленно. И чем больше вы будете сопротивляться этому факту, тем больше будете разочаровываться сами, и ваша перегруженная команда тоже. Нужно уметь расставлять приоритеты и отбрасывать какие-то задачи за их ненадобностью, сложностью, неактуальностью.

Признаю, мне тоже хочется быть тем самым лидером, который успевает всегда, везде и сразу. Но ведь невозможно быть одновременно идеальным стратегом, творческим вдохновителем и сверхэффективным исполнителем. Мы как-то готовили запуск нового направления. В процессе появилась идея сделать курс VR-программирования — проект, который мне самой был невероятно интересен. Но я сказала себе «стоп». Почему? Потому что команда уже была перегружена первой задачей. Если бы мы начали распыляться, потеряли бы фокус и завершили бы оба проекта с низким результатом.

Чтобы освободить себя от желания «сделать все», нужно освоить три ключевых навыка:

• говорить нет;

• правильно расставлять приоритеты и выбирать первоочередные задачи;

• доводить дело до конца, если взялись за него.

Стив Джобс как-то сказал, что люди думают, что сосредоточение — это говорить да тому делу, на котором вы хотите сосредоточиться. Но это совсем не так. Это значит говорить нет сотне других хороших идей, подчеркивает Джобс.

Безусловно опираться на свой опыт

У меня есть друг, он руководитель. Раньше он тщательно проверял работу своей команды дизайнеров и постоянно давал обратную связь, конструктивную критику. Это было полезно — сперва... Он сам начинал креативщиком, хорошо знал индустрию: тренды, вкусы и обычаи. Его опыт и помог ему в свое время занять лидерские позиции и возглавить компанию. Но это было много лет назад. Индустрия менялась, появлялись новые тренды. Проблема оказалась в том, что он уже давно руководитель, а не креативщик. И за эти годы потерял связь с рынком. Вместо того, чтобы исследовать и оставаться в курсе событий, он продолжал перерабатывать свои старые идеи. 

Когда я встретила его, он возглавлял убыточную компанию. Она теряла крупных клиентов и регулярно получал жалобы, а онлайн-отзывы на услуги были просто ужасны. К тому же хорошие специалисты покидали команду. Правда, руководитель все же смог исправить ситуацию. Как? Он перестал думать, что знает все на свете, отказался от своей склонности к перфекционизму и ввел правило: самый оптимальный способ улучшить продукт — вывести его на рынок, посмотреть на реакцию людей, получить обратную связь и прислушаться к ней, а не доверять только своему опыту.

Когда я начинала бизнес, мне тоже казалось, что я знаю лучше всех, как все должно работать. У меня был случай, когда мы переделывали дизайн личного кабинета. Я была уверена, что знаю, как выглядят лучшие интерфейсы — ведь мы уже делали что-то подобное раньше. Но отзывы партнеров, франчайзи и преподавателей показали обратное. Они хотят простоты, быстроты, а не нагромождения и красоты. Мне стоило просто выслушать тех, кто работает ближе к ситуации, — наших дизайнеров.

Урок, который я усвоила: даже если вы считаете, что знаете все в своей области, никогда не замыкайтесь в себе. Настоящий лидер не доказывает, что всегда прав, он учится, меняется и двигается вперед вместе со своей командой.

Экстренно лечить симптомы болезни

Самая простая истина: лечение симптомов не поможет вылечить болезнь. Это знают все. Но почему-то, когда компания начинает заболевать, мы снова и снова беремся врачевать симптомы, а не ищем причину.

Когда вы заняты — а это происходит почти постоянно, — может возникнуть искушение быстро разрулить ситуацию с помощью временного решения, чтобы просто поддержать работу системы. Вы можете даже сказать себе: «Я вернусь к этому позже, когда появится время». Внимание, спойлер: время не появится. Вы просто откладываете проблему на потом, до ее следующего возвращения. И когда она возникнет снова, последствия будут хуже.

Был случай, когда текучка кадров в одной крупной компании, с которой мы работали, стала просто катастрофической. В ответ на это руководство предложило повышение зарплат. Помогло? Да, но ненадолго. Через несколько месяцев ситуация повторилась. Корень оказался в том, что у сотрудников не было ни карьерных перспектив, ни нормальной обратной связи. После внедрения программ менторства и улучшения процессов коммуникации проблема решилась основательно.

Некоторое время назад и я столкнулась с ситуацией, которая теперь кажется мне классическим примером лечения симптомов. Мы в CODDY поняли, что теряем школьников, которые только начали ходить на наши занятия. Причина казалась очевидной — неинтересные первые уроки. Тогда мы оперативно подключили преподавателей для улучшения начальных занятий, провели для них краткое обучение и немного изменили содержание курсов.

Сначала все выглядело успешно, отток немного снизился. Но спустя пару месяцев вернулся. Мы добавили еще больше интерактивных заданий, снова обучили преподавателей и вложились в рекламные материалы, чтобы впечатлить новых учеников. Но и на этот раз сработало лишь временно. Только после того, как серьезный клиент выбрал нас в последнюю очередь среди конкурентов, я осознала — проблема не в уроках. Мы переоценивали значимость рекламных обложек и недооценивали глубину общения с клиентами, сосредоточились на упаковке, а не на реальном конкурентном преимуществе.

Мы стали общаться с клиентами, чтобы выяснить, что на самом деле не так. Один из отзывов стал особенно показательным. Семья ученика объяснила, что выбрала другую компанию из-за того, что уровень обратной связи там гораздо выше. Мы учли этот сигнал и сосредоточились на улучшении коммуникации с клиентами и создании комплексной системы поддержки учеников. И только после этого компания увидела более явные результаты.

Быть всегда на связи

Когда стала считаться нормой доступность руководителя все 100% рабочего дня? Так быть не должно, хотя это и может вызвать недовольство у некоторых людей. У лидера есть свои задачи и обязанности. И посвящение всего своего времени команде, ее запросам — попросту неэффективно.

Когда-то я и сама думала, что секрет успешного управления — это быть рядом с командой постоянно. Почти все рабочее время проводила за обсуждением вопросов с сотрудниками, проверяя детали их работы, выполняя просьбы. Казалось, что если я отвечаю на каждый запрос моментально, то остаюсь на волне. Но на деле я оказалась в ловушке: сложно было сосредоточиться на долгосрочных планах — я успевала работать только над срочным. Однажды даже просидела весь день, отвечая сотрудникам, и пропустила встречу с крупной IT-компанией, которая была запланирована за месяц до этого.

Тогда я приняла решительные меры. Установила фиксированные интервалы времени, когда мои коллеги могли ко мне обращаться. Вместо того, чтобы находить меня постоянно доступной, они оставляли свои вопросы на особые встречи. В первые недели мне казалось, будто я потеряю контроль, если не прослежу каждую мелочь сама. Но на деле сотрудники стали более инициативными, а вопросы, которые они мне задавали, — глубже и ценнее. А главное — я наконец-то почувствовала, что веду компанию устойчиво, а не бегу упреждать пожар за пожаром.

Вывод: постарайтесь найти такой способ взаимодействия со специалистами, чтобы быть достаточно доступным, не принося в жертву то время, которое вам необходимо для глубокого анализа, стратегии и, собственно, укрепления лидерства.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора