Люди работают номинально: что на самом деле стоит за проблемой дефицита кадров
Производительность труда в России в два-три раза ниже, чем в большинстве индустриально развитых стран, говорится в докладе Национального исследовательского университета «Высшая школы экономики» (НИУ ВШЭ) от 2020 года. Эта информация стала для нас привычной в последние 30 лет и превратилась в белый шум. Кажется, и в бизнесе этот показатель не воспринимают всерьез — многие годы проще было нанять новых работников, чем совершенствовать производство и повышать квалификацию кадров. Поэтому, когда людей стало объективно меньше (демографическая яма, эмиграция), компании назначили дефицит кадров главной своей бедой. И началось: гонка зарплат, сложные системы мотивации с геймификацией, work-life баланс, «смузи-культура» (компании со всевозможными бесплатными для сотрудников вкусностями вроде печенья, смузи, кофе и т.д.) и прочие инициативы. Неплохие, надо сказать, но затрагивающие лишь верхушку айсберга. А корень проблемы значительно глубже: дело не в том, что людей нет, а в том, что они не хотят или не могут эффективно работать.
Если упростить, производительность труда — это прибыль на каждого сотрудника, то есть сколько денег в среднем приносит компании каждый специалист, включая бухгалтеров, охранников и других работников. Так вот в России этот показатель ниже среднего по миру.
Возможно, люди просто мало работают? Нет. У нас трудятся на 100–180 часов в год больше по времени, чем в США; на 400–500 часов больше, чем в Великобритании и Франции; на 540–580 часов больше, чем в Германии, отмечают эксперты из НИУ ВШЭ в своем исследовании. При восьмичасовом рабочем дне это «лишние» один-три рабочих месяца в год. Но все равно люди зарабатывают для компании — и для себя — значительно меньше. Это значит, делают выводы исследователи, что в России что-то не так с человеческим капиталом. И, скорее всего, дело не в качестве людей — им что-то мешает.
Возможно, нужно больше платить? Тоже сомнительно. Так, согласно исследованию, опубликованному в «Вестнике Евразийской науки», в России при средней зарплате около $9500 в год производительность труда составляет порядка $11 500 — небольшая разница, которая говорит о том, что ресурсов для увеличения выплат сотрудникам просто нет. Для сравнения: в Китае при зарплате около $18 500 производительность — $41 000, в Турции — $11 500 и $97 500 соответственно. В большинстве европейских стран сотрудники приносят прибыль в три-пять раз больше, чем получают сами, и это при том, что средние зарплаты в разы больше российских. Например, лидер по производительности труда — Ирландия. Там этот показатель составляет примерно $257 700 на человека (в 25 раз больше, чем в России!), что позволяет поддерживать довольно высокий (но не самый) уровень оплаты труда — $44 000 в год.
Возможно, дело в низких зарплатах? Исследование экспертов из НИУ ВШЭ показало, что 51,3% российских работников не готовы прилагать больше усилий даже при условии повышения заработной платы. 32% из них ссылаются на другие приоритеты в жизни, а 19,5% говорят, что уже работают на пределе возможностей. Этот феномен называют «ловушкой финансовой мотивации». По моим наблюдениям, деньги перестают мотивировать людей буквально через несколько месяцев после повышения зарплаты — новый уровень дохода начинает восприниматься как должное. Поэтому я не верю, что повышением зарплаты можно повысить производительность труда.
Если дело не в деньгах, тогда в чем? Реально влияют на производительность труда три составляющие:
- автоматизация и технологии — производительность труда растет за счет сокращения трудозатрат на производство основного продукта и бэк-офис, а также ускорения процессов, как основных, так и сервисных;
- оргструктура и бизнес-процессы — без лишних отделов, дублирующих функций, избыточных операций производительность будет выше;
- люди и их мотивация — а именно, желание и способность работать эффективно. Чем эффективнее сотрудник, тем лучше его производительность труда.
Есть еще внешние факторы — можно вспомнить пандемию, которая резко сократила производительность труда во многих странах. Но повлиять на них невозможно, придется адаптироваться к ним внутри зоны своего влияния, то есть внутри трех перечисленных блоков.
Автоматизация и технологии
В исследовании, опубликованном в «Вестнике Евразийской науки», говорится: начиная с 1970-х производительность труда увеличивалась примерно на 1,1% в год в тех секторах экономики, которые много инвестировали в компьютерные системы, и только на 0,35% — в секторах, вложивших меньше средств.
Можно выделить два направления автоматизации. Первое — автоматизация производства основного продукта: в промышленности это непосредственно технологический процесс, в банках — обслуживание клиентов, в ретейле — товарное обеспечение и продажи, в IT-компании — разработка и т.д. Простой пример: по данным «Ленты», трафик в магазинах сети с кассами самообслуживания увеличивается на 10–15%. Сотрудников меньше, покупок больше, производительность труда на конкретной точке продаж — выше.
Второе направление — автоматизация сервисных функций и бэк-офиса. Компании активно оцифровывают документооборот, бухгалтерию, взаимодействие с сотрудниками. Например, внедряют систему распознавания документов вместо штата бухгалтеров, вручную вносящих данные в систему, или умное видеонаблюдение вместо избыточного числа охранников.
Кажется, что все очевидно. Но есть две проблемы. Первая — страх людей перед технологиями. По моим наблюдениям, 80% российских предприятий до сих пор живут полностью в «ручном» режиме, не желая использовать даже простые во внедрении цифровые продукты. Мы в HRlink постоянно с этим сталкиваемся. Люди, отвечающие за эти процессы (менеджеры среднего звена), до сих пор боятся, что их «заменят машины», — и защищают свою территорию от посягательств любых технологий.
Вторая проблема — неполная автоматизация, когда систему внедрили, а процессы под нее не перестроили. В итоге на этом участке до автоматизации работали 1000 человек и после автоматизации — та же 1000 человек продолжает «помогать» системе. Так быть не должно: автоматизация высвобождает рабочие руки для других задач, а не добавляет им работы.
Бюрократия, люди и их мотивация
Чаще всего производительность труда снижают дублирование функций, обилие непрофильных задач и сложная система взаимодействия между подразделениями. Например, хорошие результаты получают группы компаний при централизации сервисных функций, таких как управление персоналом или закупками. Убирая бюрократию, избыточные и сложные процессы, а также автоматизируя рутинные операции, компания улучшает условия труда — снимает часть барьеров, которые мешают сотрудникам трудиться эффективно.
Но и этого недостаточно. Важно мотивировать людей работать в полную мощность. А в этом, вопреки модному сегодня веянию, плохо помогают «комфортная атмосфера» и «дружелюбный офис». HR-лидеры крупных компаний изучают мировой опыт, внедряют инновационные системы лояльности и стремятся строить компанию вокруг сотрудника. Многие слышали современную концепцию «счастливый сотрудник — довольный клиент — успешный бизнес». Все это замечательно, но не так эффективно. В советское время был перевес в сторону «кнута», и многие трудились из-под палки, сегодня — явный крен в сторону «пряника», и это тоже не лучший вариант. Нужен баланс.
Я работал в корпорациях и знаю, сколько там бездельников. Люди могут годами занимать должность, не принося никакой ценности компании. Раздутые штаты — серьезная проблема крупных компаний и одна из причин низкой производительности труда. Сегодня она обостряется из-за удаленной работы. Она породила такие явления, как «тихое увольнение» и «тихий отпуск». Первое — это когда люди числятся в компании, но практически не работают, номинально занимая должность. Второе — когда выполняют задачи за три-четыре часа, а остальное время занимаются своими делами или подработками. В итоге ни о какой «европейской» производительности труда не может быть и речи: люди работают восьмичасовой рабочий день лишь номинально.
Какой выход? Перетрясти штатное расписание, выявить ненужные позиции и неэффективных сотрудников. Усилить контроль. Строить систему мотивации не только на «плюшках», но и наказаниях. Ставить адекватные KPI и вводить ответственность каждого за свой и общий результат — вплоть до реального риска увольнения за невыполнение плана и ошибки. Это не исключает усилий по созданию дружеской атмосферы, корпоративной культуры, основанной на ценностях, и так далее.
Как говорят в Netflix, «мы не семья — мы спортивная команда». И это правильный подход: в спорте нужно доказать, что ты достоин занимать место в команде, и халтурить там не получится. Кажется, такой подход полезнее для повышения производительности труда, чем смузи-культура.
Как сказал на недавнем выступлении в «Сколково» Дмитрий Белоусов из Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, избыточная занятость порождает низкую производительность, которая, в свою очередь, формирует низкую оценку труда — у компаний нет мотивации внедрять технологии при такой дешевой рабочей силе. Круг замкнулся. Но чтобы его разомкнуть, нужно перестать смаковать тему с дефицитом кадров и начать с таким же азартом обсуждать повышение производительности труда во всех отраслях.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора