«Мы проспали 2021 год»: глава «Кухни на районе» о кризисе в бизнесе и выходе в офлайн

Сервис доставки готовой еды в радиусе двух километров «Кухня на районе» появился в 2017 году. Он стал работать по модели dark kitchen — развил сеть кухонь, работающих только на доставку. Его основатели, Алексей Колесников, Кирилл Родин и Олег Козырев, были топ-менеджерами «Рокетбанка», еще одним учредителем проекта выступил сооснователь агрегатора доставки еды «ЕдаСюда» Антон Лозин. Сейчас он гендиректор «Кухни на районе».

В мае 2020 года стартап привлек инвестиции от «О2О Холдинг», совместного предприятия VK и «Сбера», в обмен на долю в 30%. В сентябре того же года доля холдинга выросла почти до 85%. На сегодня, согласно СПАРК, еще по 6,19% компании принадлежат Колесникову и Козыреву, 2,58% — Лозину, 0,32% — Родину. В 2021 году выручка ООО «Локалкитчен» составила 3,56 млрд рублей, убыток — почти 1,3 млрд рублей.

В интервью Forbes Антон Лозин рассказал, почему бизнес, который мог начать зарабатывать в 2020 году, все еще убыточен и что позволит ему стать прибыльным.

Про рост конкуренции и управленческий кризис

— Антон, вы начали создавать пилотную версию «Кухни» еще в 2017 году. Проект даже стартовал под вашим ИП. Вы — бессменный гендиректор юрлица «Кухни». Вы могли бы описать историю компании в трех-пяти основных этапах и охарактеризовать их?

— В 2017 году это был супергаражный стартап. Только в нашем случае — подвальный, потому что первая кухня у нас была на цокольном этаже музыкального магазина. Тогда у нас не было офиса, не было компании, мы только начали работать. В сентябре 2017-го мы даже чуть не закрыли «Кухню», потому что закончились стартовые инвестиции — 6 млн рублей, которые вложили основатели. Но Олег Козырев предложил посмотреть на когорты (сегменты целевой аудитории. — Forbes) в последний раз. Мы увидели, что аудитория была очень компактная — сотни людей. Но их ретеншн (возвращаемость. — Forbes) был сумасшедший, порядка 60–70% оставались с нами из месяца в месяц. Мы поняли, что у нас получилось создать редкую штуку, когда человек прилипает к сервису, и у него может быть перспектива. Дальше мы перепробовали кучу маркетинговых активностей вроде реферальной программы, семплинга еды по ближайшим офисам и отправки пуш-уведомлений [клиентам] три раза в день. Начался заметный рост нашей базы.

Весной 2018-го мы начали получать первые сигналы от инвесторов, потом привлекли деньги от [сооснователя Qiwi] Сергея Солонина, [главы ГК «ПИК»] Сергея Гордеева и [сооснователя клуба венчурных инвесторов Angelsdeck] Сергея Дашкова. Этот год был годом становления «Кухни». К команде фаундеров окончательно присоединился Кирилл Родин, ДНК компании сложилась, и мы приступили к масштабированию. Начали открывать новые кухни, появился небольшой заготовочный цех, который потом превратился в настоящий завод еды.

В 2019 году мы стали брать [в штат] больше людей, маркетинг расцвел с точки зрения коллабораций и спецпроектов. Мы строили огромное количество кухонь, росли сумасшедшими иксами — было полнейшее безумие. В 2020-м, как следствие, у нас случилась самая большая сделка (с «О2О Холдинг», совместным предприятием «Сбера» и VK. — Forbes). Это другой этап, он как будто логично заканчивает стартапную фазу. Мы должны были превратиться в еще более масштабируемую историю. Но 2021-й я бы назвал годом внутренних кризисов «Кухни», когда ты еще не понимаешь, что с тобой происходит, но уже видишь, что что-то идет не так.

— А что шло не так?

— Это был, прежде всего, кризис продукта как такового. В 2017 году у «Кухни» было несколько вау-эффектов. Первый — что ты можешь получить еду всего за 30 минут. Второй — что это не пицца или суши, а то, чем ты можешь питаться каждый день. В то время у клиентов был выбор: либо заказать фастфуд с быстрой доставкой, либо пойти в агрегатор и ждать дольше. Среди агрегаторов тогда существовал только Delivery Club — он представлял собой каталог служб доставки. Мы же воспринимались именно как сервис, а не как служба доставки — и это был третий вау-эффект. Эти фишки обеспечивали нам рост: не нужно было особенно ничего делать, чтобы они «заходили» сами по себе.

В 2020 году рынок фудтеха изменился. Если раньше готовую еду заказывали в основном представители middle-up-класса, то пандемия заставила попробовать ее и всех остальных. В ответ на это везде — в сервисах быстрой доставки, офлайн-магазинах, агрегаторах — появилось очень много готовой еды. Агрегаторы, в свою очередь, превратились из каталогов доставки в полноценные сервисы. На все это [рост конкуренции] наложился еще и наш внутренний управленческий кризис.

— Что вы имеете в виду под управленческим кризисом? 

— У «Кухни» была нетипичная конструкция, когда фаундеров — четыре человека. У нас никогда не было одного лидера как такового. Каждый отвечал за свой блок. Из-за этого, вместо того чтобы переизобрести вау-эффекты и дистанцироваться от конкурентов, мы проспали 2021 год. 

— Наличие нескольких фаудеров и отсутствие как такового лидера приводили к тому, что никто не брал на себя ответственность, или между вами были конфликты?

—  Конфликты были всегда — это нормальная история. Мы много раз ссорились с Олегом [Козыревым], но это было весело и двигало нас вперед. Такого, что мы собрались и не согласились друг с другом в том, как должна развиваться компания, не было.

Под кризисом фаундеров я имею в виду, что каждый из нас находится в разных циклах: кто-то проявляет себя более активно, а кто-то в определенный момент теряет интерес. Суть в том, что мы как компания не делали того, что требовали изменения на рынке. Мы попали в ловушку стартаперов. Когда ты делаешь что-то новое, ты можешь создать лагуну голубого океана. В какой-то момент нужно из нее вылезать и эволюционировать. Но там хорошо, комфортная температура воды, ты все знаешь. И игнорируешь, что рядом с тобой уже другой ландшафт. Чем больше времени проходит, тем сложнее выбраться из этой лагуны. Вот это с нами и произошло.

— Из всех ключевых людей, кто начинал «Кухню» в 2017 году, как я понимаю, в проекте на сегодня остались только вы? 

— Да, Олега [Козырева] и Кирилла [Родина] в компании не было уже к концу 2021 года. Они ушли заниматься другими своими проектами и перестали участвовать в операционном управлении. Алексей [Колесников] тоже уволился в январе 2022 года. Но мы все остались акционерами.

— Почему вы не ушли вместе с сооснователями?

— В декабре 2021-го я принял для себя решение, что хочу попробовать себя в роли гендиректора «Кухни». У меня появилось понимание, как я хотел бы трансформировать компанию. До этого с 2011 года я был больше стартапером. Быть генеральным директором — совсем другой уровень для меня. 

Про убытки и их причины

— Давайте немного про цифры. Когда мы беседовали в 2019-м, у вас было 27 кухонь. Источник Forbes затем говорил, что в 2022-м их число достигло 55. Расскажите, как менялся этот показатель. 

— Верно, в 2019-м было 27 кухонь, в 2020-м — 45, в 2021-м — 55. И это был максимум за всю историю. На данный момент их 52. Две мы закрыли в рамках трека оптимизации затрат, а одна, в Хамовниках, попала под снос. Знаю, что наши клиенты ждут нашего возвращения в этот район. Надеюсь, что весной 2023-го сможем порадовать их.

— В 2019-м Алексей Колесников предполагал, что компания выйдет на прибыль в 2020-м. Не получилось?

— Есть такой метод развития компании, когда ты одновременно и растешь, и улучшаешь свою экономику. Он прикольный, но труднореализуемый. Потому что это во многом разнонаправленные задачи. Тогда, в 2019-м, мы считали, что это может получиться. Но без радикальных изменений самой бизнес-модели нам не удалось оптимизировать юнит-экономику так, чтобы масштабирование вело к успеху.

— Как вы считаете, почему так происходило?

— Во-первых, мы были клиентоориентированным сервисом, а нужно быть клиентоориентированным бизнесом. У нас никогда не было никаких барьеров для заказа: ни платной доставки, ни минимальной суммы — ничего. Из-за этого средний чек опускался до 550 рублей. Юнит-экономику на таком чеке в доставке технически невозможно свести, каким бы ты эффективным ни был. Во-вторых, у нас был достаточно высокий фудкост — себестоимость сырья и упаковки. Он составлял примерно 36,5% от продажной цены. При этом ориентиром для нас были 30%. Это значит, что наши цены в каком-то смысле были занижены от справедливого уровня. И, в-третьих, мы везли очень много полуфабрикатов высокой степени готовности из нашей фабрики-кухни [в dark kitchens], чтобы клиент в любое время суток мог получить максимальное предложение. Это было классно с точки зрения клиентского опыта, но абсолютно не классно с точки зрения списаний. 

— Многие инвесторы в принципе не верят в модель экспресс-доставки готовой еды, считая, что с ней невозможно выйти на прибыль. Как вы смотрите на этот тезис?

— Я его не разделяю. Дело не в самой нише или сегменте, а в моделях, которые основатели выстраивают. 

Про переговоры о продаже бизнеса

— Как продолжающаяся убыточность «Кухни» влияла на ваши отношения с бенефициаром, «О2О Холдингом»?

— Обычно у компании есть видение и бизнес-цели на определенный период. Под это делается бизнес-план, утверждается бюджет финансирования, и компания идет выполнять свои цели. В 2021 году мы не могли прийти с внятным видением развития компании. Как они [«О2О Холдинг»] оценивали эту ситуацию? Конечно, негативно. Но в итоге в 2022 году мы смогли утвердить и цели компании, и подвести под них бюджет. Сейчас мы в классном конструктивном взаимодействии [с холдингом]. 

— В марте 2022 года стало известно, что «О2О Холдинг» VK и «Сбера» ищет покупателя на «Кухню на районе». Вы можете подтвердить наличие таких переговоров?

— Не стану комментировать данную ситуацию. Но, со своей стороны, скажу: у меня есть задача как у одного из фаундеров и CEO «Кухни» переизобрести компанию и сделать ее устойчивой. Я могу привлечь инвестиции в разных местах: у текущего инвестора [«О2О Холдинга»], или используя альтернативный метод в согласии с нашим инвестором. Мы обсуждали разные варианты. 

— В том числе вариант продажи или передачи актива новому инвестору?

— С согласования нашего текущего инвестора мы обсуждали возможность привлечения инвестиций в проект из внешнего контура и взаимодействовали с компаниями из этого контура. Детальнее сказать я не могу. Так или иначе это не было реализовано.

— Источники Forbes в апреле рассказывали, что «Кухню» может купить санкт-петербургская компания «2 Берега». Среди потенциальных покупателей звучала еще одна петербургская компания — «Dostaевский». Эти компании были среди тех, с кем вы обсуждали привлечение инвестиций или продажу?

— Переговоры о продаже с «2 Берегами» не велись, это технически невозможно. С «Dostaевским» мы обсуждали партнерство. У них более развит Питер, а нас в Питере нет. Нам было интересно узнать, как работают ребята. Переговоры носили характер погружения в бизнес друг друга. Детали я раскрывать не могу.

— Как известно, в 2022 году VK и «Сбер» делили совместные активы, входящие в «О2О». Кому досталась «Кухня» при этом разделе?

— Ключевым владельцем «Кухни» как был «О2О», так и остался. Остальное я комментировать не готов.

Про выход в офлайн

— Вы упомянули о том, что придумали, как трансформировать компанию. Что вы сделали первым делом, став ее гендиректором?

— Я собрал новую команду топов. Мы решили делать реальный бизнес. Для начала нужно было вырастить средний чек. Мы ввели минимальный порог для бесплатной доставки — 850 рублей. Если ты набрал еды на эту сумму, то доставка стоит символический один рубль. Мы оставили возможность заказать порцию сырников за 150 рублей, если тебе не нужно больше. Но при этом ты покрываешь все затраты на доставку. Наши клиенты распределились на два лагеря. Примерно 60% сейчас набирают на более чем 850 рублей, но 40% спокойно платят за доставку. Второй шаг — мы начали работать с требуемыми для нашей бизнес-модели показателями фудкоста и списаний. Нам удалось снизить их на 26%. Для этого мы перестроили еженедельные ротации в меню, поменяли механику цепочек поставок, сделали цены более справедливыми. Все вместе — самое значимое за всю историю изменение в бизнес-модели «Кухни».

— Столкнулись ли вы при этом с падением количества заказов и как на бизнес повлияли события февраля?

— В январе-феврале они упали примерно на 30%. Но средний чек у нас вырос до 920 рублей. 

[После 24 февраля] три недели подряд мы падали. Потом зафиксировались и начали постепенно отрастать, сделав новый продукт для массмаркета. Это полностью готовая еда с совершенно другой ценовой политикой. Ее делает фуд-реактор (фабрика-кухня. — Forbes), а точки выступают хабами доставки последней мили. Если раньше средняя цена блюда в «Кухне» была на уровне 250–300 рублей, то по этой линейке — 100–150 рублей. Мы называем ее колд-лайн — это холодная еда, которую нужно разогревать.

Этот продукт позволил нам расти после падения в нашем традиционном сегменте. Сентябрь стал рекордным месяцем по финансовым результатам за всю историю «Кухни». Это важнейший рубеж — дальше остается масштабирование. С ним фиксированные затраты головного офиса постепенно будут покрываться.

— Давайте снова к цифрам. Как менялись ваши оборот и убыток в течение 2022-го?

— В сентябре 2022 оборот остался на уровне 300 млн рублей [как в феврале], при этом убыток снизился вдвое [по сравнению с декабрем 2021 года]. Конкретный показатель я раскрыть не готов. 

— А с какими показателями вы рассчитываете закрыть год?

— Наш оборот в 2022 году будет на уровне 3,3 млрд рублей. Но за счет роста эффективности юнит-экономики мы остались в бюджете. Доинвестировать актив не пришлось.

— Как и с помощью чего вы хотите выйти на точку безубыточности?

— Нам нужно привлекать больше новой аудитории в наш основной продукт и растить частотность ее заказов. На это у нас уже работает колд-лайн. Вторая часть прироста оборота будет связана с дозагрузкой фуд-реактора. Он может обслуживать примерно в три раза больше заказов. [Чтобы его дозагрузить], например, наша еда появилась в «Самокате». Также мы ведем переговоры с другими маркетплейсами и витринами. 

Третье, что нам нужно, — научиться продавать продукцию вне рамок традиционной бизнес-модели. Мы развиваем формат собственной розницы. Это давно известные всем холодильники с готовой едой. Доставка — не всегда самый быстрый способ получить еду. Если у тебя стоит холодильник с хорошей едой в бизнес-холле, проще взять ее там. Мы сейчас растим этот продукт. Плюс готовим разные пилотные форматы для выхода в офлайн — от мини-кафетерия до места покрупнее, где можно остаться [на более долгое время].

— На каком этапе сейчас запуск холодильников с едой и кафе?

— Холодильники мы сейчас пилотируем. Первые 10 штук устанавливаем в разных местах. Пока — в бизнес-центрах, но хотим попробовать разные локации.  По истории с офлайн-форматом у нас пока готов один пилот, который мы будем делать в 2023 году.

— Это будет небольшая кофейня, ресторан или что-то другое?

— У нас сейчас два основных направления мысли. Один вариант — это небольшое пространство. Мы называем его «кафетерий будущего», пилотное название — «Поинт». Это точка на трафиковом месте, куда ты можешь быстро зайти за едой либо перекусить прямо там. А вторая история больше про возможность провести время в интересном месте. Мы умеем быстро готовить разную еду и хотим развернуть это в сторону офлайн-опыта. Это будет что-то вроде открытой кухни, чтобы люди могли посмотреть, как у нас все устроено. При этом весь пользовательский путь в обоих форматах будет встроен в мобильное приложение. Мы хотим стать своего рода пультом для еды. Если ты хочешь есть — открываешь приложение и видишь разные способы получить еду от знакомого и любимого тобой бренда. Мне кажется, в этой омниканальности и лежит будущее всех моделей. То есть это будут уже не dark kitchens, не офлайн-рестораны — все смешивается.