Суперсила интровертов: почему думать лучше в одиночку и как выглядит идеальный офис

Сьюзен Кейн получила степень бакалавра по английскому языку и степень магистра права, затем стала юристом, специализирующимся в корпоративном праве на Уолл-стрит. А потом забросила перспективную карьеру, чтобы в тишине и уединении написать книгу об интровертах и о том, какая сила помогает им добиваться успеха в современном обществе,  систематически недооценивающем их достоинства. 

Так Сьюзен Кейн стала, вероятно, самым знаменитым интровертом современности, а ее книга — бестселлером. На нее до сих пор ссылаются деловые издания, когда рассказывают, как лучше руководить интровертами в своей команде или как интровертам быть хорошими лидерами. 

Сама Кейн вопреки природной застенчивости регулярно выступает перед публикой с лекциями о преимуществах тихих людей «в мире, который никогда не умолкает». Как выяснилось, интровертов в современном обществе не так уж мало — тема оказалась довольно востребованной. Книга Сьюзен Кейн в новом переводе с заголовком «Тихая сила. Как достичь успеха, если не любишь быть в центре внимания» выходит в октябре в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Forbes публикует отрывок. 

Во время баскетбольного сезона 1988−1989 годов две баскетбольные команды Национальной студенческой спортивной ассоциации США сыграли 11 матчей без единого зрителя по причине эпидемии кори, из-за которой учебные заведения были закрыты на карантин. Обе команды сыграли намного лучше (например, их игроки сделали больше свободных бросков), когда в зале вообще не было болельщиков — даже благожелательно настроенных болельщиков команды хозяев поля. 

Экономист бихевиористской школы Дэн Ариели подметил аналогичный феномен во время проведения исследования, в ходе которого предложил 39 участникам выполнить задание на составление анаграмм, работая либо в одиночку за своим столом, либо в присутствии наблюдателей. Ариели считал, что участники исследования покажут более высокие результаты, работая на публике, поскольку в этом случае у них более сильная мотивация. Однако они справились с заданием хуже, чем те участники эксперимента, которые работали в одиночку. Работа на публике может воодушевлять, но она же и вызывает стресс. 

Проблема страха оценки заключается в том, что в этом смысле от нас зависит не так уж много. Вы, возможно, думаете, что эту боязнь можно преодолеть с помощью силы воли, или специальной подготовки, или совокупности правил коллективной работы, подобных правилам Осборна. Однако результаты последних исследований в нейробиологии говорят о том, что страх осуждения со стороны окружающих заложен в нас гораздо глубже и имеет гораздо более серьезные последствия, чем можно представить. 

В период с 1951 по 1956 год, в то самое время, когда Алекс Осборн продвигал идею коллективного группового мышления, психолог Соломон Аш провел серию экспериментов, предметом которых было групповое давление. Аш собрал студентов-добровольцев в группы и предложил им проверить зрение. Он показал им изображение трех отрезков разной длины и попросил сравнить их: какой отрезок длиннее, какой равен по длине четвертому (эталонному) отрезку, и т. д. Его вопросы были такими простыми, что 95% студентов дали правильные ответы. Тогда Аш включил в группы своих людей, которые уверенно давали один и тот же неправильный ответ на его вопросы, и доля студентов, дававших правильные ответы, сократилась до 25%. Другими словами, поразительно большое количество участников эксперимента, 75%, дали под влиянием группы неправильный ответ по меньшей мере на один вопрос. 

Эксперименты Соломона Аша продемонстрировали силу конформности примерно в тот же период, когда Алекс Осборн пытался освободить нас от ее цепей. Однако эксперименты не объясняют, почему мы предрасположены соглашаться с мнением большинства. Что происходит в разуме участников экспериментов Аша, согласившихся с заведомо неправильными ответами других участников группы? Групповое ли давление повлияло на их восприятие длины отрезков или они сознательно давали неправильные ответы, чтобы не выглядеть белыми воронами? 

Этот вопрос не давал психологам покоя на протяжении нескольких десятилетий. Сегодня благодаря технологии сканирования мозга мы можем приблизиться к получению ответа на этот вопрос. В 2005 году нейробиолог из университета Эмори Грегори Бернс решил провести усовершенствованный вариант экспериментов Соломона Аша. Бернс и его команда собрали группу из 32 добровольцев мужского и женского пола в возрасте от 19 лет до 41 года. Во время эксперимента каждому члену группы показывали на экране компьютера два разных трехмерных объекта и просили определить, можно ли первый объект повернуть так, чтобы совместить его со вторым. Экспериментаторы использовали томограф fMRI для фиксирования активности мозга участников эксперимента в тот момент, когда они соглашаются или не соглашаются с мнением большинства членов группы. 

Полученные результаты оказались одновременно и тревожными, и проливающими свет на происходящее. Во-первых, они подтвердили выводы Соломона Аша. Когда добровольцы играли в предложенную им игру самостоятельно, они давали неправильные ответы только в 13,8% случаев. Но, играя вместе с группой, все члены которой давали неправильные ответы, они соглашались с мнением группы в 41% случаев. 

Эксперименты Грегори Бернса пролили свет на то, почему мы склонны к конформизму. Когда добровольцы играли самостоятельно, томограф регистрировал активность в таких участках головного мозга, как затылочная и теменная доля, в которых формируется визуальное и пространственное восприятие, а также в лобной доле, отвечающей за осознанное принятие решений. Когда же участники эксперимента соглашались с неправильным ответом остальных членов группы, показатели активности их мозга говорили совсем о другом. 

Как вы помните, Соломон Аш пытался найти ответ на вопрос, согласились ли участники эксперимента с мнением группы, зная, что группа ошибается, или групповое давление повлияло на их восприятие длины отрезков. Грегори Бернс и его коллеги предположили, что если верно первое утверждение, то повышенная активность мозга должна наблюдаться в префронтальной коре, где формируется принятие решений. Другими словами, томограф зарегистрирует повышенную активность этого участка мозга у тех добровольцев, которые сознательно решат отказаться от своих убеждений, чтобы приспособиться к мнению группы. Однако если томограф зарегистрирует повышенную активность в тех участках головного мозга, где происходит визуальное и пространственное восприятие, значит, группа каким-то образом смогла изменить восприятие участника эксперимента. 

Именно это и произошло: у конформистов наблюдалась более низкая активность лобной доли, отвечающей за принятие решений, и повышенная активность тех участков головного мозга, где происходит восприятие. Другими словами, социальное давление — это не просто неприятное явление, оно может изменить вашу точку зрения на ту или иную задачу. 

Судя по результатам этих экспериментов, группы оказывают на мозг человека такое же воздействие, как и психотропные вещества. Если группа считает, что правильный ответ — А, вы, скорее всего, тоже подумаете, что А — правильный ответ. И дело не в том, что вы осознанно соглашаетесь с мнением группы. «Я не вполне уверен, но раз они считают, что ответ — А, значит, я с этим соглашусь», или: «Я хочу им нравиться, поэтому просто притворюсь, что правильный ответ — А». Нет, вы делаете нечто намного более неожиданное — и опасное. Большинство участников эксперимента Грегори Бернса рассказывали, что они согласились с мнением большинства только потому, что считали, будто они действительно пришли к такому же выводу. Итак, они совершенно не отдавали себе отчета в том, насколько сильное влияние оказали на них другие члены группы. 

Как же все это связано с социальными страхами? Вы помните, что участники экспериментов Аша и Бернса не всегда соглашались с мнением группы. Иногда они давали правильный ответ, несмотря на групповое давление. Грегори Бернс и его коллеги обнаружили интересный аспект этого феномена. Они установили, что он связан с повышенной активностью миндалевидного тела — небольшого участка головного мозга, где формируются негативные эмоции, такие как страх быть отвергнутым. 

Этот эксперимент был проведен также в несколько других формах — например, когда участники эксперимента играли вместе с группой компьютеров, а не с группой людей. При этом установлено, что активность их миндалевидного тела не меняется, когда они не соглашаются с вариантами ответов, предложенными компьютерами. Это позволяет предположить, что люди, не соглашающиеся с мнением большинства, боятся не столько допустить ошибку, сколько быть отвергнутыми группой.

Этот феномен, который Грегори Бернс называет «муками независимости», приводит к очень серьезным последствиям. Многие из самых важных гражданских институтов — например, выборы, суд присяжных, даже сама идея подчинения меньшинства большинству — зависят от голосов людей, выражающих свое несогласие с теми или иными сторонами этих институтов. Но если группа может в буквальном смысле слова изменить наше восприятие и если стремление иметь собственное мнение приводит к активизации примитивного, мощного подсознательного страха неприятия, в таком случае все эти институты намного более уязвимы, чем нам кажется. 

Однако я, конечно же, несколько упрощаю ситуацию с сотрудничеством посредством личных контактов. Ведь Стив Возняк все же работал вместе со Стивом Джобсом; без их совместной работы не было бы Apple. Любые взаимоотношения в паре (например, между матерью и отцом, между родителями и детьми) — это и есть акт творческого сотрудничества. 

В действительности, как показывают исследования, взаимодействие лицом к лицу создает такое доверие, которое невозможно в случае взаимодействия онлайн. К тому же результаты исследований свидетельствуют о том, что плотность населения определяет уровень инноваций: несмотря на все преимущества спокойных прогулок в лесу, сеть взаимодействий, предлагаемая городской жизнью, приносит пользу людям, живущим в больших городах. 

Я на собственном опыте испытала действие этого феномена. Готовясь писать эту книгу, я самым тщательным образом организовала себе домашний кабинет: в нем был письменный стол, шкафы для бумаг, место для компьютера и много естественного света. Но затем я почувствовала себя в этом кабинете слишком отрезанной от внешнего мира, поэтому ни разу не нажала на клавишу. Вместо этого я написала бóльшую часть книги на лэптопе, сидя в своем любимом кафе, расположенном недалеко от моего дома, где бывает довольно много посетителей. Я сделала это по тем самым причинам, которые могли бы назвать сторонники нового группового мышления: само присутствие других людей помогало моему разуму делать ассоциативные скачки. В кафе всегда было много людей, склонившихся над своими компьютерами, и, судя по выражению глубокой сосредоточенности на их лицах, я была не единственной, кто работал здесь. 

Однако это кафе стало моим офисом еще и потому, что у него были особые атрибуты, которых нет в современных школах и офисах. Благодаря царившей там атмосфере необременительного общения, когда каждый может приходить и уходить, когда пожелает, у меня не возникало никаких нежелательных контактов, и я могла «осознанно заниматься» написанием своей книги. Можно было поочередно играть роль то наблюдателя, то объекта наблюдений. Кроме того, я имела возможность контролировать среду, в которой я нахожусь. Каждый день я сама выбирала стол, за которым буду сидеть, — в центре зала или поближе к стене, в зависимости от того, хотела ли я, чтобы меня видели так же, как видела окружающих я сама. И еще у меня была возможность уйти, как только возникала необходимость в тихой и спокойной обстановке отредактировать то, что я написала за день. Как правило, я была готова сделать это через несколько часов работы в кафе — а не через восемь, 10 или даже 14 часов, которые большинство из нас проводят в офисах. 

Мне кажется, что выход из этой ситуации заключается не в том, чтобы отказаться от тесного сотрудничества, а в том, чтобы усовершенствовать подход к нему. Во-первых, следует найти такой способ взаимодействия между интровертами и экстравертами, при котором лидерские и другие задачи распределялись бы с учетом темперамента и врожденных сильных сторон. Согласно результатам исследований, самые эффективные команды представляют собой оптимальное сочетание интровертов и экстравертов; то же самое можно сказать и о многих руководящих структурах. 

Необходимо также создавать такую рабочую среду, в которой люди могли бы свободно вращаться в непрерывно меняющемся калейдоскопе взаимодействий и при этом уединяться в своем личном рабочем пространстве, когда им нужно сосредоточиться или просто побыть в одиночестве. Наши школы должны обучать детей навыкам взаимодействия с другими людьми — групповое обучение может быть весьма эффективным, если этот метод применяется правильно и в умеренном объеме. Однако детям нужно также предоставлять достаточно времени и дать им необходимую подготовку, чтобы они могли заниматься осознанной практикой самостоятельно. Очень важно признать, что многим людям (особенно интровертам, таким как Стив Возняк) нужны тишина и уединение, чтобы они могли выполнять свою работу на самом высоком уровне. 

В некоторых компаниях начинают понимать ценность тишины и уединения и организуют офисы с так называемой гибкой открытой планировкой, с изолированными рабочими местами, тихими зонами, зонами для неофициальных встреч, кафе, читальными залами, компьютерными уголками и даже «улицами», на которых люди могут пообщаться друг с другом в непринужденной обстановке, не мешая другим работать. 

В самом центре кампуса Pixar Animation Studios площадью около 6,5 гектара был построен атриум размером с футбольное поле, в котором есть почтовые ящики, кафетерий и даже ванные комнаты. Этот атриум предназначен для того, чтобы у сотрудников была возможность как можно больше общаться друг с другом в неформальной обстановке. В то же время в Pixar поддерживают стремление сотрудников обустраивать кабинеты, кабинки, письменные столы и рабочие зоны по своему усмотрению, украшая их так, как они сами пожелают. 

В компании Microsoft у многих сотрудников тоже есть персональные кабинеты, но в них установлены раздвижные двери, разборные стены, а также предусмотрены другие возможности, для того чтобы их обитатели сами могли решать, когда они хотят работать вместе с коллегами, а когда им необходимо уединиться, чтобы поразмышлять над той или иной задачей. 

Мэт Дэвис, который занимается исследованиями в сфере системного дизайна, сказал мне, что такая организация рабочего пространства приносит пользу как интровертам, так и экстравертам, поскольку обеспечивает больше возможностей для уединения, чем в офисах с традиционной открытой планировкой. 

Допускаю, что Стив Возняк тоже одобрил бы такой подход. Прежде чем Воз занялся созданием персонального компьютера Apple, он разрабатывал калькуляторы в компании HewlettPackard. Ему нравилась эта работа — отчасти потому, что в HP можно было без проблем пообщаться с коллегами. Каждый день в 10 часов утра и в два часа дня менеджеры выкатывали на столике пончики и кофе, чтобы люди могли побеседовать друг с другом и обменяться идеями. Эти встречи отличались тем, что проходили в спокойной, раскованной обстановке. В автобиографии Стив Возняк вспоминает о компании HP как о меритократии, в которой не имело значения, как ты выглядишь, никто никого не вынуждал играть в светские игры и в которой никто не заставлял Стива переключаться с любимой работы инженера на управление. Именно это и означала для Воза совместная работа — возможность съесть пончик и обменяться блестящими идеями со своими спокойными, не склонными судить других, плохо одетыми коллегами, которые нисколько не возражали, когда он удалялся в свою кабинку, чтобы заняться делом.