Нужны ли компаниям молодые управленцы и как сотрудникам преодолевать стереотипы

В Москве 29 июня прошла конференция «Успех к 30: взгляд на новый мир» — форум молодых талантов, который объединил участников списка Forbes «30 до 30» за все четыре года его существования в России: успешных топ-менеджеров, предпринимателей, деятелей спорта, науки и искусства, представителей медиасферы.

На второй сессии форума «Диалог поколений. Нужны ли компаниям молодые управленцы» собрались успешные топ-менеджеры крупных компаний и участники списков Forbes «30 до 30» за всю историю существования рейтинга — врачи и управленцы в творческих и IT-компаниях. Вместе с модератором сессии, руководителем проекта «30 до 30» в России, заместителем главного редактора Forbes Анастасией Карповой участники обсудили, как преодолеть стереотипы о возрасте и неопытности и какие риски есть у компаний, нанимающих молодых управленцев. В дискуссии приняли участие заместитель директора по медицинской части Клиники высоких медицинских технологий им. Н. И. Пирогова, хирург-онколог, главный онколог клиники Ростислав Павлов («30 до 30» — 2021), CPO Yango Андрей Кругляк («30 до 30» — 2022), генеральный директор S7 Group Татьяна Филева, управляющий директор КБ «Стрелка» Александра Чечёткина («30 до 30» — 2022), генеральный директор «Русской Фитнес Группы» и сети фитнес-клубов World Class Николай Прянишников, генеральный директор 2GIS Александр Сысоев, вице-президент, директор по цифровой идентичности «Ростелеком» Иван Беров. 

Forbes публикует выдержки самых интересных и полезных фрагментов беседы. 

Кто должен управлять компанией: молодой талант или опытный мастодонт?

Татьяна Филева: «Изначально важны другие качества, не возраст. Хотя есть качества, присущие в том или ином возрасте. Например, более молодой человек будет более гибким, выносливым. В любом случае, у него будет больше сил, он больше открыт каким-то изменениям. 

Человек старше, у него уже другие качества, это больше в том числе и надежность, и опыт, который позволяет тебе не допускать тех ошибок, которые ты допускал. В группе компаний S7 у нас 16 компаний. И во многих из них я являюсь председателем совета директоров. И когда мы рассматриваем генерального в ту или иную компанию, мы смотрим на специфику компании и специфику внешней среды. Например, если это операционная компания, где самое главное — это безопасность, соблюдение регламентированных правил, надежность операций, то здесь не подходит молодой руководитель, потому что он готов на себя брать больше рисков. Мы не хотим брать больше риска в данных компаниях. Когда мы говорим про компании, которые задают некоторые тренды на изменения, например хэдовая компания, здесь мы как раз смотрим в сторону более молодых, потому что они более гибкие, они готовы брать больше риска, они готовы внедрять новые штуки. И тут вопрос ошибки: если в операционной компании ошибка стоит жизни людей, то в коммерческих компаниях, о которых я говорила, ошибка стоит денег. Вот деньги заплатить можно! И здесь мы всегда стараемся продвигать молодых руководителей».

Александр Сысоев: «Мой опыт говорит о том, что классно привлекать молодых людей к управлению компанией. У меня (в 2GIS. — Forbes) команда топов встала у руля, когда им  всем было до 30 лет, и я очень доволен. Но практика наша показывает, что очень здорово, когда есть пара: у опытного руководителя появляется хорошая молодая правая или левая рука. Пара — опытный и молодой-горячий — прямо прекрасно работает. Но я в целом концептуально за то, чтобы учить молодых, потому что на нашем рынке, это вообще всегда динамичность, драйв, и тут некогда костенеть».

Возраст и запал руководителя — есть ли зависимость

Иван Беров: «Запал — это вообще свойство нервной системы, поэтому он в целом не зависит от возраста, он либо есть, либо его нету. Хотя его можно культивировать и воспитать. Есть такая хорошая поговорка про то,  что опыт приходит с возрастом, но иногда возраст приходит один. Поэтому если вы такой драйвовый по жизни, с самого рождения, то вряд ли вы это растеряете по дороге. Но если вернуться к ключевому вопросу относительно молодых управленцев, кто должен, сегодня возглавлять компанию… Для меня, например, сегодня вопрос — хочет ли молодой специалист действительно быть управленцем? Потому что управленец — это зачастую, не про продукт, не про креатив, не про какие-то супер выдающиеся достижения, а про достаточно суровую административную операционную деятельность. Часто молодые люди, которые приходят даже к нам на работу, сталкиваются с реальностью и сильно разочаровываются в функции управленца, и уходят куда-то в продукты, в проектной команды, стартапы. И это для нас тоже очень интересный вопрос, кто же должен руководить компанией? Есть цифровые компании, есть госкорпорации, и операционный риск везде разный. В паре опытный мастодонт и супер инновационный, креативный, молодой и  талантливый предприниматель всегда будут гораздо более успешны, нежели чем каждый из них по отдельности».

Что самое сложное для молодого руководителя

Андрей Кругляк: «Те проблемы, которые у меня были, когда я стал руководителем, больше связаны не с возрастом, а с тем, что не было опыта работы конкретно в этом месте. Мне кажется, что все проблемы скорее от того, что ты не успел вовремя попасть куда-то, где есть те, кто тебя быстро всему научит. И мне здесь повезло, у меня было очень много руководителей, я успел за пять лет поработать со всеми СЕО компании «Яндекс.Такси», они менялись каждый год, и каждый из них вырастал все дальше. И мне кажется, что попасть в компанию, в которой ты очень быстро растешь на своём опыте, много и интенсивно работая над разными задачами — это самое крутое, это мне очень помогло». 

Александра Чечёткина: «Я тут сижу как победитель рейтинга в категории «Управление», но, честно говоря, это потому, что архитектуры просто не было как категории в этом рейтинге. Все время приходится балансировать: одно дело, тебе нужно вести довольно большие проекты, другое дело, все время хочется вместе с командой посидеть на четырехчасовых воркшопах, нарисовать мастер-план, как возникнет здание, но часто на это не хватает времени». 

Ростислав Павлов: «Я управляю крупным департаментом, у нас порядка 50 медицинских сотрудников, из них 15 врачей, и в год мы вылечиваем более 7000 пациентов с четвертыми стадиями онкологии, сложными метастатическими поражениями. На самом деле, управленец и хирург, это развилка очень сложно совмещаемая. Например, в Америке ты становишься управленцем поневоле, когда приходит время, ты становишься head of department, и дальше начинаешь управлять отделением. Молодость — это недостаток, который очень быстро проходит. Но каким бы сильным у меня не был hard skills, soft skill, у меня нет опыта. Опыт — это только время, мы его никак не получим. Поэтому, например, у меня в команде мой заведующей отделением, ему 60 лет, мы прекрасно с ним ладим, хоть он у меня по факту в подчинении, но мы партнеры, поэтому у меня выстроена система партнёрства между врачами, между коллективом и руководством. Потому что только так можно добиваться новых вершин, брать новые задачи и лечить большое количество пациентов, и помогать им побеждать самые тяжёлые стадии онкологических заболеваний».

Чем рискует компания, назначая молодых управленцев

Николай Пряничников: «Было тут сказано про двоевластие: молодой и опытный. Делюсь своим опытом — во главе компании двоевластие очень вредно, особенно в России. Я для себя сформулировал 7 принципов или требований к современному руководителю и к возрасту. 

Первое требование — это то, что иностранцы называют словом curiosity, любопытство, любознательность, склонность к тому, чтобы изучать что-то новое. Здесь, конечно, возраст помогает. Молодой человек по определению быстрее все осваивает, но если и опытный человек склонен к тому, чтобы изучать, смотреть и так далее, это тоже может работать. Второе требование — people—менеджмент, руководитель компании — это руководитель людьми, и на самом деле за свою 20-летнюю карьеру топ-менеджером я понял самый главный принцип: назначить правильных людей, сплотить их в команду, и они уже будут добиваться результатов. Третий пункт — стратегическое видение, куда идём. На самом деле, здесь может и молодой, и опытный руководитель  быть одинаково успешными. Четвертое — решительность и смелость в принятии решений в условиях изменений, в условиях неопределенности. Пятое — профессионализм и постоянное развитие, здесь опыт тоже помогает. Шестое — зрелость, баланс саморазвития, то есть насколько гармоничный сам человек. И наконец, последнее, седьмое — это энергия. На самом деле, энергия — это один из плюсов, она тоже может быть как у молодых, так и опытных, поэтому резюме такое: если руководитель соответствует этим всем требованиям, молодой или опытный, будет все хорошо, не соответствует, соответственно, будут проблемы».

Как сломать стереотип, что молодой сотрудник не может быть эффективным управленцем и менеджером

Татьяна Филева: «Мне кажется, что стереотип, в первую очередь, должен ломать сам человек своей работой, своими достижениями. Но если мы говорим про компанию, то компания должна дать ему возможность себя показать. Дальше уже дело за ним, будет он ломать стереотипы или нет. И еще компания должна показывать истории успеха тех, кто все-таки ломает стереотипы. И здесь во многом зависит от культуры компании, и вот это очень важно, и через это практически невозможно прорваться, если ты даже очень талантливый. Надо понимать, что в любом случае у более молодых руководителей ошибок будет больше, это нормально. И вот готовность платить за эти ошибки, которые в будущем сильно окупятся, на самом деле, это формирование культуры, то есть должна быть внутри культура компании. И второе — если ты молодым и талантливым не даёшь возможность роста, развития, то они либо уйдут и заберут твой рынок, и сделают все сами… Поэтому я считаю, что очень важно давать расти, это тоже культура компании — давать рост. А дальше ломать стереотипы, но это, наверное, уже за непосредственно человеком, который получил эту возможность».

Александр Сысоев: «У нас есть абсолютно понятный и прозрачный трекшн, у нас в каждом подразделении есть гид по карьере, я говорил, что у нас есть ряд топов, которые 15 лет проработали и которые приходили на самые низкие должности картографа, веб-верстальщика. И ребята выросли до топ-менеджеров большой компании, и мы специально этот путь простраиваем, у нас есть свой корпоративный университет, учебный центр, прекрасно разработанные курсы, и мы всячески поддерживаем ребят, которые хотят расти. И мы сознательно культивируем культуру роста людей внутри компании. За последние 10 лет мы ни одного внешнего топа не взяли, мы вырастили только внутренних ребят, и мы это продолжаем делать». 

Александра Чечёткина: «Мне каким-то невероятным образом повезло, потому что у нас в компании все управляющие директора женщины, и они были выбраны управляющими директорами явно не по этому признаку. Самый главный рецепт, мне кажется, это просто уверенно делать на максимальном качестве задачу, ради которой вас, собственно, позвали, и через какое-то время, даже если вначале было какое-то неприятие, все развернётся в обратную сторону». 

Николай Пряничников: «В принципе, мы все хотим назначать молодых на руководящие позиции. Я думаю, что это объективно — и акционеры хотят, и генеральные директора хотят, и так далее. Но мы все думаем о рисках, поэтому сразу начинаем смотреть, а как будет вести себя человек, какой у него был опыт и так далее. Например, когда я смотрю резюме классного управленца, у него все очень сладенько: родители устроили в университет, он спокойно его закончил, пришел в одну компанию, там спокойно работал, ничего у него в жизни такого не было. У меня появляется вопрос — как он справится со сложностями? А вот если у молодого человека есть уже опыт, он создал какой-то проект, сам не просто пришел в компанию, а что-то сделал сам руками, он в какой-то крутой команде работал, он переходил из проекта в проект, у него есть жизненный какой-то опыт, тогда риски меньше, и добро пожаловать на управленческую позицию». 

Андрей Кругляк: «Я главный стереотип сейчас тут услышал от нескольких спикеров: почему-то все говорят, что если человек постарше, то ему интересно заниматься процессами, что-то там где-то налаживать. Я за молодых скажу, молодые бывают душнилами дикими просто, невероятными. И это не связано с возрастом! У нас есть ребята-аналитики, в целом ученые, им интересно делать их работу, что-то исследовать, и они могут копаться в данных очень долго. Мне кажется, что иногда надо нанимать на скучную работу молодых ребят, которым она будет интересна, потому что они смотрят на мир по-другому, а на энергичную работу иногда надо нанимать ребят, которым сейчас 40 лет, потому что у них еще драйва гораздо больше, чем у молодых, они готовы сорваться и поехать, не знаю, в Латинскую Америку запускать сервис доставки, оставив здесь свои семьи и так далее. Мне кажется, вот это важно». 

Какие навыки необходимы молодому управленцу? 

Андрей Кругляк: «Мне кажется, что для любого человека, который пытается управлять и работать с людьми, самое важное понимать, что это твои подчинённые, может быть, на стафе, но в реальности это не так. В реальности это люди, с которыми ты что-то вместе делаешь, и тебе любой человек в любой момент придет и скажет, что ты делаешь что-то не так. Нужно просто это принять, что ты растешь не чтобы стать большим и говорить всем другим, как что-то делать, а чтобы компанию растить дальше, за счет разных талантов, нанимает разных людей. Мне кажется, что для молодого человека важно себя поместить в такую структуру, которая на него будет постоянно давить, в который будут постоянно разные штуки происходить, к которым он не готов. И тогда он быстро научится и быстро набьёт шишки, потому что можно 15 лет где-то отработать и делать одно и тоже каждый день, и ты не вырастешь, ты будешь слабее, чем человек, который за два года поездил по куче стран, запустил кучу бизнесов и работал по 12 часов в сутки. Мне кажется, что надо доставлять себе дискомфорт, пока вы можете его переносить, он очень быстро развивает».

Иван Беров: «Я, например, всегда ищу какое-то содержание и контекст в том, что я делаю. Если я во внутренней гармонии и комфорте, то мне очень хорошо и легко дается преодоление любых преград и достижение любых поставленных целей. Но очень часто в поиске работы и своего места на этой планете, забываем об этом контексте. Контекст можно найти везде — в архитектуре, и авиа-отрасли, в телеком- бизнесе и так далее. Главное, чтобы вы с ним были внутренне в комфорте. И второе: чем четче вы представите, что вы хотите, тем больше вероятность того, что вы это получите». 

Александра Чечёткина: «В первую очередь, это стремление постоянно улучшать свои профессиональные знания, кем бы ты ни руководил и в какой области, постоянно изучать, что происходит на рынке, какие есть другие продукты. И постоянно сравнивать свой продукт — какой он был раньше, и куда ты можешь дальше его двигать. Минимальную планку качества нужно все время повышать. Это довольно серьёзный навык, потому что многие, достигнув определённой планки, потом долго никуда не двигаются, это и есть эффект пробки. Второе, это, наверное, гибкость, то есть возможность действительно адаптироваться к изменениям во времени, будь то изменения внутри компании, изменения на рынке, изменения просто самого запроса к продукту, который ты производишь. И третье, я бы назвала некий soft power, то есть умение создавать насколько здоровую обстановку в команде и в компании, которая позволит каждому человеку раскрывать свои возможности, свои навыки просто в максимуме. Не все люди могут действительно выстреливать в такой сложной и, в каком-то смысле, даже конфликтной для себя обстановке. Некоторым действительно нужна здоровая атмосфера. Поэтому я вижу силу в этом». 

Александр Сысоев: «Я считаю, два главных качества — это умение быть гибким, что очень непросто, и умение строить команду. Только с командой мы можем сделать какое-то большое, великое дело. Самое главное для современного руководителя — умение строить команду, а дальше мы в эту команду привлечем супер специалистов, которые разберутся с рынками, что-нибудь еще сделают хорошее». 

Ростислав Павлов: «У меня есть такое правило «три «К». Это культура, качество и команда. Если все три «К» ты развиваешь, ты движешься, все у тебя будет хорошо. И важный момент, что лидер это человек, у которого есть фолловеры, последователи. А руководитель или заведующий — это человек, у которого есть подчинённые. Если смотреть на такой strategic vision на несколько десятилетий вперед, то только фолловеры и инфлюенсеры, люди, которые разделяют твою культуру и которые дальше готовы её транслировать, могут создавать что-то большое, что-то правильное и важное для общественности». 

Николай Пряничников: «Я от себя добавлю акцент на passion, любви к своему делу. Эта любовь к твоему делу, она дальше двигает все остальное. Кого мы будем назначать на позицию, человека, который активно хочет, с энергией будет изучать, развиваться, преграды все преодолевать? Конечно, его! Или того, кто грустит, сам не знает, все время ищет каких-то оправданий, обвиняет всех коллег вокруг — таких же много! Надо любить свое дело и преодолевать препятствия, и тогда у тебя все сложится. Но над этим надо работать! Ты вначале должен вложиться, ты должен поработать, потом у тебя успех, этот успех тебя мотивирует, ты себя немножко еще заводишь, тогда у тебя все получается. Вот это всем желаю». 

Татьяна Филева: «Я, наверное, еще добавлю, что в новых обстоятельствах важна большая решительность и готовность брать ответственность. Мое поколение и поколение после нас — с другими ценностями, нам важна социальная составляющая больше, нам очень важна не только коммерция, но и смысл, больше в любом случае, чем было в предыдущем поколении. Это не значит, что им это совсем не важно, просто у них чуть другие ценности, и мне кажется, это ценности, которые будут двигать наше будущее вперед, и следующие 30 лет (или 20 лет, или 15) мы будем строить то, какое будет будущее. Поэтому в текущей ситуации, мне кажется, мы должны быть решительней и понаглей, и где-то их (старшее поколение. — Forbes) просто подвинуть».